第三章決策_2

1、第三章第三章 決策決策Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.CONTENTS01決策概述02制定決策的程序03決策的方法第一節(jié)第一節(jié) 決策概述決策概述p從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策楊洪蘭，楊洪蘭，19961996p組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程內容及方式的選擇或調整過程周三多，周三多，19991999p人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有

2、關情況進行深刻分人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案析的基礎上，用科學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案的過程的過程張石森、歐陽云，張石森、歐陽云，2003200331 1、決策是決策是為了實現(xiàn)某一目標為了實現(xiàn)某一目標而從而從若干個若干個可行方案中可行方案中選擇選擇一個一個滿意方案滿意方案的的分析判斷分析判斷過程過程。要素：要素：決策者（決策的主體）決策者（決策的主體） 決策對象（決策的客體）決策對象（決策的客體） 信息信息 決策的理論和方法決策的理論和方法 決策的結果決策的結果 42 2、決策的特征、

3、決策的特征）決策要有明確的目的）決策要有明確的目的沒有問題則無需決策，沒有目標就無從決策沒有問題則無需決策，沒有目標就無從決策. .在決策時：在決策時：要解決的問題必須十分明確，要解決的問題必須十分明確，要達到的目標必須有一定標準可供衡量比要達到的目標必須有一定標準可供衡量比較較。示示 例例怎樣才能學好管理？怎樣才能學好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學期管理學課程要取得本學期管理學課程要取得9090分以上該怎么分以上該怎么辦？辦？我該讀些什么書？我該讀些什么書？怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎上翻一番。怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎上翻一番。）決策要有若干可行的

4、備選方案）決策要有若干可行的備選方案“霍布森選擇霍布森選擇”：只有一個方案可供選只有一個方案可供選擇擇、沒有其他選擇余地的選擇。沒有其他選擇余地的選擇?！岸喾桨妇駬穸喾桨妇駬瘛笔强茖W決策的重要原則是科學決策的重要原則）決策要進行方案的分析比較）決策要進行方案的分析比較 每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面。每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面。 必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價，以比較各必須對每個備擇方案進行綜合的分析與評價，以比較各方案的優(yōu)劣。方案的優(yōu)劣。）決策結果是選擇滿意的方案）決策結果是選擇滿意的方案科學決策遵循的是科學決策遵循的是滿意原則滿意原則 滿意方案：滿意

5、方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實條件在諸多方案中，在現(xiàn)實條件下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目下，能夠使主要目標得以實現(xiàn)，其它次要目標也足夠好的合理方案。標也足夠好的合理方案。）決策是一個分析判斷過程）決策是一個分析判斷過程 決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受決策有一定的程序和規(guī)則，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。 對同一個問題不同的人有不同的決策對同一個問題不同的人有不同的決策結果，是正常的現(xiàn)象。結果，是正常的現(xiàn)象。 管理者要作出科學的決策，就必須不管理者要作出科學的決策，就必須不斷提高自己的決策能力斷提高自己的決策能力。6 6、) )決策是管理者從事管理

6、工作的基礎決策是管理者從事管理工作的基礎決策貫穿于管理過程始終。決策貫穿于管理過程始終。決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展。決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志。決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志。 決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，體現(xiàn)了高度的科學性和藝術性。度的科學性和藝術性。 【思考題】如何才能提高自己的決策能力？【思考題】如何才能提高自己的決策能力？有效的決策取決于三個方面：有效的決策取決于三個方面： 一是具有有關科學決策原理、概念和方法的堅實知識；一是具有有關科學決策原理、概念和方法的堅實知識； 二是收集

7、、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能； 三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質。三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質。決策形式?jīng)Q策形式經(jīng)驗決策：經(jīng)驗決策：是指決策者對決策對象的認識與分析，以及對決策方案的選擇，他是完全憑借決策者在長期工作中所積累的經(jīng)驗和解決問題的慣性思維方式進行的決策科學決策：科學決策：是指決策者為了實現(xiàn)某種特定的目標，運用科學的理論和方法，系統(tǒng)的分析主客觀條件做出正確的決策過程。區(qū)別區(qū)別經(jīng)驗決策經(jīng)驗決策科學決策科學決策主體個體集體依據(jù)個人素質先進的技術和方法主客觀帶有主觀性不排斥經(jīng)驗，主客觀結合參與程度4重

