基于企業(yè)生命周期理論的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為策略研究——以富士康科技集團(tuán)郭臺銘為例

1、提供完整版的畢業(yè)設(shè)計(jì)武漢大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文論文題目基于企業(yè)生命周期理論的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為策略研究以富士康科技集團(tuán)郭臺銘為例專業(yè)學(xué)位類別學(xué)號作者姓名指導(dǎo)教師摘要摘要改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，我國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)也蓬勃發(fā)展，涌現(xiàn)出了一大批具有國際競爭力的企業(yè)，這些企業(yè)在管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，快速持續(xù)發(fā)展，并逐漸走向國際。然而，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也更加不確定，面臨的競爭也更加激烈，因此，要想企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須有良好的領(lǐng)導(dǎo)策略來更好地引導(dǎo)企業(yè)。圍繞這一問題，本文提出了基于企業(yè)生命周期的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略研究，企業(yè)面臨著外部環(huán)境變化以及內(nèi)部環(huán)境變化的雙向推動，導(dǎo)致

2、其也在不斷地變化中，國內(nèi)外學(xué)者通過大量的研究，提出企業(yè)生命周期理論，通過參考生命周期的相關(guān)理論可以看出，企業(yè)在不斷的發(fā)展，而在這種日新月異的變化過程中，企業(yè)也會呈現(xiàn)出不一樣的狀態(tài)和特點(diǎn)，要求企業(yè)不斷地調(diào)整自身策略，即根據(jù)企業(yè)應(yīng)在不同時(shí)期，根據(jù)面臨的市場需求和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，選擇適合自己的發(fā)展策略。而家長式領(lǐng)導(dǎo)是一種集合權(quán)威、仁慈和德行為一體的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種企業(yè)管理方式更加科學(xué)、人性化，不僅能夠提高員工工作的積極性，而且能夠幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。那么，該如何在企業(yè)中推行家長式領(lǐng)導(dǎo)呢？針對不同的企業(yè)發(fā)展階段，應(yīng)該采用何種家長式領(lǐng)導(dǎo)策略呢？針對上述問題，本文在分析總結(jié)企業(yè)生命周期理論、家

3、長式領(lǐng)導(dǎo)理論相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際情況，指出企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)選擇何種家長式領(lǐng)導(dǎo)行為，并以富士康科技集團(tuán)為例，分析其不同階段的特點(diǎn)，提出相應(yīng)的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，通常會具有不同的特點(diǎn)，運(yùn)營的目標(biāo)也會有所區(qū)別，這就需要采用不同的變革策略。本文正是根據(jù)企業(yè)生命周期理論，探究企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的不同特點(diǎn)。同時(shí)，結(jié)合家長式領(lǐng)導(dǎo)策略的先進(jìn)性，提出不同階段，如何運(yùn)用家長式領(lǐng)導(dǎo)方法來管理企業(yè)，拓展了當(dāng)前企業(yè)管理的相關(guān)理論和內(nèi)容，使得企業(yè)的管理更加科學(xué)、合理和靈活。關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期，家長式領(lǐng)導(dǎo)，行為策略iabstractabstractsince china&

4、#39;s reform and opening up, with the deepening of market economy, the rapid development of economy in our country, enterprises are also booming, emerged a large number of internationally competitive enterprises, these enterprises under the leadership of the manager, continues to develop rapidly, an

5、d gradually moves towards the international. however, with the continuous development of our country's economy, enterprises are faced with the external environment is also more uncertainty, facing the competition is more intense, therefore, to enterprise to long-term development, it must have go

6、od leadership strategy to better guide the enterprise. around this problem, this paper presents a paternalistic leadership strategy based on corporate life cycle, enterprises face the external environment and internal environment changes of two-way push, cause it is in constant change, a lot of rese

7、arch by scholars both at home and abroad, put forward the enterprise life cycle theory, by reference to the theory of life cycle can be seen that companies in constant development, and in such a rapid change in the process, the enterprise also can present a different status and characteristics of th

8、e require companies to constantly adjust their strategy, namely should according to the enterprise in different periods, according to market demand and the external economic environment, choose suitable development strategy. and paternalistic leadership is a kind of collection authority, kindness an

9、d the integration of leadership behavior, behavior, this way of enterprise management more scientific, human nature, not only can boost the enthusiasm of the staff, but also can help enterprise managers to realize optimization of resource allocation. so, how to implement paternalistic leadership in

10、the business? according to different stages of enterprise development, should adopt what kind of paternalistic leadership strategy? aiming at these problems, based on the analysis of enterprise life cycle theory, the theory of paternalistic leadership, on the basis of related research, combined with

11、 the actual situation of our country enterprise, points out that the enterprise in different stages of development, should choose what kind of paternalistic leadership behavior, and in the case of foxconn technology group, analyzing the characteristics of different stages, put forward the correspond

12、ing strategies of paternalistic leadership. enterprises in different stages of development, often have different characteristics, operational objectives will be different, this will require a different strategy to change. it is based on enterprise life cycle theory, this paper explore the enterprise

13、 in different stages of development, facing the different characteristics. at the same time, combining with the advantage of paternalistic leadership strategy, put forward different stages, how to apply paternalistic leadership approach to managing enterprises, expand the current the related theory

14、and content of enterprise management, make enterprise management more scientific, reasonable and flexible.key words: enterprise life cycle; paternalistic leadership; strategyiii目錄目錄摘要iabstractii第一章緒論11.1 研究背景及意義11.2 研究內(nèi)容與方法21.2.1 研究內(nèi)容21.2.2 研究方法31.3 論文創(chuàng)新點(diǎn)3第二章相關(guān)理論綜述52.1 企業(yè)生命周期理論相關(guān)研究述評52.1.1 企業(yè)生命周期進(jìn)化論

15、72.1.2 企業(yè)生命周期階段論82.1.3 企業(yè)生命周期歸因論92.1.4 企業(yè)生命周期對策論102.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)理論相關(guān)研究述評112.2.1 家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展112.2.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根源122.2.3 家長式領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)142.2.4 家長式領(lǐng)導(dǎo)研究的進(jìn)展17第三章不同發(fā)展階段家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇193.1創(chuàng)業(yè)期家長式領(lǐng)導(dǎo)行為193.2成長期家長式領(lǐng)導(dǎo)行為203.3成熟期的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為213.4衰退/再生期的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為22第四章案例研究富士康企業(yè)家長式領(lǐng)導(dǎo)策略選擇244.1 富士康企業(yè)簡介244.2 富士康企業(yè)發(fā)展歷程與生命周期254.2.1 富士康企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段2

16、54.2.2 富士康企業(yè)的成長階段254.2.3 富士康企業(yè)的成熟階段264.3 不同發(fā)展階段富士康領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)264.3.1 創(chuàng)業(yè)階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)264.3.2 成長階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)284.3.3 成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)304.4 富士康企業(yè)家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇策略建議314.4.1創(chuàng)業(yè)期領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇324.4.2成長期領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇334.4.3成熟期領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇33第五章結(jié)論及未來研究展望345.1 研究結(jié)果匯總345.2 研究的理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)355.2.1 研究的理論貢獻(xiàn)355.2.2 研究的實(shí)踐貢獻(xiàn)365.3 未來研究展望36參考文獻(xiàn)37v第一章緒論第一章 緒論1.

