標桿房地產企業(yè)運營模式實用教案

1、課程目標n “運營管理”管什么？n 如何做好計劃運營管理？n 如何搭建(d jin)匹配的運營管理體系？第1頁/共146頁第一頁，共147頁。課程(kchng)構架第一部分：房地產企業(yè)運營(ynyng)管理解析 什么是運營管理？運營管理管什么？在企業(yè)的不同發(fā)展階段選擇什么樣的運營管控(un kn)模式最合適？第二部分：如何構建房地產企業(yè)計劃管理體系 結合案例分析，從房地產企業(yè)的計劃體系策劃、計劃的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等環(huán)節(jié)找到計劃管理的對策和方法。第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產項目管理體系 以房地產開發(fā)流程為主線，系統(tǒng)地分析房地產項目運營管理過程中的重點、難點并提出一些相應的解決方案。第2

2、頁/共146頁第二頁，共147頁。目錄(ml)第一部分(b fen)：房地產企業(yè)運營管理解析 第二部分：如何(rh)構建房地產企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產項目管理體系 第3頁/共146頁第三頁，共147頁。2、國內房地產企業(yè)(qy)運營管控模式發(fā)展的歷程及特點； 3、房地產企業(yè)如何(rh)根據(jù)自身特點選擇合適的運營管控模式； 1、什么是運營(ynyng)管理？運營(ynyng)管理管什么？第4頁/共146頁第四頁，共147頁。先從房地產項目的管理(gunl)目標談起房地產項目(xingm)主要評價指標財務緯度指標財務緯度指標收益類：凈利潤凈利潤/結轉收入/結轉成本效率類：

3、銷售凈利潤率銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產類：NPV資金類：經營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務/工程維修 等的客戶滿意度客戶滿意度運營緯度指標運營緯度指標進度：關鍵節(jié)點的達成進度：關鍵節(jié)點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、成本目標成本目標的達成能力緯度指標能力緯度指標人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升第5頁/共146頁第五頁，共147頁。項目開發(fā)、經營(jngyng)目標責任書案例項項 目目數(shù)數(shù) 值值備

4、備 注注除地價外項目總成本目標除地價外項目總成本目標68052包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務費用、營業(yè)包括建安成本、管理費用、營銷費用、財務費用、營業(yè)稅和土地增值稅稅和土地增值稅單位銷售面積建安成本單位銷售面積建安成本4417銷售總收入銷售總收入173959稅后凈利潤稅后凈利潤17718銷售凈利率銷售凈利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381項目從拿地到開盤時間項目從拿地到開盤時間10個月個月項目月均去化速度項目月均去化速度80套套可用月均去化（

5、套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示項目開發(fā)周期項目開發(fā)周期25個月個月參照集團頒布之項目基準開發(fā)周期參照集團頒布之項目基準開發(fā)周期項目設計周期項目設計周期150天天從拿地施工圖完成時間，參照集團技術管理部相關標從拿地施工圖完成時間，參照集團技術管理部相關標準準項目(xingm)的基本經濟指標 第6頁/共146頁第六頁，共147頁。什么是運營管理？ 從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取(ciq)的各種管理手段”。 房地產項目目標(mbio)（財務、客戶、運營、能力等目標(mbio)） 人 + 錢+ 土地(td)運營管理帶來的疑問運營管理管什么？

6、誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？ 第7頁/共146頁第七頁，共147頁。先從項目管理學角度看一下(yxi)一般項目管理“九大領域”管什么？知識領域知識領域管理目標管理目標管理內容管理內容項目整體管理項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制進行整體規(guī)劃，執(zhí)行和控制進行整體規(guī)劃，執(zhí)行和控制項目范圍管理項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情保證項目完整地做項目該做的事情明確定義項目該干哪些事情，并進行控制明確定義項目該干哪些事情，并進行控制項目時間管理項目時間管理保證項目按進度計劃完成保證項目按進度計劃完成編制項目各類進度計劃，并進行控

7、制編制項目各類進度計劃，并進行控制項目費用管理項目費用管理保證項目按預算完成保證項目按預算完成編制項目費用預算，并進行控制編制項目費用預算，并進行控制項目質量管理項目質量管理保證項目工作成果的質量保證項目工作成果的質量確定成果的質量標準，執(zhí)行標準，檢驗工作確定成果的質量標準，執(zhí)行標準，檢驗工作項目人力資源管理項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用保證人力資源最有效地被利用規(guī)劃項目的組織結構和人員，組成團隊并進規(guī)劃項目的組織結構和人員，組成團隊并進行團隊建設行團隊建設項目溝通管理項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通保證項目有良好的信息溝通規(guī)劃并進行項目信息的收集、發(fā)布，評估項規(guī)劃并進行項目信

8、息的收集、發(fā)布，評估項目的執(zhí)行狀況目的執(zhí)行狀況項目風險管理項目風險管理保證項目受到的風險損失最小保證項目受到的風險損失最小識別、分析風險，制定應對措施，監(jiān)控風險識別、分析風險，制定應對措施，監(jiān)控風險項目采購管理項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或服務服務規(guī)范采購的全過程：采購計劃、采購管理、規(guī)范采購的全過程：采購計劃、采購管理、合同管理等合同管理等第8頁/共146頁第八頁，共147頁。房地產項目運營管理基于(jy)項目管理“九大知識領域”的管理內容，更體現(xiàn)實戰(zhàn)性知識領域知識領域管理目標管理目標管理內容（運營管理范疇）管理內容（運營管理

