如何打造高績效團(tuán)隊(1)

1、如何打造高績效團(tuán)隊第七講 制定共享的團(tuán)隊目標(biāo)(一) 1.團(tuán)隊目標(biāo)的作用與來源 2.制定目標(biāo)的黃金原則 第八講 制定共享的團(tuán)隊目標(biāo)(二) 1.制定目標(biāo)要避免陷阱 2.制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 3.將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計劃 4.建立目標(biāo)的控制系統(tǒng) 第九講 培育團(tuán)隊精神 1.團(tuán)隊精神的內(nèi)涵 2.團(tuán)隊凝聚力培養(yǎng) 3.合作氣氛的營造 4.團(tuán)隊士氣的提升 第十講 團(tuán)隊中的人際關(guān)系 1.人際關(guān)系的團(tuán)隊意義 2.影響人際關(guān)系的因素 3.建立有效的人際關(guān)系 第十一講 挑選勝利之師 1.挑選團(tuán)隊成員的建議 2.團(tuán)隊角色理論 3.團(tuán)隊角色理論的啟示 第十二講 訓(xùn)練團(tuán)隊精英 1.培訓(xùn)團(tuán)隊成員的意義 2.分享教練培訓(xùn)經(jīng)驗 3.培訓(xùn)

2、下屬的有效步驟 第十三講 團(tuán)隊溝通的技巧（一） 1.有效的團(tuán)隊溝通 2.積極聆聽的要領(lǐng) 【提綱】第一講 什么是團(tuán)隊 1.團(tuán)隊的概念和構(gòu)成要素 2.團(tuán)隊與群體的區(qū)別 3.團(tuán)隊的類型 第二講 團(tuán)隊為什么如此流行 1.團(tuán)隊流行的原因 2.組建團(tuán)隊的阻力 3.團(tuán)隊對組織的益處 4.團(tuán)隊對個體的影響 第三講 團(tuán)隊的發(fā)展階段 1.團(tuán)隊的成立期 2.團(tuán)隊的動蕩期 3.團(tuán)隊的穩(wěn)定期 4.團(tuán)隊的高產(chǎn)期 5. 團(tuán)隊的調(diào)整期 第四講 彈性的統(tǒng)一團(tuán)隊 1.識別團(tuán)隊的發(fā)展階段 2.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為 3.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的方式 第五講 診斷團(tuán)隊角色(一) 1.角色的測試 2.實(shí)干者概述 3.協(xié)調(diào)者概述 4.推進(jìn)者概述 第六講 診

3、斷團(tuán)隊角色(二) 1.創(chuàng)新者概述 2.信息者概述 3.監(jiān)督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技術(shù)專家概述 第十四講 團(tuán)隊溝通的技巧(二) 1.表達(dá)的技巧 2.反饋的技巧 第十五講 團(tuán)隊的激勵 1.激勵的循環(huán)圈 2.激勵的方式 3.各級人員的需求排序 4.四種人員的激勵方式 第十六講團(tuán)隊激勵的菜譜 1.激勵菜譜（一） 2.激勵菜譜（二） 3.激勵菜譜（三） 第十七講 如何召開高效的團(tuán)隊會議（上） 1.課前討論：會議失效的原因 2.高效的團(tuán)隊會議的重要性 3.會議的四個角色及其職責(zé) 4.會議前應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作 第十八講 如何召開高效的團(tuán)隊會議（下） 1.課前討論 如何控制會議中的突發(fā)事件

4、 2.會議的開端和擴(kuò)展階段 3.回收以及達(dá)成結(jié)論階段 4.會議的結(jié)束和追蹤階段 第十九講 團(tuán)隊沖突的處理（上） 1.團(tuán)隊沖突的基本內(nèi)容 2.沖突過程的第一階段 3.沖突過程的第二階段 4.沖突過程的第三階段 5.處理沖突的五種策略（上） 第二十講 團(tuán)隊沖突的處理（下） 1.處理沖突的五種策略（下） 2.沖突過程的第四階段 3.沖突過程的第五階段 第二十一講 團(tuán)隊決策 1.團(tuán)隊決策的好處 2.群體與個人決策的優(yōu)劣比較 3.影響群體決策的因素 4.四種決策類型 5.團(tuán)隊決策的方法 第二十二講 ERP軟件 1.高績效團(tuán)隊的特征 2.雁群的啟示 3.新型團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的角色 4.課程總結(jié)第一講什么是團(tuán)隊團(tuán)隊