17、1 研究背景及意義隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，信息化的逐漸深化，企業(yè)面臨的環(huán)境面臨著較大的不確定性，同時(shí)，自我國加入世貿(mào)自主以來，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭，這種競爭不僅來自國內(nèi)，還來自于國外，因此，要想企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須有良好的領(lǐng)導(dǎo)策略來更好地引導(dǎo)企業(yè)。家長式領(lǐng)導(dǎo)是一種集合權(quán)威、仁慈和德行為一體的領(lǐng)導(dǎo)行為。其中，權(quán)威要求領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有絕對的權(quán)威和控制力，下屬必須無條件地服從；仁慈是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠體恤下屬，體現(xiàn)出其應(yīng)有的人性化，關(guān)心下屬及其成員；德行是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠自我約束，在員工面前展現(xiàn)出高尚的品格和自律、奉獻(xiàn)的精神。相較于家長式領(lǐng)導(dǎo)的行為，員工及下屬也應(yīng)該表現(xiàn)出尊敬順從、感恩奉獻(xiàn)以及認(rèn)同效法的

18、行為。這種上級與下級形成對應(yīng)關(guān)系的基本前提是，領(lǐng)導(dǎo)及下屬分別認(rèn)同自己的定位及擔(dān)任的角色，下屬全心全意追隨領(lǐng)導(dǎo)。一旦此前提不成立，將降低領(lǐng)導(dǎo)式管理的成績和效率，破壞工作的氛圍，影響人及關(guān)系，甚至產(chǎn)生沖突。家長式領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前在我國企業(yè)中也有了一定的運(yùn)用，但其有效性還有待進(jìn)一步研究。企業(yè)面臨著外部環(huán)境變化以及內(nèi)部環(huán)境變化的雙向推動，導(dǎo)致其也在不斷地變化中，國內(nèi)外學(xué)者通過大量的研究，提出企業(yè)生命周期理論，通過參考生命周期的相關(guān)理論可以看出，企業(yè)在不斷的發(fā)展，而在這種日新月異的變化過程中，企業(yè)也會呈現(xiàn)出不一樣的狀態(tài)和特點(diǎn)，要求企業(yè)不斷地調(diào)整自身策略，即根據(jù)企業(yè)應(yīng)在不同時(shí)期，根據(jù)面臨的市場需求和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，

19、選擇適合自己的發(fā)展策略。我國企業(yè)當(dāng)前并沒有形成資源的最優(yōu)配置，這將導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中存在一定的失衡，在失衡的情形下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷尋求管理的突破，以維持企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力的存在，并不會受種族、地域、文化等方面的限制，在人們并沒有懂事時(shí)，就已經(jīng)接觸了家長式領(lǐng)導(dǎo)，人們對領(lǐng)導(dǎo)的理解也已經(jīng)從小就滲透到人們的思想中。盡管領(lǐng)導(dǎo)的概念存在的時(shí)間長，領(lǐng)導(dǎo)活動也普遍存在于社會上，但領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與產(chǎn)生的效果卻會隨著文化水平、地域差異等而產(chǎn)生變化。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)該如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)呢？圍繞上述問題，本論文的研究主要有以下意義：（1）本論文首先對企業(yè)的生命周期理論進(jìn)行研究，幫助企業(yè)了解到其發(fā)展的階段特征

20、及行為特點(diǎn)，認(rèn)識到企業(yè)在不同的階段，會面臨不同的局面，需要制定針對性的領(lǐng)導(dǎo)策略，以維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（2）本論文通過對家長式領(lǐng)導(dǎo)策略的研究，能夠幫助企業(yè)管理者更加全面地認(rèn)識到家長式領(lǐng)導(dǎo)的有效性，了解到家長式領(lǐng)導(dǎo)的精髓，以幫助企業(yè)管理者恩威并施，將家長式領(lǐng)導(dǎo)方式更好地運(yùn)用于企業(yè)管理中。（3）本論文將家長式領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)生命周期理論結(jié)合企業(yè)，幫助企業(yè)管理者探索在不同階段時(shí)，應(yīng)該采取中家長式領(lǐng)導(dǎo)策略，并以富士康科技集團(tuán)為例，闡述郭臺銘在不同的階段，是如何利用家長式領(lǐng)導(dǎo)策略來管理企業(yè)的，使得論文更加具有實(shí)踐意義。1.2 研究內(nèi)容與方法1.2.1 研究內(nèi)容本文在分析總結(jié)企業(yè)生命周期理論、家長式領(lǐng)導(dǎo)理論相關(guān)

21、研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際情況，指出企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)選擇何種家長式領(lǐng)導(dǎo)行為，并以富士康科技集團(tuán)為例，分析其不同階段的特點(diǎn)，提出相應(yīng)的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略。具體內(nèi)容如下：第一章，緒論。論文首先探討研究基于生命周期理論的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略的背景及意義，闡述論文研究的主要內(nèi)容與方法，并在此基礎(chǔ)上提出論文研究的創(chuàng)新點(diǎn)。第二章，相關(guān)理論綜述。結(jié)合前期查閱的相關(guān)文獻(xiàn)，首先論述企業(yè)生命周期理論與家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的相關(guān)研究。其中，企業(yè)生命周期理論主要論述：企業(yè)生命周期進(jìn)化論、企業(yè)生命周期階段論、企業(yè)生命周期歸因論、企業(yè)生命周期對策論以及企業(yè)生命周期理論研究進(jìn)展。家長式領(lǐng)導(dǎo)理論主要論述：家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展、