8、復程度2重要程度1可靠程度3二、決策的類型二、決策的類型全局性、長期性、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略決策管理決策局部性、中期性、戰(zhàn)術性。業(yè)務決策瑣碎性、短期性、日常性。1.重要程度重要程度2.2.重復程度重復程度程序化決策：程序化決策：是指能夠運用常規(guī)的方法解決重復性的問題已達到目標的決策。是指能夠運用常規(guī)的方法解決重復性的問題已達到目標的決策。程序化的決策程序有助于找出那些日常重復性、瑣碎問題的解決方案。程序化的決策程序有助于找出那些日常重復性、瑣碎問題的解決方案。非程序化決策：非程序化決策：是指為解決偶然出現(xiàn)的一次性或很少重復發(fā)生的問題做出的決是指為解決偶然出現(xiàn)的一次性或很少重復發(fā)生的問題做出的決策。非程

9、序化決策能夠幫助決策者找到獨特的突發(fā)性問題的解決方案。策。非程序化決策能夠幫助決策者找到獨特的突發(fā)性問題的解決方案?？煽砍潭瓤煽砍潭却_定型決策風險型決策非確定型決策3.決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題，環(huán)境條件，決策過程及未來的結果。在決策過程中，只要直接比較各種備選方案的可知執(zhí)行后果，就能做出精確估計的決策。決策者不能預先確知環(huán)境條件各種決策方案未知的若干種狀態(tài)是隨機的。在每種不同的狀態(tài)下，每個備選方案會有不同的執(zhí)行后果，所以不管每一個備選方案都有一定的風險。決策不能預先確知環(huán)境條件，可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計，解決方法大致可行，供選擇的若干個可行方案

10、的可靠程度比決策過程模糊，決策過程充滿了不確定性。4.4.根據(jù)決策參與程度將決策劃分：根據(jù)決策參與程度將決策劃分：個人決策個人決策集體決策：集體決策：優(yōu)：優(yōu)：1.1.能大范圍的匯總信息能大范圍的匯總信息 2.2.能產(chǎn)生更多的備選方案能產(chǎn)生更多的備選方案 3.3.能得到更多的認同，容易被執(zhí)行能得到更多的認同，容易被執(zhí)行 4.4.能做出更好的決策能做出更好的決策缺：時間成本高、從眾現(xiàn)象、責任不明缺：時間成本高、從眾現(xiàn)象、責任不明1、決策的方式：理性決策：完全客觀、合乎邏輯有限理性決策：滿意決策直覺決策：基于經(jīng)驗、積累三、決策的假設三、決策的假設p完全理性決策理論完全理性決策理論基于基于“經(jīng)濟人經(jīng)濟

11、人”假設提出的假設提出的主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題主張應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用21決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令決策者應建立一個合理的層級結構以確保命令的有效執(zhí)行的有效執(zhí)行決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益最大的經(jīng)濟利益決策者要充分了解有關備選方案的情況決策者要充分了解有關備選方案的情況p古典決策理論假設，決策是完全理性的，決策者充分了解信息情報，完全可古典決策理論假設，決

12、策是完全理性的，決策者充分了解信息情報，完全可以做出做出組織目標的最佳決策。以做出做出組織目標的最佳決策。p古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用。22p有限理性決策理論有限理性決策理論西蒙：西蒙：理性的理性的和和經(jīng)濟的經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性有限理性”標準和標準和“滿意度滿意度”原則（西蒙）原則（西蒙）研究發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，研究發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等如態(tài)度、情感

13、、經(jīng)驗和動機等不求最好，只求最佳不求最好，只求最佳23p有限理性有限理性決策理論的主要內容決策理論的主要內容24決策者容易受知覺偏差的影響決策者容易受知覺偏差的影響 決策者選擇的理性是相對的決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意的結果，而不是最佳方案決策者往往只求滿意的結果，而不是最佳方案第二節(jié) 制定決策的程序診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程決策過程1.1.識別決策問題識別決策問題1.組織在何時何地已經(jīng)和將要發(fā)生不平衡這種不平衡會對組織才產(chǎn)生何種影響？2.不平衡的原因是什么？主要根源是什么？3.針對不平

14、衡的性質組織是否有必要改變和調整型活動內容或方向？2.2.信息搜集與分析信息搜集與分析SWOT分析（一）外部信息 1.一般信息 （1）經(jīng)濟信息 （2）政治信息 （3）自然地理情況 （4）社會文化環(huán)境 2.特定信息（二）內部信息 3.3.確定決策目標確定決策目標目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果明確所要獲得結果的數(shù)量和質量明確所要獲得結果的數(shù)量和質量目標可能是多元的，因此要分配權重目標可能是多元的，因此要分配權重4.4.確認決策標準確認決策標準確定決策標準就是運用一套合適的標準，分析和評價每一個方案。按照確定的目標和問題，把目標分解為若干層次的價值指標。同時指明實現(xiàn)這些