9、范疇）項目整體管理項目整體管理保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行保證項目有良好的整體計劃，并得到執(zhí)行和控制和控制明確項目的總體目標，并通過運營管理手段促使其順利明確項目的總體目標，并通過運營管理手段促使其順利達成達成項目范圍管理項目范圍管理保證項目完整地做項目該做的事情保證項目完整地做項目該做的事情建立權責手冊，明確項目的權則及各專業(yè)的分工建立權責手冊，明確項目的權則及各專業(yè)的分工項目時間管理項目時間管理保證項目按進度計劃完成保證項目按進度計劃完成編制并確定項目各類進度計劃，并通過計劃管理手段進編制并確定項目各類進度計劃，并通過計劃管理手段進行有效控制行有效控制項目費用管理項目費用管理保證項

10、目按預算完成保證項目按預算完成編制項目費用預算（營銷費用、管理費用），明確項目編制項目費用預算（營銷費用、管理費用），明確項目成本目標，并進行控制成本目標，并進行控制項目質量管理項目質量管理保證項目工作成果的質量保證項目工作成果的質量明確各階段的成果，建立各階段成果質量管理機制，并明確各階段的成果，建立各階段成果質量管理機制，并進行有效控制進行有效控制項目人力資源管理項目人力資源管理保證人力資源最有效地被利用保證人力資源最有效地被利用根據(jù)自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構架根據(jù)自身特點，選擇合適的運營管控模式及組織構架項目溝通管理項目溝通管理保證項目有良好的信息溝通保證項目有良好的信息溝

11、通建立項目報告及會議溝通機制并有效執(zhí)行建立項目報告及會議溝通機制并有效執(zhí)行項目風險管理項目風險管理保證項目受到的風險損失最小保證項目受到的風險損失最小建立會議決策、風險預警機制并有效執(zhí)行建立會議決策、風險預警機制并有效執(zhí)行項目采購管理項目采購管理保證項目能以合理的價格取得質量合格的保證項目能以合理的價格取得質量合格的產品或服務產品或服務建立規(guī)范的招標采購流程并有效執(zhí)行建立規(guī)范的招標采購流程并有效執(zhí)行第9頁/共146頁第九頁，共147頁。說明及圖例：、房地產開發(fā)業(yè)務劃分為七個階段(jidun)：項目論證、項目策劃、設計管理、采購管理、 工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。：代表(dibio)關

12、鍵里程碑：代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動(hu dng)的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。房地產項目主開發(fā)流程項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至具備預售條件工 程 施 工至 竣 工 驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事

13、務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結算入伙事務管理客服報建建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產預售許可證產權初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理第10頁/共146頁第十頁，共147頁。房地產項目開發(fā)流程(lichng)特點：三多（多專業(yè)-7、多階段-7、多關鍵活動-超過50）房地產項目的特點：周期：項目運作時間長繁雜性：內外部接口多方式(fngsh)：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數(shù)多結果：一次性，遺憾多很多房地產公司在咨詢(zxn)公司的幫助下開始擴充分完善運營管理職能

14、應對項目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題第11頁/共146頁第十一頁，共147頁。一些房地產企業(yè)運營(ynyng)管理職能的設置情況-1華遠華遠運營管理部（運營管理部（06年的職能）年的職能）p 組織管理組織管理p 計劃管理計劃管理p 資本運作與管理資本運作與管理p 商業(yè)經營管理商業(yè)經營管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首創(chuàng)首創(chuàng)運營管理中心（運營管理中心（05年的職能）年的職能）p 項目經營計劃管理項目經營計劃管理p 項目實施監(jiān)察管理項目實施監(jiān)察管理p 合作供應商管理合作供應商管理p 業(yè)務流程管理業(yè)務流程管理p信息化管理信息化管理世茂世茂運營管理部（運營管理部（06年的職能）年的職能）

15、p 綜合計劃管理綜合計劃管理p 部門績效評估部門績效評估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理華潤華潤運營管理部（運營管理部（07的職能）的職能）p 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理p 項目計劃運營管理項目計劃運營管理p 客戶滿意度管理客戶滿意度管理p 銷售定價管理銷售定價管理第12頁/共146頁第十二頁，共147頁。一些房地產企業(yè)運營管理(gunl)職能的設置情況-2運營管理運營管理p 負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發(fā)運行情況；p 針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調，

16、推動項目開發(fā)計劃、任務的完成；針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協(xié)調，推動項目開發(fā)計劃、任務的完成；p 負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；負責組織對集團公司所屬項目進行聯(lián)合檢查，并督促檢查問題的落實；p 建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發(fā)布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；項的處理情況等內容）；p 建立并完善運營風險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導

17、參考決策；建立并完善運營風險監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；p 負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理；計劃管理計劃管理p 負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略組織編制集團三三年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃；年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃；p 負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控、檢查和考核；p 負責組織項目總體計劃的編制；負

18、責檢查、協(xié)調項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協(xié)調項目總體開發(fā)計劃的執(zhí)行和考核；p 負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關鍵節(jié)點變更；負責審核下屬公司的項目總體開發(fā)計劃及計劃關鍵節(jié)點變更；p 負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調；負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行情況的監(jiān)控、檢查和運營協(xié)調；p 負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執(zhí)行進度狀況的考核，參與集團績效考評會；流程管理流程管理p 負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根