22、家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根源、家長式領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)以及 家長式領(lǐng)導(dǎo)研究的進(jìn)展。第三章，不同發(fā)展階段家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇。在分析我國的基本國情、企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)生命周期理論，提出企業(yè)發(fā)展主要有四個(gè)時(shí)期，即：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期或再生期。并分別針對上述四個(gè)時(shí)期，制定企業(yè)管理者家長式領(lǐng)導(dǎo)的策略。第四章，案例研究富士康科技集團(tuán)家長式領(lǐng)導(dǎo)策略選擇。以富士康集團(tuán)為例，介紹企業(yè)的發(fā)展歷程與生命周期，分析該企業(yè)在不同發(fā)展階段，包括：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段以及成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，并據(jù)此提出家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的策略。第五章，結(jié)論。通過對本文的主要研究內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，系統(tǒng)地梳理企業(yè)生命周期以及家長式領(lǐng)導(dǎo)的相

23、關(guān)研究，指出本文中的理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)，并提出論文研究的未來展望與方向。1.2.2 研究方法本文主要采用以下方法展開研究：（1）參考文獻(xiàn)法。本文首先搜集大量與家長式領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)生命周期理論相關(guān)的參考文獻(xiàn)，梳理并吸收相關(guān)的理論知識，對企業(yè)的生命周期與家長式領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)系統(tǒng)的了解。搜集渠道主要包含：網(wǎng)絡(luò)資料、中國知網(wǎng)、紙質(zhì)報(bào)刊資料、書籍等。通過對文獻(xiàn)的閱讀，能夠幫助論文的寫作更加系統(tǒng)，知識點(diǎn)更加全面和完整。（2）案例研究法。本文以富士康科技集團(tuán)為例，介紹企業(yè)的發(fā)展歷程與生命周期，分析該企業(yè)在不同發(fā)展階段，包括：創(chuàng)業(yè)階段、成長階段以及成熟階段領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，并據(jù)此提出家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的策略。通過案例的研究

24、，能夠增加論文的實(shí)踐意義，幫助企業(yè)更好地根據(jù)不同發(fā)展階段，實(shí)施家長式領(lǐng)導(dǎo)。（3）理論與實(shí)踐結(jié)合法。理論上，本文通過查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料，對企業(yè)生命周期理論以及家長式領(lǐng)導(dǎo)理論有一個(gè)較為清楚的了解和把握，并將兩者結(jié)合起來，提出基于生命周期理論的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略選擇論題，為論文的研究打下了良好的理論基礎(chǔ)；實(shí)踐上，本文通過對富士康科技集團(tuán)的發(fā)展階段以及領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)進(jìn)行梳理，并結(jié)合自身所學(xué)的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出針對富士康科技集團(tuán)的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略，為論文的研究打下了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)。1.3 論文創(chuàng)新點(diǎn)本文是基于企業(yè)生命周期理論的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略選擇的研究，通過將兩種理論梳理并結(jié)合起來，提出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)策略，并對富士

25、康科技集團(tuán)發(fā)展的過程進(jìn)行仔細(xì)梳理，得出該企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要采取的家長式領(lǐng)導(dǎo)策略。通過查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料發(fā)現(xiàn)，針對家長式領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)生命周期理論的研究較多，但都是單獨(dú)研究的，目前基本沒有將兩者結(jié)合起來進(jìn)行研究的文獻(xiàn)，因此，本論文的創(chuàng)新點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）研究角度的創(chuàng)新。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，通常會具有不同的特點(diǎn)，運(yùn)營的目標(biāo)也會有所區(qū)別，這就需要采用不同的變革策略。本文正是根據(jù)企業(yè)生命周期理論，探究企業(yè)在不同的發(fā)展階段，面臨的不同特點(diǎn)。同時(shí)，結(jié)合家長式領(lǐng)導(dǎo)策略的先進(jìn)性，提出不同階段，如何運(yùn)用家長式領(lǐng)導(dǎo)方法來管理企業(yè)，拓展了當(dāng)前企業(yè)管理的相關(guān)理論和內(nèi)容，使得企業(yè)的管理更加科學(xué)、合理和靈活。

26、（2）研究方法的創(chuàng)新。本文關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)策略的制定，結(jié)合了企業(yè)生命周期理論與家長式領(lǐng)導(dǎo)理論，為了提升研究的層次，論文結(jié)合參考文獻(xiàn)法、案例研究法等多種方法，分析企業(yè)在不同發(fā)展階段所呈現(xiàn)的特點(diǎn)，從方法和策略上為處于不同階段的企業(yè)開展管理提供實(shí)踐參考，增加了理論的實(shí)際運(yùn)用能力，使得本文不僅有理論支撐，而且有實(shí)踐價(jià)值。4第二章相關(guān)理論綜述第二章 相關(guān)理論綜述2.1 企業(yè)生命周期理論相關(guān)研究述評企業(yè)生命周期歸因論來源于研究學(xué)者對“黑匣子”生命周期的探索。marshall在對企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)地觀察和研究后，于1890年支出，一國的企業(yè)群體構(gòu)成一個(gè)巨大的系統(tǒng)，又如自然界中的森林系統(tǒng)，大大小小的企業(yè)就如森林系統(tǒng)中高

27、低不一的數(shù)目一樣，都擁有生存與成長的資源和機(jī)會，同自然界中的生態(tài)競爭理論相類似，每個(gè)企業(yè)之間都是競爭關(guān)系，每個(gè)企業(yè)都會潛藏著凋零與枯萎的風(fēng)險(xiǎn)，甚至有的企業(yè)還會走向死亡。而創(chuàng)立初期的企業(yè)就如森林系統(tǒng)中新生的數(shù)目一樣，可能會被生長多年的樹蔭遮擋，缺少陽光，面臨生存危險(xiǎn)，為此，新生樹木必須在競爭的過程中獲得足夠的資源和空間。然而，隨著其不斷的生長和壯大，也會逐漸失去生命力，整體的競爭力下降，面臨被自然淘汰的危險(xiǎn)。馬歇爾指出，企業(yè)正如森林系統(tǒng)一樣，需要在激烈的競爭中不斷提升自己，更新代謝，以保持足夠地持久運(yùn)營。這一理論就是企業(yè)生命周期理論的雛形。企業(yè)的生命周期理論為企業(yè)的發(fā)展和管理提供了更加明確的理論

28、參考和實(shí)踐依據(jù)，國內(nèi)外學(xué)者針對該問題的研究也較多，并從不同的角度展開了較為深入的剖析和理解，產(chǎn)生了不同的觀點(diǎn)，可以說，當(dāng)前的企業(yè)生命周期理論已經(jīng)較為完整和系統(tǒng)。haire(1959)通過研究，首次提出企業(yè)的生命周期概念。他認(rèn)為，企業(yè)就猶如世間的生物一樣，存在一定的生物周期，從最開始的萌芽期開始逐漸發(fā)展，并隨著外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)自身可能會出現(xiàn)無法適應(yīng)的情況，這種步伐的不一致性，將導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)不能滿足社會的需求，因而被社會淘汰。該觀點(diǎn)的提出，引起了世界上各國學(xué)者的廣泛關(guān)注，各國學(xué)者紛紛展開研究，推動企業(yè)生命周期理論的快速發(fā)展。在經(jīng)過系統(tǒng)地發(fā)展之后，當(dāng)前針對企業(yè)生命周期理論的研究可以歸納為以