15、指標的約束條件，這些指標實現(xiàn)的程度就是衡量達到?jīng)Q策目的的程度。在決策時刻按照確定的評判方法和指標給每一個可行方案進行。打分評比，并按每一方案的得分高低進行排序，這樣會為決策工作的順利進行奠定基礎。5.5.開發(fā)備選方案開發(fā)備選方案開發(fā)備選方案，主要是尋找達到目標的有效途徑，因此必須制定多種可供選擇的方案。這些方案能夠解決問題。6.6.評價備選方案評價備選方案決策者必須認真的對待每一方案仔細的分析評價，根據(jù)決策所需的時間和其他限制性條件層層篩選7.7.確定和實施方案確定和實施方案確定方案，實在各種可供選擇的方案中權衡利弊，然后去選舉其一和綜合成一是決策者的重要工作。實施方案是最重要的階段。實施階段

16、花費時間和成本遠大于前幾個階段的總和8.8.評估決策效果評估決策效果方案的評價必須是全方位的，在方案實施過程中要不斷進行追蹤。若在新方案運行過程中發(fā)現(xiàn)重大差異在反饋上報的同時，決策者應查明原因具體分析，根據(jù)具體情況區(qū)別對待。反饋也是決策過程中的一個重要環(huán)節(jié)，通過反饋可對原方案不停的進行再審查核再改進。第三節(jié)第三節(jié) 決策的方法決策的方法( (一一) )定性決策法（軟技術）定性決策法（軟技術）1.1.德爾菲法德爾菲法采用匿名通信和反復征求意見的形式，使采用匿名通信和反復征求意見的形式，使專家們在互不知曉、彼此隔離的情況下交換意專家們在互不知曉、彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術處理后會得出

17、決策結果。見，這些意見經(jīng)過技術處理后會得出決策結果。德爾菲法是在20世紀40年代由O赫爾姆和N達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預見未來的能力。因此，這種預測方法被命名為德爾菲法德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用 組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過2020人。人。 向

18、所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復 各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。用這些材料并提出預測值的。 將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的

19、不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。 將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。

20、收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。家不再改變自己的意見為止。 對專家的意見進行綜合處理。對專家的意見進行綜合處理。 決策工作小組決策工作小組專家專家（所有被徇證者）（所有被徇證者）一輪結果一輪結果二輪結果二輪結果三輪結果三輪結果結果結果第一輪第一輪第二輪第二輪第三輪第三輪征詢表征詢表征詢表征詢表征詢表征詢表德爾菲法程序圖德

21、爾菲法程序圖 要點：要點：匿名、反復、函訊匿名、反復、函訊選擇好專家選擇好專家決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為決定專家的人數(shù)（調查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為1010 2020人）人）擬訂好意見征詢表擬訂好意見征詢表做好意見區(qū)別和判斷工作做好意見區(qū)別和判斷工作評價：評價：能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高。 能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。 避免權威人士的意見影響他人的意見； 避免有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見； 避免出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。 德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長過程比較復雜，花費時間較長。2

22、.2.名義群體法名義群體法（1）成員集合成一個群體在安靜的環(huán)境下群體成員之間互相傳遞書面反饋意見在一張簡單的圖表上用簡潔的語言記一下每一種想法進行的桌面討論，但在任何討論之前，每個成員必須獨立的寫下他對問題的看法。（2）經(jīng)過自己獨立思考后，每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的觀點。（3）最后，小組成員對各種想法進行投票，用數(shù)字方法，通過等級排列和次序得出決策。優(yōu)點：集體決策由于語言交流抑制了個體的創(chuàng)造力，而名義群體法中成員思路的流暢性和獨創(chuàng)性更高一籌，名義群體可以產(chǎn)生更多的想法和建議。該方法耗時較少，成本較低。 3. 3.頭腦風暴法（頭腦風暴法（5 105 10人，

23、人，1 21 2小時）小時） 頭腦風暴法又稱智力激勵法、頭腦風暴法又稱智力激勵法、BSBS法、自由思考法，是由法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學家美國創(chuàng)造學家A AF F奧斯本于奧斯本于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式發(fā)年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學研究者的實表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群組織形式組織形式 參加人數(shù)一般為510人（課堂教學也可以班為單位），最好由不同專業(yè)或不同崗位者組成； 會議時間控制在1小時左右； 設主持人一名，主持人只主持會議，對設