19、據(jù)集團公司變革需要進行修訂；負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據(jù)集團公司變革需要進行修訂；p 負責管理體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負責管理體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；p 負責檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；負責檢查和監(jiān)督管理體系文件的執(zhí)行情況，組織流程的優(yōu)化工作；會議、信息管理會議、信息管理p 負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦；負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦；p 負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工

20、作；負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作；p 負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發(fā)等工作IT管理管理p 集團整體信息平臺的技術性規(guī)劃與實施；集團整體信息平臺的技術性規(guī)劃與實施；p 集團集團/ /各城市各城市/ /各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購；各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購；p 負責公司信息安全和信息權限設定負責公司信息安全

21、和信息權限設定第13頁/共146頁第十三頁，共147頁。運營管理管什么(shn me)？ 通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經營目標實現(xiàn)的各要素設定(sh dn)項目基準開發(fā)、經營目標運運 營營 管管 理理管理范疇管理范疇管理措施管理措施管理目標管理目標項目投資決策及收益項目投資決策及收益跟蹤跟蹤參與投資決策，實施全過程項目參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤收益跟蹤科學決策，降低投資風險；科學決策，降低投資風險；項目收益控制項目收益控制項目成果管理項目成果管理項目各階段的成果管理項目各階段的成果管理+項目后項目后評估成果評估成果降低運營風險，提升項目降低運營風險，提升項目質量質

22、量進度計劃管理進度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調項目計劃、管理計劃的管理協(xié)調提升項目運營效率提升項目運營效率運營決策管理運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）運營例會等）提高決策效率提高決策效率目標成本管理目標成本管理目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與分目標成本、動態(tài)成本的跟蹤與分析析成本目標的動態(tài)即時控制成本目標的動態(tài)即時控制資金、預算管理資金、預算管理預算的編制及滾動控制預算的編制及滾動控制防范資金風險，提高資金防范資金風險，提高資金使用效率使用效率實現(xiàn)預定項目基準開發(fā)、經營(jngyng)目標第14頁/共146頁第十四頁，共147頁。運營管理(gu

23、nl)管的重點: PTQC Performance Time Quality ConferenceP：運營績效（設定跟蹤評估）T：時間節(jié)點管理（項目進度(jnd)計劃管理）Q：質量管理（成果管理）C：決策管理（運營會議管理）第15頁/共146頁第十五頁，共147頁。運營管理職能設置 與企業(yè)(qy)設定項目成功的標尺有關（項目成功項目管理成功企業(yè)(qy)成功）財務緯度指標財務緯度指標收益類：收益類：凈利潤凈利潤/結轉收入結轉收入/結轉成本結轉成本效率類：效率類：銷售凈利潤率銷售凈利潤率/投資收益率投資收益率IRR/成本利潤率成本利潤率資產類：資產類：NPV資金類：經營性現(xiàn)金流資金類：經營性現(xiàn)金流

24、/資金平衡時間資金平衡時間客戶緯度指標客戶緯度指標項目品牌：知名度項目品牌：知名度/認知度認知度/美譽度美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設計客戶滿意度：規(guī)劃設計/銷售服務銷售服務/工程質量工程質量/物業(yè)服務物業(yè)服務/工程維修工程維修 等的客戶滿意度等的客戶滿意度運營緯度指標運營緯度指標進度：關鍵節(jié)點的達成進度：關鍵節(jié)點的達成質量：設計圖紙、工程質量等質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發(fā)生重大安全事故安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、專業(yè)管理：銷售目標的達成、成本目標成本目標的達成的達成能力緯度指標能力緯度指標人員的培養(yǎng)，人員能力的提高人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)

25、項目管理的提升知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升第16頁/共146頁第十六頁，共147頁。運營(ynyng)管理職能設置 根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個發(fā)展階段計劃管理型計劃管理型管理型運營體系管理型運營體系專業(yè)型運營體系專業(yè)型運營體系 計劃管理計劃管理計劃管理計劃管理運營績效管理運營績效管理關鍵決策管理關鍵決策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關鍵決策管理關鍵決策管理信息與知識管理信息與知識管理計劃管理計劃管理運營績效管理運營績效管理關鍵決策管理關鍵決策管理流程管理流程管理階段成果管理階段成果管理關鍵決策管理關鍵決策管理信息與知識管理信息與知識管理投資決策管理投資決策管理目標成本管理

26、目標成本管理資金預算管理資金預算管理第17頁/共146頁第十七頁，共147頁。n 企業(yè)運營管理負責人應該具備哪些主要素質？n 企業(yè)如何選擇(xunz)、培養(yǎng)運營管理人才？ 課題(kt)討論第18頁/共146頁第十八頁，共147頁。2、國內房地產企業(yè)運營管控模式發(fā)展的歷程(lchng)及特點； 3、房地產企業(yè)如何根據(jù)自身特點選擇合適(hsh)的運營管控模式； 1、什么是運營(ynyng)管理？運營(ynyng)管理管什么？第19頁/共146頁第十九頁，共147頁。國內房地產企業(yè)發(fā)展的歷程(lchng)四個階段p 第一階段是單項目管理階段；p 第二階段是同城市下的多項目管理階段；p 第三階段是多城