29、下四個(gè)方面，包括：企業(yè)生命周期進(jìn)化論、企業(yè)生命周期階段論、企業(yè)生命周期歸因論以及企業(yè)生命周期對策論。larry e. greiner（1973）通過研究，將企業(yè)的發(fā)展大致分為六個(gè)階段，在不同的階段，企業(yè)也必須有所變化和轉(zhuǎn)型，制定不同的管理策略和組織模式，以適應(yīng)企業(yè)的階段變化，保障企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)一致，這樣，才能推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，維持企業(yè)的持續(xù)性。greiner將企業(yè)主要劃分為以下六個(gè)階段：組織成長創(chuàng)造階段指令階段授權(quán)階段協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段協(xié)作階段外部組織解決方案階段領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)成長危機(jī)時(shí)間圖2-1 企業(yè)生命周期成長模型第一階段，創(chuàng)造階段。此時(shí)企業(yè)剛剛成立，在運(yùn)營的過程

30、中對創(chuàng)業(yè)者有較大的依賴性，在該階段需要收集大量的信息，為企業(yè)提供信息支持，同時(shí)，這一階段的不確定性較大，通過努力的回報(bào)較低，面臨較大的挑戰(zhàn)。第二階段，指令階段。在結(jié)束創(chuàng)造階段后，企業(yè)進(jìn)入增長時(shí)期，企業(yè)開始完善其治理結(jié)構(gòu)，各項(xiàng)制度也開始完善，如：會計(jì)制度、激勵制度以及運(yùn)營管理制度等，當(dāng)已經(jīng)形成了基本的制度系統(tǒng)時(shí)，指令階段結(jié)束。第三階段，授權(quán)階段。在企業(yè)集中權(quán)力以后，會意識到企業(yè)分權(quán)的重要性，將企業(yè)的控制權(quán)分散，這種治理結(jié)構(gòu)的分散以及決策機(jī)制的分散使得企業(yè)陷入了危機(jī)，這時(shí)管理者將重新控制局面，分權(quán)局面結(jié)束，標(biāo)志第三階段的結(jié)束。第四階段，協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段。該階段的特點(diǎn)是企業(yè)的管理制度逐漸被完善，如：產(chǎn)

31、品正式被劃分，對產(chǎn)品的正式評估與規(guī)劃，組織中出現(xiàn)支持平臺，跨區(qū)域協(xié)調(diào)企業(yè)員工以及資本的管理及運(yùn)作等，都會需要組織的協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理。此時(shí)會企業(yè)會出現(xiàn)較快的飛躍，但也容易出現(xiàn)問題，需要進(jìn)一步地監(jiān)督和管理。第五階段，協(xié)調(diào)組織階段。該階段會進(jìn)入新一輪的增長，這一階段通常會加強(qiáng)部門之間的溝通協(xié)作，如：產(chǎn)品研發(fā)部門會獲得其他部門更多的支持。此外，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)也將更加完善，企業(yè)會制定有效的部門激勵制度，定期組織部門的培訓(xùn)，并引進(jìn)高素質(zhì)的人才，加強(qiáng)人力資源建設(shè)，針對內(nèi)部人員而言，會存在較大的變動，內(nèi)部人員會面臨成長的危機(jī)。第六階段，外部組織解決方案階段。此時(shí)企業(yè)通常會面臨以下幾種情形，即：兼并、收購、上市籌資、

32、他人持股等，以推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。通常，企業(yè)都會有自己的發(fā)展周期，當(dāng)運(yùn)營狀況良好時(shí)，企業(yè)規(guī)模將不斷增長，員工數(shù)量逐漸增加，此時(shí)，企業(yè)將采用教導(dǎo)式的管理模式，企業(yè)也將增加員工的培訓(xùn)力度，激勵員工自我成長與發(fā)展，員工的素質(zhì)也將整體有所提升，為企業(yè)獲取更高的利潤。相反，若企業(yè)的運(yùn)營狀況不佳時(shí)，企業(yè)的利潤相應(yīng)減少，面臨發(fā)展的瓶頸，此時(shí)企業(yè)要想化解當(dāng)前問題，就必須及時(shí)提出正確的解決方法，以幫助企業(yè)改善當(dāng)前困境，維持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.1.1 企業(yè)生命周期進(jìn)化論企業(yè)的生命周期進(jìn)化論與自然界中的生物進(jìn)化論相似，只是適用的對象有所區(qū)別?，F(xiàn)有的研究發(fā)現(xiàn)，世間的生物主要包含三個(gè)方面的生理特征，即：代謝更替、復(fù)制

33、及生命突變。國內(nèi)外多個(gè)學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的生命周期過程中，也有與生物相似的特征，說明企業(yè)也需要不斷地代謝更替，謀求新的突破與發(fā)展，在發(fā)展的過程中，還需要不斷完善現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度和治理結(jié)構(gòu)，不斷突出自身的發(fā)展特色，構(gòu)建屬于自己的企業(yè)文化，這一階段與生物的代謝更替向類似。同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展和不斷更新的過程中，還會產(chǎn)生一定的消耗，這一部分正好被更新的產(chǎn)品和理論所替代，完成了代謝更替的過程1。此外，企業(yè)的復(fù)制與生物的復(fù)制也存在相同的地方，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品積累了相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)后，整體的競爭力也將有所提升，類似于生物復(fù)制過程中的不斷壯大與成長。在經(jīng)過一段時(shí)間的成長后，企業(yè)將面臨一定的發(fā)展瓶頸，要想有所突破，就必