24、想不作評論。設記錄員12人，要求認真將與會者每一設想不論好壞都完整地記錄下來。 會議類型會議類型 設想開發(fā)型：這是為獲取大量的設想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議，因此，要求參與者要善于想象，語言表達能力要強。 設想論證型；這是為將眾多的設想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷。 會前準備工作會前準備工作 會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備； 選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢； 參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法； 會前可進行柔化訓練，即對缺乏創(chuàng)新鍛煉者進行打破常規(guī)思考，轉

25、變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環(huán)境中解放出來，以飽滿的創(chuàng)造熱情投入激勵設想活動。 會議原則 禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。與會者充分放松的心境下，在別人設想的激勵下，集中全部精力開拓自己的思路。 目標集中，追求設想數(shù)量，越多越好。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。每個與會者都要從他人的設想中激勵自己，從中得到啟示，或補充他人的設想，或將他人的若干設想綜合起來提出新的設想等。 與會人員一律平等，各種設想全部記錄下來。與會人員，不論是該方面的專家、員工，還是其他領域的學者，以及該領域的外行，一律平等；各種設想，不論大小，甚至是最荒誕的設

26、想，記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。 主張獨立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維； 提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發(fā)揮，主意越新、越怪越好，因為它能啟發(fā)人推導出好的觀念。 不強調個人的成績，應以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻，人人創(chuàng)造民主環(huán)境，不以多數(shù)人的意見阻礙個人新的觀點的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多更好的主意。 會議實施步驟 會前準備：參與人、主持人和課題任務三落實，必要時可進行柔性訓練。 設想開發(fā)：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關的參考情況；突破思維慣性，大膽進行聯(lián)想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創(chuàng)

27、意性設想。 設想的分類與整理：一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現(xiàn)的設想，后者指目前的技術工藝還不能完成的設想。 完善實用型設想：對實用型設想，再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發(fā)，進一步擴大設想的實現(xiàn)范圍。 幻想型設想再開發(fā)：對幻想型設想，再用腦力激蕩法進行開發(fā)，通過進一步開發(fā)，就有可能將創(chuàng)意的萌芽轉化為成熟的實用型設想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟，也是該方法質量高低的明顯標志。 （二）定性決策的工具（二）定性決策的工具1.思維導圖是用來組織和表征知識的工具，是一種將放射性思考具體化的方法。通常將某一主題的有關概念，只圓圈和方框之中，然后用連線將相關的概念和命題連接，

28、連線上表明兩個概念之間的相互隸屬和相關關系。2.問題樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展，直至找到問題的所有相關聯(lián)項目的一種分析方法。先用思維導圖，找出問題所在，再利用問題樹分析問題，進而找到解決問題的措施。二、定量決策法二、定量決策法 定量決策法又稱硬技術，是指建立在數(shù)學模型的基礎定量決策法又稱硬技術，是指建立在數(shù)學模型的基礎上，運用統(tǒng)計學、運籌學和電子計算機技術來對決策對象進上，運用統(tǒng)計學、運籌學和電子計算機技術來對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。分為確定性決策，行計算和量化研究以解決決策問題的方法。分為確定性決策，風險性決策和非確定性決策。風險性決

29、策和非確定性決策。1 1、確定型決策方法、確定型決策方法 決策條件已經(jīng)明確，一個方案只有一個結果的決策決策條件已經(jīng)明確，一個方案只有一個結果的決策屬于確定型決策。屬于確定型決策。量本利分析法量本利分析法又稱為又稱為盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。決策提供依據(jù)的方法。 原理（前提條件）：原理（前提條件）：1 1）產(chǎn)量）產(chǎn)量= =銷量銷量2 2）不考慮稅金）不考慮稅金3 3）總成本）總成本= =固定成本固定成本+ +變動成本變動成本4 4）固定成本是不隨產(chǎn)量變化而變化的成本）

30、固定成本是不隨產(chǎn)量變化而變化的成本5 5）變動成本是隨著產(chǎn)量變化而變化的，比）變動成本是隨著產(chǎn)量變化而變化的，比 如原材料，計件工人工資等如原材料，計件工人工資等 變動成本變動成本= =銷量銷量X X單位變動成本單位變動成本產(chǎn)量（件）產(chǎn)量（件）總成本總成本盈虧臨界點盈虧臨界點收入收入收收 入入/成本成本（元）（元）虧損區(qū)虧損區(qū)盈利區(qū)盈利區(qū)變動成變動成本本固定成本固定成本利潤利潤產(chǎn)量產(chǎn)量= =（固定成本（固定成本+ +利潤）利潤）/ / （單價（單價單位變動成本）單位變動成本）公式一：利潤為公式一：利潤為0 0時時 保本預測保本預測 盈虧臨界點產(chǎn)量盈虧臨界點產(chǎn)量= =固定成本固定成本/ / （單