27、市下的多項目管理階段；p 第四個階段是多城市多項目區(qū)域化管理階段；（這時候，因為城市公司的數(shù)量已經超出(choch)了集團總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區(qū)并成立區(qū)域總部進行區(qū)域化管理 ）第20頁/共146頁第二十頁，共147頁。國內大型房地產企業(yè)(qy)發(fā)展階段解析 2010年1月20日，公司正式注冊營業(yè)，名稱為“武漢市*工業(yè)村建設服務公司” ； 2011年1月，公司更名為“武漢市*區(qū)*實業(yè)開發(fā)公司” 2011年1月，公司取得房地產經營權，并獲取(huq)第一個房地產開發(fā)項目 2011年3月，公司總部遷至*區(qū)*大廈 2011年5月，*物業(yè)公司成立； 2011年7月，將*工業(yè)村正式定

28、名為“*工業(yè)區(qū)”村辦企業(yè)(qy)項目公司第21頁/共146頁第二十一頁，共147頁。 2009年1月，公司更名為“武漢市*實業(yè)開發(fā)(kif)總公司”；同年5月，公司更名為“*實業(yè)開發(fā)(kif)總公司” 2009年，*集團第一個住宅小區(qū)“*花園”推向市場； 2009年5月，公司向武漢市體改辦提出申請，進行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點”，并得到批準； 2010年，“*海景花園”公開發(fā)(kif)售； 2010年2月，公司第一批員工持股認購工作完成； 2010年2月，公司完成股份制改造后，定名為“*（集團）股份有限公司”國內大型房地產企業(yè)發(fā)展(fzhn)階段解析項目(xingm)公司同城市多項目房地產公司

29、第22頁/共146頁第二十二頁，共147頁。國內大型房地產企業(yè)發(fā)展階段(jidun)解析同城市(chngsh)多項目房地產公司多城市多項目(xingm)房地產公司 1997年11月，公司發(fā)行新股，香港深業(yè)控股有限公司認購5040萬股，成為公司的第二大股東； 武漢地產開發(fā)：*海景花園、*海灣花園、*翠園銷售勢頭良好；1999年，深圳市*置業(yè)顧問有限公司正式成立 2000年*集團北京分公司注冊成立，2001年北京公司獲取2個項目。 2001年1月，*集團在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬股，同年4月12日，正式在上海證券交易所掛牌上市。 2002年上海公司成立并獲取2個項目第23

30、頁/共146頁第二十三頁，共147頁。國內大型房地產企業(yè)發(fā)展階段(jidun)解析 2003年武漢、東莞、珠海公司成立；東莞、珠海公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，武漢公司為集團直屬城市(chngsh)公司； 2004年增發(fā)1億股，募集資金9億元 2005年天津公司、廣州公司、西安公司、寧波公司成立；天津公司歸屬北京區(qū)域公司管理，廣州公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，寧波公司歸屬上海區(qū)域公司管理，西安公司為集團直屬城市(chngsh)公司； 2006年佛山公司、沈陽公司成立；佛山公司歸屬深圳區(qū)域公司管理，沈陽公司為集團直屬城市(chngsh)公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均歸屬上海區(qū)域公司管理；

31、2007年增發(fā)1.7億股，募集資金35億元；多城市(chngsh)多項目房地產公司多城市多項目區(qū)域化管理階段第24頁/共146頁第二十四頁，共147頁。房地產企業(yè)在不同發(fā)展階段(jidun)中經常會遇到哪些問題？單項目管理階段 老板不滿意，員工很無奈 核心員工跳槽，項目階段性陷入不利 老板的意志與職業(yè)經理人的專業(yè)(zhuny)之間的尷尬。第25頁/共146頁第二十五頁，共147頁。房地產企業(yè)(qy)在不同發(fā)展階段中經常會遇到哪些問題？同城市多目管理階段 管不過來，領導越大越忙 范過的錯誤繼續(xù)范，感覺不會出問題(wnt)的地方老出問題(wnt) 多變，計劃不如變化快 不知道的事情越來越多。第26

32、頁/共146頁第二十六頁，共147頁。房地產企業(yè)在不同(b tn)發(fā)展階段中經常會遇到哪些問題？多城市多目管理階段 異地項目不好管 異地項目水土不服，突發(fā)事件多 管理效率低，決策效率低 感覺(gnju)能人太少 管理成本急劇增長。第27頁/共146頁第二十七頁，共147頁。房地產企業(yè)在不同發(fā)展階段中經常會遇到(y do)哪些問題？多城市多項目區(qū)域化管理階段 套路不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn) 能人不愿待集團(jtun)，業(yè)務和管理脫節(jié) 執(zhí)行力下降 諸侯化、官僚化滋長 。第28頁/共146頁第二十八頁，共147頁。2、國內房地產企業(yè)運營(ynyng)管控模式發(fā)展的歷程及特點； 3、房地產企業(yè)如何根據(jù)自身特點選

33、擇合適的運營管控(un kn)模式； 1、什么(shn me)是運營管理？運營管理管什么(shn me)？第29頁/共146頁第二十九頁，共147頁。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運營管控模式，運營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略(zhnl)思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性建議(jiny)主體(zht)詞 匹配參考：美國VS中國管控模式第30頁/共146頁第三十頁，共147頁。單項目公司近期(jn q)不會新增項目總經理副總/總助董事長設計工程部市場營銷部行政人事部成本財務部設計管理工程管理材料管理成本管理合約管理預結算管理市場研究 項目策劃 項目推廣客服管理銷售管理項目拓展