5、的定義 有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊的解釋，這里把團(tuán)隊定義為：團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。 團(tuán)隊的構(gòu)成要素 團(tuán)隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P 1目標(biāo)(Purpose)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)隊就沒有存在的價值。小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理

6、學(xué)家做了一個實(shí)驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團(tuán)隊中失去目標(biāo)后，團(tuán)隊成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團(tuán)隊存在的價值可能就要打折扣。團(tuán)隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。 2人(People)人是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的

7、人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。在一個團(tuán)隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗如何。 3團(tuán)隊的定位(Place)團(tuán)隊的定位包含兩層意思： 團(tuán)隊的定位，團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團(tuán)隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實(shí)施或評估? 4權(quán)限(Power)團(tuán)

8、隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團(tuán)隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。團(tuán)隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團(tuán)隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 5.計劃(Plan)計劃的兩層面含義：(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。(2)提前按計劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊的順利進(jìn)度。只有在計劃的操作下團(tuán)隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。&

9、#160; 團(tuán)隊和群體的區(qū)別 群體的概念： 兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地?fù)?dān)負(fù)起自己的責(zé)任。 團(tuán)隊和群體的差異團(tuán)隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)： 圖1-1 團(tuán)隊和群體的比較 (1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊可能就不一樣，尤其團(tuán)隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 (2)目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等

10、程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團(tuán)隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個團(tuán)隊的有效組合。(6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團(tuán)隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。 群體和團(tuán)隊的實(shí)例區(qū)分(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊? 龍舟隊 旅行團(tuán) 足球隊 候機(jī)旅客實(shí)際上，龍舟隊和足球隊

11、是真正意義上的團(tuán)隊；而旅行團(tuán)是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機(jī)室的旅客也只能是一個群體。(2)舉例NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團(tuán)隊還是群體，或其它組織?明星隊是團(tuán)隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團(tuán)隊，只能說是一個潛在的團(tuán)隊，因為最關(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當(dāng)然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認(rèn)為它是一個潛在的團(tuán)隊，在國外也有人叫它偽團(tuán)隊。 群體向團(tuán)隊的過渡從群體發(fā)展到真正的團(tuán)隊需要一個過程，需要一定的

12、時間磨練。這個過程分為以下幾個階段：圖1-2 群體向團(tuán)隊的過渡第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊，也就是我們所說的假團(tuán)隊。第二階段，由假團(tuán)隊發(fā)展到潛在的團(tuán)隊，這時已經(jīng)具備了團(tuán)隊的雛形。第三階段，由潛在的團(tuán)隊發(fā)展為一個真正的團(tuán)隊，它具備了團(tuán)隊的一些基本特征。真正的團(tuán)隊距離高績效的團(tuán)隊還比較遙遠(yuǎn)。 【練習(xí)】列舉出身邊的由群體發(fā)展成團(tuán)隊的2到3個實(shí)例。_  團(tuán)隊的類型 根據(jù)團(tuán)隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊分成三種類型。問題解決型團(tuán)隊自我管理型團(tuán)隊多功能型團(tuán)隊  問題解決型團(tuán)隊問題解決型團(tuán)隊的核心點(diǎn)是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境

13、等。在這樣的團(tuán)隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。 【示例】80年代最流行的一種問題解決型團(tuán)隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。圖1-3 質(zhì)量圈質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進(jìn)行問題的評估如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費(fèi)是多少。最后一部分是決策最終是否實(shí)施。 圖1-4 問題解決型的團(tuán)隊通常質(zhì)量圈由