31、價（單價單位變動成本）單位變動成本）公式二：當利潤目標為一定數(shù)額時公式二：當利潤目標為一定數(shù)額時 保利預測保利預測 目標產(chǎn)量目標產(chǎn)量= = （固定成本（固定成本+ +目標利潤）目標利潤） （單價（單價單位變動成本）單位變動成本）公式三：當產(chǎn)銷量一定時，求可實現(xiàn)的利潤公式三：當產(chǎn)銷量一定時，求可實現(xiàn)的利潤 目標利潤目標利潤= =產(chǎn)量產(chǎn)量* *（單價（單價單位變動成本）單位變動成本）固定成本固定成本 1. 1. 甲公司生產(chǎn)甲公司生產(chǎn)A A產(chǎn)品，該產(chǎn)品售價產(chǎn)品，該產(chǎn)品售價1818元，單位變動元，單位變動成本成本1515元，企業(yè)固定費用元，企業(yè)固定費用3900039000元，在不考慮生產(chǎn)能元，在不考慮

32、生產(chǎn)能力的情況下，問：力的情況下，問：企業(yè)生產(chǎn)多少件可以不盈不虧？企業(yè)生產(chǎn)多少件可以不盈不虧？產(chǎn)量為多少時，可實現(xiàn)利潤為產(chǎn)量為多少時，可實現(xiàn)利潤為2100021000元？元？若年銷量為若年銷量為3000030000件，該公司可獲利潤為多少？件，該公司可獲利潤為多少？F F代表固定成本，代表固定成本，v v代表單位變動成本，代表單位變動成本，C C代表代表總成本，總成本，Q Q代變產(chǎn)量或銷售量，代變產(chǎn)量或銷售量，p p代表單位產(chǎn)品價格，代表單位產(chǎn)品價格，S S代表銷售額，代表銷售額，Z Z代表利潤。代表利潤。 Q= = = 13000( Q= = = 13000(件件) ) Q= = = 200

33、00( Q= = = 20000(件件) ) Z=Q(p-v)-F Z=Q(p-v)-F =30000 =30000* *(18-15)-39000(18-15)-39000 =51000 =51000（元）（元）18-15FP-v39000F+ZP-v39000+2100018-15例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為6 6萬元，單位變動成本為萬元，單位變動成本為1.81.8元，產(chǎn)品價格為每件元，產(chǎn)品價格為每件3 3元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為元。假設某方案帶來的產(chǎn)量為1010萬件，問該萬件，問該方案是否可行？方案是否可行？某出版社準備出版一套新教材，經(jīng)測定固某

34、出版社準備出版一套新教材，經(jīng)測定固定費用為定費用為4000040000元，每套教材售價元，每套教材售價1010元，單位元，單位變動成本變動成本6 6元。問：元。問：（1 1）單位保本產(chǎn)銷量是多少套？）單位保本產(chǎn)銷量是多少套？（2 2）在預測產(chǎn)銷量為）在預測產(chǎn)銷量為1500015000套時，可獲得多少套時，可獲得多少利潤？利潤？（3 3）在目標利潤為）在目標利潤為1600016000元時，應產(chǎn)銷多少套教材？元時，應產(chǎn)銷多少套教材？2 2、風險型決策方法、風險型決策方法 風險型決策是指決策者能預知各種自然狀況出風險型決策是指決策者能預知各種自然狀況出現(xiàn)的概率，并在此基礎上進行計算、比較和分析，現(xiàn)的

35、概率，并在此基礎上進行計算、比較和分析，依據(jù)判別的標準，選取其中一個合理的方案，驗證依據(jù)判別的標準，選取其中一個合理的方案，驗證后作為決策的依據(jù)。后作為決策的依據(jù)。 決策樹法決策樹法 根據(jù)邏輯關系將決策問題繪制成一個樹型圖，根據(jù)邏輯關系將決策問題繪制成一個樹型圖，按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各結點的期望按照從樹梢到樹根的順序，逐步計算各結點的期望值，然后根據(jù)期望值準則進行決策的方法。值，然后根據(jù)期望值準則進行決策的方法。(1)決策樹的結構決策樹的結構 決策樹決策樹 損益值損益值 決策點決策點 自然狀態(tài)結點自然狀態(tài)結點 方案枝方案枝 概率枝概率枝 （2）決策步驟：）決策步驟：繪制決策樹繪制決

