建筑施工企業(yè)項目管理的相關(guān)問題研究

1、    建筑施工企業(yè)項目管理的相關(guān)問題研究    史鐵萍摘要：隨著項目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現(xiàn)了不同的缺陷，尤其是在集團(tuán)施工企業(yè)體現(xiàn)的更為明顯。項目管理模式的選擇直接決定工程項目管理機構(gòu)設(shè)置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學(xué)等問題，進(jìn)而影響項目的盈利程度。本文結(jié)合筆者經(jīng)驗，對集團(tuán)施工企業(yè)項目管理提出個觀點以供參考。關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目管理 模式探索近年來，隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時，逐漸陷入"中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難"的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了

2、，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)"沒活活不了，有活難贏利"的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存步履維艱。雖然措施不少，但虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談?wù)効捶ā?、傳統(tǒng)三級管理模式通過多年來對項目管理模式的探索，我國施工企業(yè)經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產(chǎn)中的運用，如限額發(fā)料、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式（總公司、子公司、工程隊三級管理），明確了各級管理層在項目管理中的職責(zé)

3、，加強了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經(jīng)濟(jì)效益做出了不少貢獻(xiàn)。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在：1.1 子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財力進(jìn)行施工，這就勢必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)資源不能共享，經(jīng)濟(jì)效益流失。1.2 項目管理責(zé)任無法明確界定，三級管理機構(gòu)相互推諉責(zé)任。較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國有資產(chǎn)。由于機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，

4、三級管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時，相互推諉責(zé)任。結(jié)果造成出現(xiàn)問題責(zé)任不明晰，到最后誰也沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國有資產(chǎn)流失。1.3 對管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法（如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺班等等）。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利程度不一。在進(jìn)行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進(jìn)行真正的對比。2、集權(quán)式二級項目管理隨著對項目管理經(jīng)驗的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識到三級項目

5、管理存在明顯問題，不斷對項目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊一級管理機構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機構(gòu)的同時，對參建子公司組建的項目部進(jìn)行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機械設(shè)備租賃進(jìn)行集團(tuán)招標(biāo)，資金集中調(diào)度等管理手段，即實行集權(quán)式二級項目管理，該管理模式是對傳統(tǒng)的三級項目管理模式的改革。2.1 集權(quán)式二級項目管理的優(yōu)點2.1.1 統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，減少資源浪費。2.1.2 對大宗材料和設(shè)備租賃進(jìn)行招標(biāo)采購，發(fā)揮集團(tuán)購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設(shè)備租賃單價。2.1.3 指導(dǎo)工費單價，尤其是勞務(wù)分包單價，有效控制了工費開支。2.

6、1.4 合理分配經(jīng)濟(jì)資源，將有效的經(jīng)濟(jì)資源運用到工程項目最需要的地方。2.1.5 在整個項目推行統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任成本管理，一改過去按預(yù)算單價進(jìn)行分解的做法，明確了管理層（局項目部）和作業(yè)層（子公司項目部）的成本責(zé)任，使作業(yè)層成本更接近實際。3、項目直管模式的設(shè)想針對現(xiàn)有管理模式存在的問題，為加強項目管理，切實控制成本費用開支，做到項目核算真實反映耗費的實際情況，有的企業(yè)開始探索項目直管模式。3.1 項目直管模式的優(yōu)勢3.1.1 統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是加強項目管理前提條件，項目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任根據(jù)項目部總體施工組織規(guī)劃和目標(biāo)，充分利用管段內(nèi)人

7、財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用。有效提高機械設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù)購置和閑置。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。3.1.2 有利于在項目范圍內(nèi)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，完善責(zé)任考核和獎罰分明的激勵機制。有了統(tǒng)一的項目管理，有利按統(tǒng)一的取費標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎罰。雖然項目部管理人員來自不同的單位，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位，只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。3.1.3 促進(jìn)項目管理和科學(xué)技術(shù)的交流?？偣炯八鶎僮庸驹诠芾硭胶涂茖W(xué)技術(shù)方面各有所長，擁有不同的管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)成

8、果，推行項目直管模式后，來自不同單位的管理和技術(shù)人員可以進(jìn)行相互交流，提高項目管理水平。3.2 亟需解決的問題要推行項目直管模式，組建合伙型項目經(jīng)理部，調(diào)動子公司參與項目建設(shè)、管理的積極性，防止總公司與子公司爭任務(wù)，還必須解決以下問題：3.2.1 經(jīng)濟(jì)資源的投入問題由于合伙型項目部是一個臨時機構(gòu)，無生產(chǎn)資源，工程中標(biāo)以后，總公司根據(jù)項目生產(chǎn)經(jīng)營的需要，要約有資質(zhì)子公司，等額（也可按約定比例）出資組建合伙型項目經(jīng)理部，其經(jīng)濟(jì)資源的投入分為貨幣資源、物資和設(shè)備資源。（1）貨幣資源：合伙型項目經(jīng)理部成立后，根據(jù)合同履約和施工組織安排，確定項目起動所需資金（含新購設(shè)備的購置費），等額（或約定比例）由總公司和應(yīng)約子公司共同出資。（2）物資資源：為充分利用總公司和子公司現(xiàn)有物資資源，可與項目部進(jìn)行協(xié)商同意，按其市場價值調(diào)入項目經(jīng)理部，其價值可抵出資額。（3）設(shè)備資源：對經(jīng)項目部同意調(diào)入機械設(shè)備，按該設(shè)備市場租賃價格和工程所需工期，計算租賃費總額的現(xiàn)值抵做出資額，租賃費在項目施工過程中攤銷。對提前退場的設(shè)備，相應(yīng)子公司應(yīng)及時補足差額，設(shè)備所有權(quán)仍屬原單位。4、結(jié)束語總之，項目管理足一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目管理者將全面負(fù)責(zé)進(jìn)度、安全、質(zhì)量和效益的管理，不管采用何種模式，企業(yè)均要根據(jù)自身實際情況和項目施工的要求，建立一系列的管理辦法和績效考核措施，加強對項