34、須積攢有足夠的經(jīng)驗(yàn)。與生物的生命突變相對應(yīng)的，企業(yè)的突變性主要表現(xiàn)在其發(fā)展過程中內(nèi)部資源的變化，包括：企業(yè)技術(shù)、國家技術(shù)發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、市場的穩(wěn)定性、員工素質(zhì)、市場競爭對手機(jī)趨勢的不斷變化、消費(fèi)者對于公司產(chǎn)品的改變這些要素都可能促使組織的經(jīng)營產(chǎn)生相應(yīng)的質(zhì)變。對企業(yè)生命周期進(jìn)化論研究較為深入的是尼爾森教授，他認(rèn)為企業(yè)的成長過程可以主要通過三種機(jī)制來完成，即與生物進(jìn)化相對應(yīng)的多樣性、自然選擇以及遺傳性，并重點(diǎn)指出了組織、創(chuàng)新以及包括路徑依賴這些進(jìn)化因素在組織的成長當(dāng)中產(chǎn)生的影響。他認(rèn)為，企業(yè)的三種影響機(jī)制能夠推動企業(yè)的快速成長，并借助其三種特點(diǎn)，如：多樣性、選擇性以及遺傳性來實(shí)現(xiàn)，而且我們

35、可以看出一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要受其所在的外部市場環(huán)境的影響限制，企業(yè)的生存能力以及市場占有率與企業(yè)成長界限存在著密切的關(guān)系。國內(nèi)也有針對企業(yè)生命周期進(jìn)化論的研究，胡繼靈(2001)將企業(yè)生命周期定義為：企業(yè)整體的成長過程，也是整個(gè)生命發(fā)展成長時(shí)間歷程，具有延續(xù)性和完整性。并指出在企業(yè)的發(fā)展過程中，進(jìn)化就是推進(jìn)企業(yè)實(shí)體化。2.1.2 企業(yè)生命周期階段論企業(yè)的生命周期是分階段發(fā)展的，在企業(yè)成長的過程中，都有較為明顯的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)的生命周期劃分為各個(gè)階段，且各個(gè)階段具有明顯的特點(diǎn)，每個(gè)階段相互之間有一定的聯(lián)系。企業(yè)生命周期階段論研究的重點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展過程中各個(gè)階段的特點(diǎn)，因而獲得企業(yè)整體的發(fā)展特征。各研

36、究學(xué)者紛紛展開研究，也產(chǎn)生了較多的觀念，產(chǎn)生種類的不同，主要是依據(jù)是企業(yè)成長階段劃分的標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的管理水平、發(fā)展速度以及發(fā)展的效率，當(dāng)前主流的研究成果主要有以下幾種：handler于1962年提出，企業(yè)的成長主要經(jīng)過以下幾個(gè)過程，即：企業(yè)的兼并、再發(fā)展、整體一體化到最后企業(yè)凝結(jié)的升華，并指出企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要采取不同的發(fā)展方式和發(fā)展戰(zhàn)略；churchill以及l(fā)ewis于1983年通過研究指出，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和管理因素影響著企業(yè)的發(fā)展，并通過總結(jié)，將企業(yè)的生命周期劃分為五個(gè)階段，包括：創(chuàng)業(yè)階段，生存階段，發(fā)展階段，起飛階段以及成熟階段。企業(yè)在創(chuàng)立初期，會經(jīng)歷艱難的創(chuàng)業(yè)階段，維持企業(yè)

37、的生存，當(dāng)持續(xù)發(fā)展一段時(shí)間后，將進(jìn)入持續(xù)增長階段，隨后可能會面臨發(fā)展的瓶頸，企業(yè)需要經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和轉(zhuǎn)型，若轉(zhuǎn)型成功，則能夠保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，標(biāo)志企業(yè)的成熟，若轉(zhuǎn)型不成功，企業(yè)將陷入危機(jī)，可能走向衰落甚至倒閉。greiner于1972年提出，企業(yè)發(fā)展的過程是演變與變革不斷循環(huán)的過程，決定企業(yè)命運(yùn)的往往是企業(yè)自身的發(fā)展歷程，而不是企業(yè)所面臨的外部環(huán)境，并將企業(yè)的營業(yè)額以及員工的數(shù)量列為參考指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展時(shí)間將企業(yè)的發(fā)展劃分為幾個(gè)階段，即：創(chuàng)業(yè)、指導(dǎo)、分權(quán)、協(xié)調(diào)及合作。并指出企業(yè)的每個(gè)階段，都會經(jīng)歷前期的成長和后期的危機(jī)，突出企業(yè)的靈活性，這些變化為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；adi

38、zes于1989年開創(chuàng)性地將企業(yè)文化納入研究范圍，并將其發(fā)展階段劃分為：生長階段、再生和成熟階段、衰老階段。其中，生長階段又可以細(xì)分為：孕育期、嬰兒期以及學(xué)步期；再生與成熟階段可以細(xì)分為：青春期、盛年期、穩(wěn)定期，而衰老階段又可以劃分為：貴族期、官僚化早期、官僚期以及死亡期。并通過研究提出，要想企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，企業(yè)管理者就注重企業(yè)階段的劃分，分析各階段的特點(diǎn)和關(guān)系，在企業(yè)的發(fā)展過程中尋找契機(jī)，為企業(yè)地進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。steinmetz于1969年提出，企業(yè)還可以根據(jù)其控制和授權(quán)劃分為不同的階段，包括：直接控制階段、指揮控制階段、間接控制階段以及部門組織階段。這種研究成果表明，企業(yè)在發(fā)展到一

39、定的規(guī)模后，管理者需要加以干預(yù)，以維持企業(yè)的正常運(yùn)營；miller以及friesen于1980年通過研究，將企業(yè)劃分為：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。kimberly(1981)和 richard(1983)將企業(yè)的發(fā)展劃分為：創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范及成熟這幾個(gè)階段。在國內(nèi)，也有很多學(xué)者針對企業(yè)的發(fā)展階段展開了研究，陳佳貴于1997年通過研究，將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為：孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期以及蛻變期。李業(yè)于2000年根據(jù)次因素將其劃分為：初生期、成長期、成熟期、衰退期。周三多、鄒統(tǒng)釬于2002年依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其成長階段劃分為：專業(yè)化、多元化以及歸核化；芮明杰于2004

40、年依據(jù)企業(yè)的發(fā)展的成果，將其劃分為五個(gè)階段，即：出現(xiàn)階段、擴(kuò)張階段、成熟階段、防護(hù)性階段和復(fù)雜階段。2.1.3 企業(yè)生命周期歸因論企業(yè)生命周期歸因論主要研究企業(yè)生命周期的發(fā)展特點(diǎn)，探討不同階段影響企業(yè)發(fā)展的各種因素，為企業(yè)提供更加科學(xué)、合理的管理方式，該理論具有較強(qiáng)的實(shí)用性，引起社會上諸多學(xué)者的廣泛關(guān)注。該理論認(rèn)為，企業(yè)自獲得成立生產(chǎn)資格開始至完成生產(chǎn)使命位置，企業(yè)的技術(shù)及產(chǎn)品呈現(xiàn)出與企業(yè)息息相關(guān)的聯(lián)系。表明企業(yè)的生命周期受技術(shù)及產(chǎn)品等因素的影響，據(jù)此又可以將企業(yè)劃分為：誕生期，成長期，成熟及衰退期等階段。因此，可以說企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品周期長短與企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)有著十分重要的聯(lián)系。所以，可以說，企業(yè)