36、策樹 計算期望值計算期望值 修枝決策修枝決策 某公司準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個方某公司準備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，可選擇兩個方案：案：一是引進一條生產(chǎn)線一是引進一條生產(chǎn)線，需投資，需投資500500萬元，建成后萬元，建成后如果銷路好，每年可獲利如果銷路好，每年可獲利150150萬元，如果銷路差，每萬元，如果銷路差，每年要虧損年要虧損3030萬元；萬元；二是對原有設備進行技術改造二是對原有設備進行技術改造，需投資需投資300300萬元，如果銷路好，每年可獲利萬元，如果銷路好，每年可獲利6060萬元，萬元，如果銷路差，每年可獲利如果銷路差，每年可獲利3030萬元。兩方案的使用期萬元。兩方案的使用期限均

37、為限均為1010年，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為年，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.60.6，銷路差的概率為，銷路差的概率為0.40.4，應如何進行決策？，應如何進行決策？方案方案A A： （1501500.60.630300.40.4）1010500=280500=280（萬元）（萬元）方案方案B B：（60600.6+300.6+300.40.4）1010300=180300=180（萬元）（萬元）比較：比較：A A方案的期望收益值大于方案的期望收益值大于B B方案，所以決策方案，所以決策者應選擇者應選擇A A方案。方案。 例：某企業(yè)對產(chǎn)品更新?lián)Q代做出決策?，F(xiàn)擬定三個例：某企業(yè)對產(chǎn)

38、品更新?lián)Q代做出決策?，F(xiàn)擬定三個可行方案：可行方案： 第一方案，上新產(chǎn)品第一方案，上新產(chǎn)品A A，需追加投資需追加投資500500萬元，經(jīng)萬元，經(jīng)營期營期5 5年。若產(chǎn)品銷路好，每年可獲利潤年。若產(chǎn)品銷路好，每年可獲利潤500500萬元；若萬元；若銷路不好，每年將虧損銷路不好，每年將虧損3030萬元。據(jù)預測，銷路好的概萬元。據(jù)預測，銷路好的概率為率為0.70.7；銷路不好的概率為；銷路不好的概率為0.300.30。 第二方案，上新產(chǎn)品第二方案，上新產(chǎn)品B B，需追加投資需追加投資300300萬元。經(jīng)萬元。經(jīng)營期營期5 5年。若產(chǎn)品銷路好，每年可獲利年。若產(chǎn)品銷路好，每年可獲利120120萬元。若

39、銷萬元。若銷路不好，每年獲利路不好，每年獲利2020萬元。據(jù)預測，銷路好或不好的萬元。據(jù)預測，銷路好或不好的概率分別是概率分別是0.80.8和和0.20.2。 第三方案，繼續(xù)維持老產(chǎn)品生產(chǎn)。第三方案，繼續(xù)維持老產(chǎn)品生產(chǎn)。若銷路若銷路好，今后五年內仍可維持現(xiàn)狀，每年獲利好，今后五年內仍可維持現(xiàn)狀，每年獲利6060萬萬元；若銷路差，每年獲利元；若銷路差，每年獲利2020萬元。萬元。 據(jù)預測，銷據(jù)預測，銷路好或差的概率分別為路好或差的概率分別為0.90.9和和0.10.1。 試用決策樹選出最優(yōu)方案。試用決策樹選出最優(yōu)方案。 上上A A產(chǎn)品產(chǎn)品上上B產(chǎn)品產(chǎn)品維持產(chǎn)品維持產(chǎn)品銷路差：銷路差：0.30.3

40、銷路好：銷路好：0.70.7銷路差：銷路差：0.20.2銷路好：銷路好：0.80.8銷路差：銷路差：0.10.1銷路好：銷路好：0.90.9500500萬萬-30-30萬萬2020萬萬120120萬萬2020萬萬6060萬萬12051205萬萬17051705萬萬500500萬萬280280萬萬500500萬萬300300萬萬解：該問題繪制的決策樹如下：解：該問題繪制的決策樹如下：結點結點：EMV=5000.7+(-30)0.35=1705(萬元萬元) 結點結點：EMV=(1200.8+200.2)5=500(萬元萬元)結點結點：EMV=(600.9+200.1)5=280(萬元萬元) 170