34、 報批報建 行政總務 人力資源 計劃運營 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖特點：架構簡單、管理流程(lichng)簡潔、管理效能高，在合適的管理部門內設立計劃運營崗及職能第31頁/共146頁第三十一頁，共147頁。單項目公司(n s)近期會新增項目特點：職能設置清晰，可發(fā)展性強，項目增加(zngji)時可保持管理的穩(wěn)定和延續(xù)性，在項目達到2-3個時也適用；在合適的管理部門內設立計劃運營崗位及職能；總經理副總/總助董事長設計部市場營銷部行政人事部成本部設計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究 項目策劃 項目推廣銷售管理客服管理項目拓展 設計報建 行政總務 人

35、力資源 計劃運營 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖工程部項目開發(fā)部報批報建 財務部預結算管理第32頁/共146頁第三十二頁，共147頁。同城市下多項目公司3個及以上項目，推薦運營管控(un kn)模式特點：矩陣式特點，職能設置清晰(qngx)，可發(fā)展性強，專業(yè)能力的培養(yǎng)度高，人工效能高總經理副總/總監(jiān)/總助設計部市場營銷部行政人事部成本部設計管理工程管理材料管理成本管理合約管理采購管理市場研究 項目策劃 項目推廣銷售管理客服管理項目拓展 設計報建 行政總務 人力資源 品牌推廣 財務管理 資金管理 稅務事務 公司組織架構圖工程部項目開發(fā)部報批報建 財務部預結算管理計劃管理項

36、目運營管理運營管理部流程制度管理信息與知識管理運營副總/總監(jiān)項目總經理項目部第33頁/共146頁第三十三頁，共147頁。同城市下多項目公司3個及以上(yshng)項目，為何不推薦項目制？不推薦項目制的原因： 公司整體人工效能低； 公司職能部門的專業(yè)能力不利培養(yǎng)、統(tǒng)一和提高； 公司各項目人為影響因素(yn s)大，差異性大； 很難找到那么多合適的能人；第34頁/共146頁第三十四頁，共147頁。案例：某公司(n s)項目人員配置變遷* * *項目項目(xingm)05(xingm)05年大項目年大項目(xingm)(xingm)制管理模式下人制管理模式下人員配置員配置報批報建項目經理項目副經理土

37、建工程師電氣工程師造價工程師建筑設計師景觀設計師房產策劃師廣告策劃師銷售經理室內設計師文員兼資料7人，含結構3人3人1人1人1/2人一共8人報批報建1/4人廣告策劃師房產策劃師室內設計師建筑設計師景觀設計師造價工程師資料管理員土建工程師銷售經理機電、結構3人1.5人項目總助項目總經理土建工程師暖通工程師文員兼資料部門秘書給排水工程師2人配套經理工程經理設計經理成本經理營銷經理1人0.5人不含銷售(xioshu)和行政人員，近40人的配置第35頁/共146頁第三十五頁，共147頁。造價( zoji)工程師建筑(jin zh)設計師景觀(jn un)設計師房產策劃師廣告策劃師銷售經理室內設計師一共

38、3人銷控人員策劃人員室內設計師建筑設計師景觀設計師銷售經理機電設計每增加16萬方增加1人總助/副總項目總經理公司職能部門管理1人結構設計師1/5-1/3人1人每增加8萬方增加1人報批報建1人水電配套資料兼秘書土建工程師2人1人3人注：以10萬方在建面積為基準配置，以8萬方增加值進行人員補充1人1人共8人每增加16萬方增加1人n *項目07年小項目制管理模式下人員配置（矩陣式）第36頁/共146頁第三十六頁，共147頁。數(shù)據(jù)1：房地產開發(fā)系統(tǒng)人均創(chuàng)利能力(nngl)比較（2006年） 單位：萬元第37頁/共146頁第三十七頁，共147頁。數(shù)據(jù)(shj)2：管理費用率比較（2006年）2.39%2

39、.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%棲霞保利 雅居樂 招商首創(chuàng)合生中海 金融街 萬科 碧桂園 復地世茂金地第38頁/共146頁第三十八頁，共147頁。多城市(chngsh)下多項目管理階段n 建議運營管控模式應遵循的幾個(j )原則n 與戰(zhàn)略匹配原則 以夯實管理基礎為根本，提升專業(yè)化、精細化管理能力，在適合現(xiàn)狀的基礎上，符合企業(yè)未來3-5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，逐步培養(yǎng)從操作管控型向運營管控型轉變的能力 n 扁平化原則 縮短管理路徑，考慮業(yè)務流程的簡單、高效和順暢，提高管理績效 n

40、提高運營效率原則 考慮了房地產行業(yè)的效益和風險把控的特點，架構設置盡量專業(yè)化和清晰化，集團和城市公司之間采用分層授權方式，減少權責重疊，縮短決策周期，提高整體運作效率 第39頁/共146頁第三十九頁，共147頁。建議(jiny)運營管空模式操作管控型n 集團設立專門的運營(ynyng)管理部門，城市公司在合適的管理部門設立運營(ynyng)管理崗位及職能集團運營管理部門職能：計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息(xnx)與知識管理集團城市公司第40頁/共146頁第四十頁，共147頁。n 集團(jtun)職能部門與城市公司之間的管控關系城市公司(n s)主辦集團(

41、jtun)職能部門主辦概念規(guī)劃及方案設計施工過程設計配合 設計總體計劃及設計費用預算項目拓展及報批報建：項目信息收集及調研項目初篩項目可研項目獲取報批報建設 計：擴初設計施工圖設計成 本： 采購分判及目標成本確定集團采購城市采購各階段測算及成本分析結算管理營 銷： 項目策劃營銷策劃活動及廣告管理營銷類采購管理銷售管理客 服：客戶服務工 程：工程管理銷控管理 客戶服務體系建設及督導工程維修建議運營管控模式運營管控型第41頁/共146頁第四十一頁，共147頁。多城市區(qū)域化管理階段運營管控(un kn)模式建議n 當集團下屬的異地城市公司超過三個，且單個城市公司平行開發(fā)的項目多于3個時，建議集團應由