41、的生產(chǎn)技術(shù)決定了產(chǎn)品的周期。企業(yè)生命周期歸因理論試圖通過對影響企業(yè)生命周期的具體因素進(jìn)行分析，來找出維持企業(yè)生命周期、改善企業(yè)運(yùn)營狀況的對策及建議，這一理論具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。針對該理論，眾多學(xué)者也紛紛展開深入研究。早期的研究者以生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)生的生命周期為基礎(chǔ)，對企業(yè)特定技術(shù)與產(chǎn)品生命周期以及企業(yè)自身的生命周期之間的聯(lián)系進(jìn)行研究。通過研究表明，無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)還是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，從投入到市場到最終退出市場的整個(gè)過程，都呈現(xiàn)出一定的規(guī)定可循，通常，產(chǎn)品的生命周期主要包括四個(gè)階段，即：孕育期、成長期、成熟期以及衰退期。而產(chǎn)品的生命周期又會因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的差異而產(chǎn)生不同，企業(yè)自身的生命周期主要

42、表現(xiàn)為產(chǎn)品生命周期的延伸2。一種較為特殊的情況是，若處于成長期的企業(yè)被并購了，其產(chǎn)品的生命周期還沒有結(jié)束，但是企業(yè)生命周期卻已經(jīng)結(jié)束了。后期，研究者針對這一理論又展開了更加深入的研究。gouill及kelly于1998年提出“生物法人”理論，將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與基因工程師作比較，將企業(yè)培養(yǎng)成為具有獨(dú)特基因的組織，試圖以最優(yōu)的方式培養(yǎng)企業(yè)競爭力?？?巴思金通過研究，提出企業(yè)dna理論，該理論將企業(yè)的管理者類似于基因工程師，指出管理者應(yīng)結(jié)合企業(yè)成長的需要，設(shè)計(jì)并制定相應(yīng)的政策，以推動企業(yè)的發(fā)展。hambrick通過研究，指出企業(yè)管理者的管理風(fēng)格將影響企業(yè)的發(fā)展，并提出五階段模型，包括：上任階段，探索階

43、段，穩(wěn)定階段，加強(qiáng)管理和阻礙階段。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者剛剛到任時(shí)，需要加以甄別，但往往需要一段時(shí)間的磨合期。在經(jīng)過一段管理磨合期后，管理者能夠分析出當(dāng)前的問題，總結(jié)相應(yīng)的工作經(jīng)營，并做出反省，最終做出相應(yīng)的改變。若改變成功，企業(yè)將獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，并形成自身的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，并逐漸獲得鞏固與加強(qiáng)。同時(shí)，該研究者還指出，企業(yè)總裁在上任一段時(shí)間后，往往會針對前期在新企業(yè)中的管理模式和管理的效果進(jìn)行審視和總結(jié)，并根據(jù)產(chǎn)生的問題等情況，做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)行不斷地探索與改革。若經(jīng)過一系列的探索與改革后，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，競爭實(shí)力不斷增強(qiáng)，將會形成該企業(yè)管理者的管理風(fēng)格，并在企業(yè)進(jìn)入下一階段后，進(jìn)行全面強(qiáng)化。這

44、樣不斷強(qiáng)化的過程，很容易造成企業(yè)管理者對自己管理模式與風(fēng)格的固執(zhí)于堅(jiān)持，由剛開始推動企業(yè)發(fā)展的有利因素變成阻礙企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的限制因素。2.1.4 企業(yè)生命周期對策論企業(yè)生命周期對策論研究的基本思路是：將不同企業(yè)的發(fā)展過程進(jìn)行比較，總結(jié)企業(yè)自身的特點(diǎn)，并據(jù)此分析企業(yè)當(dāng)前主要存在哪些優(yōu)勢，存在哪些劣勢和不足。與自然界的生物不同，企業(yè)尤其獨(dú)特的優(yōu)勢，即可逆性。企業(yè)在其生命周期過程中，需要根據(jù)當(dāng)前環(huán)境不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，并在特定的時(shí)間段形成相應(yīng)的特征，因而應(yīng)對公司面臨的各種壓力。在分析了當(dāng)前一些具有代表性的案例，如：企業(yè)失敗、夭折和成功等等，相關(guān)學(xué)者也提出了“建設(shè)長壽企業(yè)”的觀念3。例如，企業(yè)在面

45、臨激烈競爭的過程中，需要建立一個(gè)更加具有競爭力的“學(xué)習(xí)型組織”，以補(bǔ)充人力資源優(yōu)勢。此外，還有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)在與外部交流與交換的過程中，會獲得相應(yīng)的外部活動能力，因而帶動企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生相應(yīng)的變化，獲得更好地反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，企業(yè)生命周期的發(fā)展也受到企業(yè)整個(gè)競爭實(shí)力的影響和制約。由于企業(yè)在整個(gè)生命周期發(fā)展的過程中，會呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)，獲得不同的能力，要想維持企業(yè)的完整性，維持企業(yè)內(nèi)外的平衡，就應(yīng)該根據(jù)不同階段的特點(diǎn)制定不用的發(fā)展策略，以保證其跟隨時(shí)代的發(fā)展，適應(yīng)整個(gè)社會的需要。因此，可以說，只有當(dāng)企業(yè)具備完整的反應(yīng)能力和處理能力，才能夠根據(jù)變化進(jìn)行自我調(diào)整，跟隨社會的潮流，適應(yīng)社會的需要，推動企業(yè)

46、長遠(yuǎn)發(fā)展，維持企業(yè)生命的持續(xù)性。企業(yè)生命周期對策論的假設(shè)前提是將競爭對手作為參照物，并以系統(tǒng)動力學(xué)的角度出發(fā)，分析企業(yè)將如何獲得快速、健康、持續(xù)增長的優(yōu)勢。國內(nèi)外學(xué)者針對該理論也紛紛展開了研究，彼得于1990年通過研究指出，企業(yè)要想在一段長時(shí)間內(nèi)，獲得持續(xù)的競爭力，就必須建立一個(gè)比競爭對手更有效的學(xué)習(xí)模式。國內(nèi)學(xué)者喬龍寶也于2004年通過研究指出，企業(yè)與其面臨的外部環(huán)境之間，物質(zhì)、能量、信息的交換，能夠體現(xiàn)出企業(yè)外部活動的能力與素質(zhì)。企業(yè)整體系統(tǒng)能力的發(fā)展制約或推動者企業(yè)生命周期各階段的演化過程，而在企業(yè)不同的生命周期階段中，又會呈現(xiàn)出不同的能力特點(diǎn)和能力大小，使得企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營的過程中，表現(xiàn)