41、5-500=1205(萬元萬元) 500-300=200(萬元萬元) 280-0=280(萬元萬元) 以上三個方案中，第一個方案的期望值最大，應選上新以上三個方案中，第一個方案的期望值最大，應選上新產(chǎn)品產(chǎn)品A為最優(yōu)方案。為最優(yōu)方案。 決策收益表決策收益表 又稱決策損益矩陣。包括可行方案、自又稱決策損益矩陣。包括可行方案、自然狀態(tài)及其概率、各方案的損益值等數(shù)據(jù)。然狀態(tài)及其概率、各方案的損益值等數(shù)據(jù)。 例：某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，例：某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，每箱成本每箱成本8080元，銷售元，銷售單價單價100100元，元，如果商品當天賣不出去，就會因變質而失如果商品當天賣不出去，就會因變質而失去其使

42、用價值。目前對這種新產(chǎn)品的市場需求不十分了去其使用價值。目前對這種新產(chǎn)品的市場需求不十分了解，但有去年同期類似產(chǎn)品銷售資料可供參考（圖解，但有去年同期類似產(chǎn)品銷售資料可供參考（圖表）。現(xiàn)在要確定一個使企業(yè)獲利最大的日進貨量的決表）?，F(xiàn)在要確定一個使企業(yè)獲利最大的日進貨量的決策方案。策方案。日銷售量日銷售量(箱箱) 完成天數(shù)完成天數(shù)概率概率25200.126600.3271000.528200.1總計總計2001.0新產(chǎn)品的日新產(chǎn)品的日銷售資料銷售資料 市場日銷售量市場日銷售量期望值期望值25箱箱26箱箱27箱箱28箱箱0.10.30.50.125箱箱50050050050050026箱箱420

43、52052052051027箱箱34044054054049028箱箱260360460560420期望值（期望值（EMV）：）：EMV25=500 x0.1+500 x0.3+500 x0.5+500 x0.1=500(元元)EMV26=420 x0.1+520 x0.3+520 x0.5+520 x0.1=510(元元)EMV27=340 x0.1+440 x0.3+540 x0.5+540 x0.1=490(元元)EMV28=260 x0.1+360 x0.3+460 x0.5+560 x0.1=420(元元)自然狀態(tài)自然狀態(tài)概率概率損益值損益值可行方案可行方案損益值情況損益值情況 某冷

44、飲店去年銷售冰淇淋的情況如下：某冷飲店去年銷售冰淇淋的情況如下：假設今年的情況與去年完全相同，設每盒成假設今年的情況與去年完全相同，設每盒成本本2 2元，售價為元，售價為3 3元，不考慮機會損失，沒有元，不考慮機會損失，沒有銷售完全報廢，問今年冰淇淋的最佳進貨銷售完全報廢，問今年冰淇淋的最佳進貨量？量？日銷售量日銷售量（盒）（盒）完成天數(shù)完成天數(shù)概率概率180060.21900180.6200060.2總計總計301.0 日銷售量日銷售量期望值期望值1800盒盒1900盒盒2000盒盒0.20.60.21800盒盒18001800180018001900盒盒160019001900184020

45、00盒盒1400170020001700期望值（期望值（EMV）：）：EMV1=1800 x0.2+1800 x0.6+1800 x0.2=1800(元元)EMV2=1600 x0.2+1900 x0.6+1900 x0.2=1840(元元)EMV3=1400 x0.2+1700 x0.6+2000 x0.2=1700 (元元)概率概率損益值損益值可行方案可行方案自然狀態(tài)自然狀態(tài) 某工廠以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品。每件產(chǎn)品的成某工廠以批發(fā)方式銷售其生產(chǎn)的產(chǎn)品。每件產(chǎn)品的成本價為本價為0.30.3元，批發(fā)價為元，批發(fā)價為0.50.5元。若每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當日銷售元。若每天生產(chǎn)的產(chǎn)品當日銷售不完，每

46、件產(chǎn)品要損失不完，每件產(chǎn)品要損失0.10.1元。該工廠每天的產(chǎn)量可以是元。該工廠每天的產(chǎn)量可以是10001000、20002000、30003000、40004000件（可視為市場可能的需要量）。問該工件（可視為市場可能的需要量）。問該工廠如何制定每天的生產(chǎn)計劃？廠如何制定每天的生產(chǎn)計劃？日銷售量日銷售量(件件)概率概率10000.120000.330000.540000.1總計總計1.0收益收益= =（0.5-0.30.5-0.3）銷量銷量0.1 0.1 未售出量未售出量 市場日銷售量市場日銷售量期望值期望值10002000300040000.10.30.50.110002002002002