14、5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進(jìn)質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認(rèn)這一部分是由管理層來最終實(shí)施的，團(tuán)隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。在這6個部分當(dāng)中權(quán)利其實(shí)是分解的，并不是所有質(zhì)量團(tuán)隊的成員都有權(quán)力或能力完成這六個任務(wù)。 自我管理型的團(tuán)隊質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團(tuán)隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊自我管理型團(tuán)隊。圖1-5 自我管理型的團(tuán)隊 【示例】美國德州一汽公司因

15、為推行自我管理型團(tuán)隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機(jī)構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團(tuán)隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團(tuán)隊。麥當(dāng)勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍(lán)色是開店的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān)最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實(shí)也是一個自我管理型團(tuán)隊，能夠

16、真正起到降低運(yùn)營成本的作用。但推行自我管理團(tuán)隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊發(fā)展的趨勢和反響。 多功能型的團(tuán)隊圖1-6 多功能型的團(tuán)隊多功能型團(tuán)隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決所面臨的一些問題。60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務(wù)攻堅團(tuán)隊，成員來自公司各個部門。由于團(tuán)隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點(diǎn)不太相同，加上處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊形式，建

17、立有效的合作需要相當(dāng)長的時間，而且要求團(tuán)隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。 【示例】麥當(dāng)勞有一個危機(jī)管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機(jī)，由來自于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負(fù)責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團(tuán)隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。雖然這種危機(jī)管理的

18、團(tuán)隊究竟在一年當(dāng)中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機(jī)的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機(jī)會變成生機(jī)，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。 【自檢】比較團(tuán)隊三種類型問題解決型團(tuán)隊、自我管理型團(tuán)隊、多功能型團(tuán)隊的優(yōu)點(diǎn)和不足。_ 【本講總結(jié)】這一講主要討論的問題是團(tuán)隊最基本的概念，團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。團(tuán)隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，

19、群體可以向團(tuán)隊過渡。一般根據(jù)團(tuán)隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊分為三種類型：問題解決型團(tuán)隊、自我管理型團(tuán)隊、多功能型團(tuán)隊。 【心得體會】_  第二講 團(tuán)隊為什么如此流行 20年前，豐田、沃爾沃等公司將團(tuán)隊引入生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時。很多媒體追擊報道這些團(tuán)隊的工作過程和事跡。但20年后的今天，500強(qiáng)中如果哪個公司沒有采用團(tuán)隊形式，則會成為新聞熱點(diǎn)。僅僅20年的時間，團(tuán)隊已經(jīng)如此普及，滲透到各個優(yōu)秀企業(yè)、各個部門，甚至政府部門都將領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進(jìn)行建設(shè)，是什么原因?團(tuán)隊的流行其實(shí)跟60年代日本經(jīng)濟(jì)騰飛有關(guān)，70年代日本在產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面發(fā)展比

20、較迅速，除了航天工業(yè)外，跟美國幾乎不相上下，在光電技術(shù)、機(jī)器人、處理機(jī)等方面甚至超過了美國。這跟日本的團(tuán)隊經(jīng)營模式有關(guān)。戰(zhàn)后，日本除了人力資源外幾乎沒有競爭優(yōu)勢，日本企業(yè)的單個員工與其他國家相比并不占有優(yōu)勢，但如果把凝聚力和對企業(yè)的歸屬感、忠誠度綜合起來考察的話，日本的企業(yè)是無與倫比的。日本企業(yè)中到處彌漫著團(tuán)隊的精神和氣氛。日本團(tuán)隊建設(shè)與西方團(tuán)隊建設(shè)的比較： 表2-1 日本和西方的團(tuán)隊建設(shè)比較比較內(nèi)容日本西方范圍大小企業(yè)內(nèi)外/政府優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊歷史早/成熟晚/試點(diǎn)/推廣文化基礎(chǔ)人治的恥感文化和諧主義法治的罪惡文化效率主義建設(shè)方法價值主義傾向功利主義色彩創(chuàng)新 學(xué)習(xí)/無邊界組織從