42、操作管控型向運營管控型逐步轉變。在轉變的過程中可以根據(jù)各城市公司能力的成熟度分步實施。n 此時具有區(qū)域管理職能的城市公司應設立專門的運營管理部門。具體的模式根據(jù)自身特點可以借鑒目前走在前面的一些管理優(yōu)秀(yuxi)的標桿企業(yè)的模式。第42頁/共146頁第四十二頁，共147頁。營銷(yn xio)：設計(shj)：成本(chngbn)：本地項目區(qū)域職能體系項目策劃營銷策劃廣告管理 銷售與服務 概念設計方案設計擴初設計施工圖設計施工過程設計管理區(qū)域招標（入圍）區(qū)域招標（定標） 項目招標（入圍） 項目招標 （定標） 成本控制流程土地信息獲取區(qū)域內客服體系的建設客服：土地拓展：工程：工程技術人員培養(yǎng)技

43、術管理 工程供應商管理 現(xiàn)場質量管理工程進度管理工程成本控制 報批報建報批報建：客戶投訴升級處理 服務水平監(jiān)控客戶關系維護家天下客戶會 房屋保修現(xiàn)場投訴處理可研報告上報集團案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權責第43頁/共146頁第四十三頁，共147頁。億元營銷(yn xio)：設計(shj)：成本(chngbn)：異地項目區(qū)域職能體系項目策劃營銷策劃廣告管理銷售與服務 概念設計方案設計擴初設計施工圖設計施工過程設計管理區(qū)域招標（入圍）區(qū)域招標（定標） 項目招標（入圍） 項目招標（定標） 成本控制流程報批報建報批報建：工程：工程技術人員培養(yǎng)技術管理 工程供應商管理 現(xiàn)場質量管理工程進度管理工程成本控制

44、區(qū)域內客服體系的建設客服：客戶投訴的升級處理 服務水平監(jiān)控客戶關系維護家天下客戶會 房屋保修現(xiàn)場投訴處理土地信息獲取土地拓展：可研報告上報集團案例某企業(yè)區(qū)域化管理管控權責第44頁/共146頁第四十四頁，共147頁。第一部分(b fen)回顧n 什么是運營管理？ n運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取(ciq)的各種管理手段” “人+錢+土地(td)”運營管理項目開發(fā)/經營目標第45頁/共146頁第四十五頁，共147頁。n 運營管理管什么？n通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發(fā)、經營目標實現(xiàn)的各要素(yo s)；n房地產項目運營管理的重點：PTQCn P：運營績效（設定

45、跟蹤評估）n T：時間節(jié)點管理（項目進度計劃管理）n Q：質量管理（成果管理）n C：決策管理（運營會議管理）第一(dy)部分回顧第46頁/共146頁第四十六頁，共147頁。n 如何選擇合適的運營管空模式？n根據(jù)企業(yè)(qy)戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇匹配的運營管控模式，運營管控模式要體現(xiàn)企業(yè)(qy)的戰(zhàn)略思想和管理思想，要有穩(wěn)定性和可發(fā)展性第一部分(b fen)回顧第47頁/共146頁第四十七頁，共147頁。目錄(ml)第一部分：房地產企業(yè)運營(ynyng)管理解析 第二部分：如何構建(u jin)房地產企業(yè)計劃管理體系 第三部分：如何搭建系統(tǒng)化的房地產項目管理體系 第48頁/共146頁第四十

46、八頁，共147頁。還是先從房地產項目(xingm)的管理目標談起 在所有(suyu)的指標當中，“進度”是最基本的指標之一，也常常被認為是最重要、管理難度最大的指標之一 因此，對于大多數(shù)房地產企業(yè)而言，運營管理都首先從“計劃管理”開始財務緯度指標財務緯度指標收益類：凈利潤凈利潤/結轉收入/結轉成本效率類：銷售凈利潤率銷售凈利潤率/投資收益率IRR/成本利潤率資產類：NPV資金類：經營性現(xiàn)金流/資金平衡時間客戶緯度指標客戶緯度指標項目品牌：知名度/認知度/美譽度客戶滿意度：規(guī)劃設計/銷售服務/工程質量/物業(yè)服務/工程維修 等的客戶滿意度客戶滿意度運營緯度指標運營緯度指標進度：關鍵節(jié)點的達成進度：

47、關鍵節(jié)點的達成質量：設計圖紙、工程質量等安全：是否發(fā)生重大安全事故專業(yè)管理：銷售目標的達成、成本目標成本目標的達成能力緯度指標能力緯度指標人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻程度，利于后續(xù)項目管理的提升第49頁/共146頁第四十九頁，共147頁。房地產項目的特點決定(judng)了房地產企業(yè)關注“進度”，關注“計劃管理”n 由于項目開發(fā)周期的拖長，房地產投資的機會風險會加大n 進度時間，是影響管理費用和財務費用高低的一個決定因素（一天一輛奧迪的故事）n 進度時間，是影響項目IRR的重要因素之一，而IRR是大部分企業(yè)作為項目投資決策的重要依據(jù)（根據(jù)某集團對典型中型項目的分析，在地價占開發(fā)成本30