47、002002000100400400400370300003006006004504000-100200500800380期望值（期望值（EMV）：）： EMV1000=200 x0.1+200 x0.3+200 x0.5+200 x0.1=200(元元) EMV2000=100 x0.1+400 x0.3+400 x0.5+400 x0.1=370(元元)EMV3000=0 x0.1+300 x0.3+600 x0.5+600 x0.1=450(元元) EMV4000=-100 x0.1+200 x0.3+500 x0.5+800 x0.1=380(元元)自然狀態(tài)自然狀態(tài)概率概率損益值損益值

48、可行方案可行方案三、非確定型決策方法三、非確定型決策方法 決策者不知道未來情況有多少種，或雖知道決策者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。 1 1、悲觀原則（小中取大法）、悲觀原則（小中取大法）首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最小收益值；然后進行比值，并找出各方案的最小收益值；然后進行比較，從這些最小的收益值中再挑選出一個收益較，從這些最小的收益值中再挑選出一個收益最大或損失最小的收益值作為決策的最優(yōu)方最大或損失最小的收益值作為決策的最優(yōu)方案。案?！纠浚耗称髽I(yè)計劃

49、生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有【例】：某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，根據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：新建生產(chǎn)線、改進生產(chǎn)線和與其他單位合作。根據(jù)估計，各方案新建生產(chǎn)線、改進生產(chǎn)線和與其他單位合作。根據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪種方案？在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪種方案？ 各方案在不同情況下的收益表各方案在不同情況下的收益表 單位：萬元單位：萬元 狀態(tài)狀態(tài)方案方案 銷路好銷路好 銷路一般銷路一般 銷路差銷路差A新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線 300 140 -

50、80B改進生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線 220 160 -30C與其他單位與其他單位合作合作 120 80 10 狀態(tài)狀態(tài)方案方案 銷路好銷路好 銷路銷路一般一般 銷路銷路差差最小最小收益值收益值A新建生產(chǎn)新建生產(chǎn)線線 300 140 -80 -80B改進生產(chǎn)改進生產(chǎn)線線 220 160 -30 -30C與其他單與其他單位合作位合作 120 80 10 102 2、樂觀原則（大中取大法）、樂觀原則（大中取大法） 計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益值，并找出各方案的最大收益值；然后進行比較，并找出各方案的最大收益值；然后進行比較，從這些最大的收益值中再挑選出一個收益最大從這

51、些最大的收益值中再挑選出一個收益最大的收益值作為決策的最優(yōu)方案。的收益值作為決策的最優(yōu)方案。 狀態(tài)狀態(tài)方案方案 銷路好銷路好 銷路銷路一般一般 銷路差銷路差最大最大收益值收益值A新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線 300 140 -80300B改進生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線 220 160 -30220C與其他單位與其他單位合作合作 120 80 101203 3、折衷原則、折衷原則 存在一個樂觀系數(shù)存在一個樂觀系數(shù)（0101），考慮每一種方案的最大收益值和最?。紤]每一種方案的最大收益值和最小收益值，用樂觀系數(shù)對最大收益值和最小收益者進行折衷調整，算出調整收益收益值，用樂觀系數(shù)對最大收益值和最小收益者進行折衷調整

52、，算出調整收益值，最后以調整收益值最大的方案為最優(yōu)方案。值，最后以調整收益值最大的方案為最優(yōu)方案。 設：設：=0.7=0.7 A A方案：方案：3003000.7+0.7+（-80-80）（1-0.71-0.7）=186=186 B B方案：方案：2202200.7+0.7+（-30-30）（1-0.71-0.7）=145=145 C C方案：方案：1201200.7+100.7+10（1-0.71-0.7）=87=87 經(jīng)過比較，經(jīng)過比較，A A方案的收益最大，因此選擇方案的收益最大，因此選擇A A方案。方案。4 4、最小后悔值原則、最小后悔值原則 后悔值后悔值是指在自然狀態(tài)下，最大收益值與各方案收益值的差額。是指在自然狀態(tài)下，最大收益值與各方案收益值的差額。 計算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值，并找出各方案的最大后計算各方案在自然狀態(tài)下的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最優(yōu)的決策悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為最優(yōu)的決策方案。方案。 狀態(tài)狀態(tài)