47、出不同的能力和不同的競爭實(shí)力。企業(yè)作為一個(gè)自成體系的生命系統(tǒng)，應(yīng)該在其生命周期發(fā)展過程中的每隔一個(gè)階段，建立相應(yīng)的整體系統(tǒng)能力，以維護(hù)整個(gè)系統(tǒng)的平衡，并根據(jù)不同階段企業(yè)具體需求的不同，更新并發(fā)展不同的系統(tǒng)能力。只有不斷地循環(huán)這一過程，才能夠幫助企業(yè)對自身進(jìn)行調(diào)節(jié)和完善，推動企業(yè)持續(xù)、順利的成長和發(fā)展。2.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)理論相關(guān)研究述評2.2.1 家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展家長式領(lǐng)導(dǎo)的理論最初起源于二十世紀(jì)后半期，一些研究者在中國的香港、臺灣以及部分東南亞國家中，發(fā)現(xiàn)了家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。家長式領(lǐng)導(dǎo)的基本思想來源于中國的傳統(tǒng)文化，指出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如父親般指導(dǎo)并監(jiān)督、保護(hù)并關(guān)懷下屬，而下屬對里感到這的保

48、護(hù)與關(guān)懷心存感激并絕對服從其權(quán)威。1976年，silin發(fā)現(xiàn)臺灣的私營企業(yè)管理手段與西方的家長式領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間不同，并對其展開研究，發(fā)現(xiàn)臺灣私營企業(yè)主要具有六種管理風(fēng)格，即：集權(quán)管理、說教領(lǐng)導(dǎo)、維持距離、德行領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)術(shù)控制、隱藏意圖。redding于1990年對72位海外華人家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)家都存在家長式領(lǐng)導(dǎo)的蹤跡。1997年，westwood通過研究建立了家長式領(lǐng)導(dǎo)模型，該模型由多種內(nèi)容組成，包括：聲譽(yù)的樹立、說教領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威保護(hù)、樹立隱晦、社會距離、政治操控、裙帶關(guān)系等。鄭伯塤在1995年針對臺灣本土企業(yè)展開大量研究，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)存在家長式領(lǐng)導(dǎo)的足跡，并提出家長式領(lǐng)導(dǎo)的主要特

49、點(diǎn)是立威與施威。在明確家長式領(lǐng)導(dǎo)存在的前提下，國內(nèi)外學(xué)者也紛紛展開深入研究，2000年，farh以及cheng通過合作研究，首次提出了家長式領(lǐng)導(dǎo)的三維模型，包括：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)。其中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)是指上級對下屬具有絕對的控制權(quán)，下屬需要無條件地服從，主要表現(xiàn)為隱匿、威服、嚴(yán)峻、專權(quán)以及教誨；仁慈領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要，對下屬及其家人施以全方位的關(guān)懷，主要表現(xiàn)為：個(gè)別照顧與體諒寬容；而德行領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以身作則，體現(xiàn)大公無私的高尚情懷，主要表現(xiàn)為：無私奉獻(xiàn)、正直盡責(zé)、不貪不奢。在建立家長式領(lǐng)導(dǎo)的三維模型后，farh和cheng又提出了家長式領(lǐng)導(dǎo)對于下屬反應(yīng)的影響模型，具體如下圖2.1所示。

50、針對領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，下屬表現(xiàn)為對領(lǐng)導(dǎo)的依賴與服從；針對領(lǐng)導(dǎo)的仁慈領(lǐng)導(dǎo)，下屬相應(yīng)地也表現(xiàn)為知恩圖報(bào)；針對領(lǐng)導(dǎo)的德行領(lǐng)導(dǎo)，下屬表現(xiàn)為認(rèn)同與尊重。德行領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)    威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)仁慈領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同效法敬畏順從感恩圖報(bào)領(lǐng)導(dǎo)行為部屬反應(yīng)圖2.1 家長式領(lǐng)導(dǎo)對于下屬反應(yīng)的影響模型（farh&cheng）家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的有效性正是建立在該模型的基礎(chǔ)上，家長式領(lǐng)導(dǎo)的仁慈、威權(quán)、德行行為分別引起下屬的感恩與回報(bào)、服從與依賴、尊重與認(rèn)同行為時(shí)，家長式領(lǐng)導(dǎo)是有效的4。針對該模型，學(xué)者也紛紛展開了一系列的實(shí)證研究，探討家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)果并進(jìn)一步檢驗(yàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的有效性。2

51、.2.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根源家長式領(lǐng)導(dǎo)具有恩威并施、以德服人的特點(diǎn)，在中國具有深厚的文化底蘊(yùn)。在社會關(guān)系方面，我國傳統(tǒng)的儒家思想提出：君為臣綱，父為子綱，夫?yàn)槠蘧V。在傳統(tǒng)社會下位者對于上位者權(quán)威的絕對服從是維持社會穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)，傳統(tǒng)的封建統(tǒng)治制度在運(yùn)用了法家思想以后，更加深化了人們傳統(tǒng)的社會等級思想。在威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方面，我國封建帝王制度有三千多年的歷史，在十九世紀(jì)經(jīng)歷了舊民主主義革命與新民主主義革命的洗禮后，我國又經(jīng)歷了共產(chǎn)主義思想的沖擊，使得高權(quán)力的價(jià)值觀在我國根深蒂固。hofstede于2001年對各地的文化進(jìn)行對比研究，發(fā)現(xiàn)我國大陸及香港地區(qū)具有較高的權(quán)利價(jià)值觀。house于200

52、4年也得出了同樣的結(jié)論。1998年，yang也找到相關(guān)證據(jù)表明，我國存在傳統(tǒng)的權(quán)利取向價(jià)值觀念。這種傳統(tǒng)的價(jià)值觀念已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，其中，也包括現(xiàn)代的企業(yè)管理中，表現(xiàn)為企業(yè)的員工服從上級領(lǐng)導(dǎo)的管理。在仁慈領(lǐng)導(dǎo)方面，我國也有悠久的歷史，正如禮記中記載的：“父慈，子孝，兄良，弟悌，夫義，婦聽，長惠，幼順，君仁，臣忠?！边@是我國的傳統(tǒng)禮儀與美德。而在古代的儒家思想中，又提出了“三綱”，以明確了封建社會中的關(guān)系，在封建社會中，處于高階層人群的地位會獲得封建制度的保障和維護(hù)，且沒有對高階層人群的義務(wù)進(jìn)行強(qiáng)制約束。一旦上層人員對下層人員仁慈，給予一定的關(guān)懷時(shí)，下層人員往往心存感激，且認(rèn)為自己虧欠對方，時(shí)