48、-45%時，項目開盤時間提前1個月，項目的IRR水平將提高0.7-1%左右）n 房地產項目內外部接口多，協(xié)同與協(xié)調非常(fichng)繁雜n 計劃管理的過程，是房地產項目系統(tǒng)分析和風險分析的過程n 計劃管理是項目管理人員的必備工具IRR指項目(xingm)投資的內部收益率第50頁/共146頁第五十頁，共147頁。項目(xingm)計劃管理是房地產企業(yè)項目(xingm)運營管理的重點項目計劃管理(gunl)有多重要？多項目運多項目運作的需求作的需求p多項目的同時運作，需要有效的計劃管理體系為主要監(jiān)控手段的支持p項目計劃管理體系是房地產企業(yè)整合、調動、高效利用資源的保證規(guī)范化規(guī)范化精細化管精細化管

49、理的需求理的需求p房地產開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內外部接口多等特點，需要通過項目來進行有效的組織和協(xié)調p隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層的決策、協(xié)調和監(jiān)控，主要通過項目計劃的管理來實現(xiàn)p基于從人盯人的管理行為向基于計劃的目標管理的轉變加速資產加速資產周轉率的周轉率的需求需求p好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產周轉率的主要手段第51頁/共146頁第五十一頁，共147頁。項目(xingm)計劃管理是房地產企業(yè)項目(xingm)運營管理的難點項目管理的現(xiàn)實中經常遇到的問題項目管理的現(xiàn)實中經常遇到的問題p干到哪算哪（沒有計劃）p三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）p計劃排不了（都給自己留足時間，不管別人能不

50、能干）p啊呀，忘了這事了（計劃漏項）p工程部營銷部急得團團轉（上游計劃的拖延）p不該干的干了，該干的還沒動（計劃不清晰，眉毛胡子一把抓）p。第52頁/共146頁第五十二頁，共147頁。計劃管理的根本是什么？計劃管理的根本不是(b shi)制訂計劃本身，而是為了實現(xiàn)有效管理達成計劃管理目標的關鍵要素達成計劃管理目標的關鍵要素p組織保障，責任明確組織保障，責任明確p項目關鍵節(jié)點導向項目關鍵節(jié)點導向p及時地過程跟蹤與預警及時地過程跟蹤與預警p結果考核與績效驅動結果考核與績效驅動p全員全員第53頁/共146頁第五十三頁，共147頁。2、計劃(jhu)體系的策劃1、計劃(jhu)體系管理架構的設計3、計

51、劃(jhu)的編制4、計劃的監(jiān)控與預警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策第54頁/共146頁第五十四頁，共147頁。計劃體系管理架構與企業(yè)所處的發(fā)展階段及選擇的運營(ynyng)管控模式緊密相關n 單項目管理階段(jidun)在管理部門設置專門的計劃運營崗，賦予(fy)其合適的職級，在同城市2個項目時也可使用第55頁/共146頁第五十五頁，共147頁。n 同城市多項目管理階段(jidun)（項目達到3個及以上時）計劃類型計劃類型計劃編制計劃編制計劃實施計劃實施計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考評計劃考評項目關鍵節(jié)點計項目關鍵節(jié)點計劃劃運營管理部門運營管理部門+相關專業(yè)相關專業(yè)相關專業(yè)全體相關

52、專業(yè)全體運營管理部門運營管理部門總經理總經理+運營管理部運營管理部門門項目總體進度計項目總體進度計劃劃運營管理部門運營管理部門+相關專業(yè)相關專業(yè)相關專業(yè)全體相關專業(yè)全體運營管理部門運營管理部門項目專項進度計項目專項進度計劃劃運營管理部門運營管理部門+責任部門責任部門責任部門責任部門運營管理部門運營管理部門部門上級領導部門上級領導+運營運營管理部門管理部門部門管理計劃部門管理計劃部門負責人部門負責人部門全體部門全體部門上級領導部門上級領導+ 運營運營管理部門管理部門 總經理總經理+部門上級領部門上級領導導+運營管理部門運營管理部門選擇操作管控型模式，設置運營管理部門，根據(jù)部門職責設置崗位；部門職

53、責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程(lichng)管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能第56頁/共146頁第五十六頁，共147頁。n 多城市多項目管理階段(jidun)（操作管空型）計劃類型計劃類型計劃編制計劃編制計劃實施計劃實施計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考評計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃項目關鍵節(jié)點計劃運營管理部門運營管理部門+城市城市總經理總經理+相關專業(yè)相關專業(yè)城市公司城市公司+相關專相關專業(yè)全體業(yè)全體運營管理部門運營管理部門集團總裁集團總裁+運營管理部門運營管理部門項目總體進度計劃項目總體進度計劃運營管理部門運營管理部門+城市城市

54、公司總經理公司總經理+相關專相關專業(yè)業(yè)城市公司城市公司+相關專相關專業(yè)全體業(yè)全體運營管理部門運營管理部門+城城市計劃運營崗市計劃運營崗項目專項進度計劃項目專項進度計劃城市計劃運營崗城市計劃運營崗+責責任部門任部門責任部門責任部門運營管理部門運營管理部門+城城市計劃運營崗市計劃運營崗城市公司總經理城市公司總經理+運營管運營管理部門理部門+城市計劃運營崗城市計劃運營崗城市公司管理計劃城市公司管理計劃城市公司總經理城市公司總經理+城城市公司計劃運營崗市公司計劃運營崗城市公司全體城市公司全體運營管理部門運營管理部門+城城市計劃運營崗市計劃運營崗集團總裁集團總裁+運營管理部門運營管理部門城市公司部門管理