53、時(shí)懷著報(bào)恩的心態(tài)。若階層的人群只追求自身的利益，不為下層人群著想時(shí)，下層人員也會想方設(shè)法，制造一些起義，以爭取自己的權(quán)利，這兩種現(xiàn)象都符合古代社會中“報(bào)”的文化思想，同時(shí)也符合儒家強(qiáng)調(diào)禮制的傳統(tǒng)思想。當(dāng)這種傳統(tǒng)的價(jià)值觀念反映到企業(yè)管理中時(shí)，可以表現(xiàn)為企業(yè)管理者體恤下屬，關(guān)心下屬的需求，對下屬給予關(guān)懷，而下屬對于這種寬容和仁慈會心懷感激，知恩圖報(bào)5。在德行領(lǐng)導(dǎo)方面，儒家思想認(rèn)為：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以禮，有恥且格?！奔矗壕魅粢試?yán)厲的政策和刑罰才能夠統(tǒng)治和管理整個(gè)社會，老百姓即使能夠免于懲罰卻沒有道德廉恥的觀念，只有以道德禮儀的標(biāo)準(zhǔn)來約束和教化老百姓，整個(gè)社會就會更加

54、有序，百姓有更高的道德覺悟和思想境界。只有體恤老百姓，關(guān)心老百姓的需求，以高道德標(biāo)準(zhǔn)約束自己，給老百姓樹立良好的道德形象，才能夠保證整個(gè)社會的穩(wěn)定，并推動整個(gè)社會的前進(jìn)。此外，在傳統(tǒng)社會中，上層具有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而大公無私、以身作則等是對其權(quán)利的無形規(guī)范。也是老百姓對上層管理者的期望，一旦上層領(lǐng)導(dǎo)者不能夠以道德來約束自己，老百姓將成為其濫用權(quán)力的犧牲品。這種封建社會的價(jià)值思想反映到企業(yè)管理中，就表現(xiàn)為企業(yè)員工對上級良好品德的認(rèn)同與遵從。圖2.2 家長式領(lǐng)導(dǎo)文化的根源家長式領(lǐng)導(dǎo)的文化根源可以總結(jié)如上圖所示，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要求下級對上級領(lǐng)導(dǎo)者絕對服從，要求嚴(yán)格、獎懲分明可以更好地規(guī)范企業(yè)日常運(yùn)營，但這樣

55、容易滋生權(quán)利的濫用，因此，在具有威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還需要懷有仁慈的心理，但也要把我相應(yīng)的度，一旦仁慈過度，容易產(chǎn)生偏私6。正如古云中所述：“故仁者，所以博施于物，亦所以生偏私”。因此，在結(jié)合威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和仁慈領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，還需要公平公正、以身作則?？梢哉f，威權(quán)、仁慈、德行相輔相成，就形成了家長式領(lǐng)導(dǎo)的思想，產(chǎn)生良好的綜合效應(yīng)。2.2.3 家長式領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)2000年，farh以及cheng提出家長式領(lǐng)導(dǎo)與下屬反映的模型，發(fā)現(xiàn)家長式威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為能夠得到下屬的服從，仁慈領(lǐng)導(dǎo)行為能夠獲得下屬的感恩，而德行領(lǐng)導(dǎo)行為能夠激發(fā)下屬的認(rèn)同。2006年，該學(xué)者又提出結(jié)構(gòu)等式模型，研究家長式領(lǐng)導(dǎo)行為的作用機(jī)制，探索下

56、屬對領(lǐng)導(dǎo)的畏懼感，總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的維權(quán)行為對部屬服從的影響。此外，cheng于2004年通過研究，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，指出家長式領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬服從呈現(xiàn)顯著的相關(guān)性，隨后又將家長式的仁慈與德行約束納入回歸模型，得出結(jié)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威行為與結(jié)果變量之間相應(yīng)的關(guān)系受到領(lǐng)導(dǎo)的仁慈與德行行為的約束和影響。一些研究學(xué)者還針對家長式領(lǐng)導(dǎo)的方式與下屬對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度的關(guān)系展開研究，發(fā)現(xiàn)家長式領(lǐng)導(dǎo)能夠明顯地影響下屬對上級的態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)行為的反應(yīng)，但是針對如何有效改善下屬對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度還沒有形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)，有待進(jìn)一步的研究和探索。我國學(xué)者鄭伯勛于2002年對家長式領(lǐng)導(dǎo)展開實(shí)證研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)會顯著損害下屬對領(lǐng)導(dǎo)

57、的滿意程度，并明顯降低下屬對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠度和信任度。然而，2003年，鄭伯勛又找到證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)行為并沒有顯著影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度，但2012年，又通過研究認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)行為會影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任程度。針對如何改善下屬對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度方面，國內(nèi)外學(xué)者也展開了大量的研究，其中多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為家長式領(lǐng)導(dǎo)的仁慈和以德制人會給下屬對上級的態(tài)度產(chǎn)生積極的影響，鄭伯塤（2002）等人通過研究表明，家長式領(lǐng)導(dǎo)的仁慈與德行會明顯影響下屬的信任度、忠誠度以及滿意度?；陬I(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系研究，結(jié)合現(xiàn)有的研究結(jié)果，我們可以進(jìn)一步推斷家長式領(lǐng)導(dǎo)是如何影響員工關(guān)系的。liang ling以及hsieh將下屬對領(lǐng)導(dǎo)的滿意程度、忠誠度以及信任程度納入考核領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的重要指標(biāo)，carstro及cogliser于1999年通過研究指出，家長式領(lǐng)導(dǎo)的仁慈與德行會推動領(lǐng)導(dǎo)與部署之間建立良好的合作關(guān)系，提高下屬工作的積極性，愿意更加努力地工作，并主動承擔(dān)更多的職責(zé)，回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的仁慈與德行領(lǐng)導(dǎo)行為。此外，一些研究學(xué)者還針對家長式領(lǐng)導(dǎo)的方式與下屬對公司的態(tài)度的關(guān)系展開研究，至今也沒有得出統(tǒng)一的結(jié)論，其中，研究的矛盾點(diǎn)主要是家