55、城市公司部門管理計劃計劃部門負責人部門負責人部門全體部門全體城市公司計劃運營城市公司計劃運營崗崗城市公司總經理城市公司總經理+部門上部門上級領導級領導+城市公司計劃運城市公司計劃運營崗營崗集團設置運營管理部門，根據(jù)部門職責設置崗位(gng wi)，城市公司設置計劃運營崗；集團運營管理部門職責建議：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能第57頁/共146頁第五十七頁，共147頁。n 多城市多項目區(qū)域化管理(gunl)階段（運營管控型）計劃類型計劃類型計劃編制計劃編制計劃實施計劃實施計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃考評

56、計劃考評項目關鍵節(jié)點計劃項目關鍵節(jié)點計劃集團及區(qū)域運營管理部集團及區(qū)域運營管理部門門+區(qū)域總經理區(qū)域總經理+項目負項目負責人責人+相關專業(yè)相關專業(yè)區(qū)域公司全區(qū)域公司全體體集團運營管理部門集團運營管理部門集團總裁集團總裁+集團運營管集團運營管理部門理部門項目總體進度計劃項目總體進度計劃區(qū)域運營管理部門區(qū)域運營管理部門+區(qū)區(qū)域公司總經理域公司總經理+項目負項目負責人責人+相關專業(yè)相關專業(yè)區(qū)域公司全區(qū)域公司全體體集團運營管理部門集團運營管理部門+區(qū)域運營管理部門區(qū)域運營管理部門+項目負責人項目負責人項目專項進度計劃項目專項進度計劃區(qū)域運營管理部門區(qū)域運營管理部門+項項目負責人目負責人+責任部門責任部

57、門責任部門責任部門區(qū)域運營管理部門區(qū)域運營管理部門+項目負責人項目負責人項目負責人項目負責人+區(qū)域運營區(qū)域運營管理部門管理部門區(qū)域公司管理計劃區(qū)域公司管理計劃區(qū)域公司總經理區(qū)域公司總經理+區(qū)域區(qū)域運營管理部門運營管理部門區(qū)域公司全區(qū)域公司全體體集團及區(qū)域運營管集團及區(qū)域運營管理部門理部門集團總裁集團總裁+集團運營管集團運營管理部門理部門區(qū)域公司部門管理區(qū)域公司部門管理計劃計劃部門負責人部門負責人部門全體部門全體區(qū)域運營管理部門區(qū)域運營管理部門+部門上級領導部門上級領導區(qū)域總經理區(qū)域總經理+部門上級部門上級領導領導+區(qū)域運營管理部區(qū)域運營管理部門門集團設置運營管理部門，根據(jù)部門職責設置崗位；城市

58、公司設置運營管理部門；運營管理部門職責：計劃管理、運營績效管理、關鍵決策、管理流程管理、階段成果(chnggu)管理、關鍵決策管理、信息與知識管理，可根據(jù)企業(yè)的管理、戰(zhàn)略導向適當增減職能第58頁/共146頁第五十八頁，共147頁。2、計劃體系(tx)的策劃1、計劃體系(tx)管理架構的設計3、計劃(jhu)的編制4、計劃的監(jiān)控與預警5、計劃執(zhí)行狀況的評估考核6、計劃管理難點及對策第59頁/共146頁第五十九頁，共147頁。n 計劃體系(tx)策劃的目標匹配性匹配性完整性完整性層次性層次性可控性可控性p與企業(yè)的管理思想和與企業(yè)的管理思想和戰(zhàn)略導向匹配戰(zhàn)略導向匹配p與管控模式匹配與管控模式匹配p與

59、企業(yè)管理水平、人與企業(yè)管理水平、人員素質匹配員素質匹配p要覆蓋預定的各管理要覆蓋預定的各管理階段：中期規(guī)劃，年度，階段：中期規(guī)劃，年度，季季/月度計劃等月度計劃等p要覆蓋項目開發(fā)全過要覆蓋項目開發(fā)全過程的業(yè)務活動程的業(yè)務活動p要全員覆蓋要全員覆蓋p需要建立自上而下的需要建立自上而下的層級層級p逐級細分逐級細分p管理計劃支持項目計管理計劃支持項目計劃劃 p計劃的模版及工具計劃的模版及工具p可供參考的工作周期可供參考的工作周期p適用性適用性第60頁/共146頁第六十頁，共147頁。案例： *集團(jtun)三級計劃體系集團級 集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃/3年經營(jngyng)目標計劃層級層級項目計劃體系項

60、目計劃體系管理計劃體系管理計劃體系一級一級項目總體經營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經項目總體經營計劃（含關鍵節(jié)點計劃及經營指標）營指標）公司年度關鍵業(yè)績指標公司年度關鍵業(yè)績指標二級二級項目總體開發(fā)進度計劃項目總體開發(fā)進度計劃公司季度計劃公司季度計劃三級三級項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、項目專項計劃（工程、設計、招標、營銷、示范區(qū)、樣板間等等）示范區(qū)、樣板間等等）部門年度關鍵業(yè)績指標部門年度關鍵業(yè)績指標+月度計劃月度計劃第61頁/共146頁第六十一頁，共147頁。案例： *集團(jtun)三級計劃體系簡單型層級層級項目計劃體系項目計劃體系管理計劃體系管理計劃體系一級一級項目總體經營計劃（含關鍵