21、管理而言，西方占據(jù)勢熱。從科學(xué)管理的泰勒到各種各樣的管理思想，再到現(xiàn)代的管理大師彼·得杜拉克，種種關(guān)于激勵的理論，科學(xué)管理的理論都反映出西方在管理上確實(shí)見長一些。但如果說到團(tuán)隊管理，日本人堪稱大師，這與日本的文化基礎(chǔ)及文化淵源有關(guān)。事實(shí)上，即便西方人去學(xué)習(xí)日本的團(tuán)隊精神、團(tuán)隊凝聚力也很難學(xué)到。例如，在日本實(shí)行的是終生雇傭制度，每個人都覺得為企業(yè)效力是榮譽(yù)，很少有人想到跳槽，但西方人崇尚的是自由，人們可以選擇在哪個企業(yè)工作，并沒有將對企業(yè)的忠誠作為原則來約束大家，反而覺得個人從這個企業(yè)跳到那個企業(yè)是一種不同的體驗，甚至在某種程度上鼓勵人員的這種分裂方式。 【練習(xí)】日本與西方在

22、華的企業(yè)相比，有什么不同風(fēng)格和特征?_  組建團(tuán)隊所遇到的阻力 團(tuán)隊建設(shè)成為流行的趨勢是事實(shí)，但在具體組建團(tuán)隊的過程中也會遇到一些阻力。 1來自組織結(jié)構(gòu)的阻力(1)傳統(tǒng)的等級官僚體制限制團(tuán)隊的發(fā)展。因為它主張自上而下的管理方式，團(tuán)隊很多時候需要擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。從某種意義上來說，是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的一種挑戰(zhàn)。(2)死板而沒有風(fēng)險的企業(yè)文化。企業(yè)是越穩(wěn)越好，但事實(shí)上成熟的企業(yè)都鼓勵邊緣化的探索，鼓勵做一些有風(fēng)險的有益的嘗試，這為企業(yè)未來的生存和發(fā)展帶來新的渠道和發(fā)展路徑，團(tuán)隊在這方面其實(shí)是一種很好的嘗試。(3)從信息傳遞看，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)往往是自上而下的。而團(tuán)

23、隊中的個體之間，成員和領(lǐng)導(dǎo)之間，甚至團(tuán)隊和團(tuán)隊之間都可以通過信息來進(jìn)行傳遞，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是平級當(dāng)中進(jìn)行傳播。(4)部門間的各自為政。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中有生產(chǎn)部門、銷售部門、研發(fā)部門、客戶服務(wù)部門，每個部門都有自己的部門職責(zé)，他們各自為政，不太喜歡相互融洽交流的團(tuán)隊方式打亂他們應(yīng)有的陣地，但由此帶來了許多問題和麻煩，公司的銷售業(yè)績上不去，銷售部門說生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，次品率太多，賣不出去；生產(chǎn)部門說研發(fā)部門研發(fā)出來的產(chǎn)品沒有考慮到生產(chǎn)的工藝和流程，所做的開發(fā)就目前的技術(shù)、設(shè)備和人員的技巧是做不到的。研發(fā)部門說只有按照我們所設(shè)計的來生產(chǎn)才具有競爭力。這就導(dǎo)致了

24、組織的墮落、衰退，團(tuán)隊有時可以整合這些力量。一個市場研發(fā)的團(tuán)隊過去是由研發(fā)部門自己承擔(dān)，但今天吸收了來自各個不同部門的成員：可能有生產(chǎn)部門的成員，他們來確定研發(fā)與生產(chǎn)工藝如何銜接；可能有銷售部門的成員，他們了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品。今天的研發(fā)部門其實(shí)是一種跨部門的團(tuán)隊合作，只有這樣研發(fā)出來的產(chǎn)品最后在生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上才能被大眾所接受。 2來自管理層的阻力(1)管理層擔(dān)心一旦有了團(tuán)隊，管理層就失去了應(yīng)有的權(quán)利和定位。(2)組織機(jī)構(gòu)不再需要他們了。(3)他們認(rèn)為沒有及時的授予團(tuán)隊的權(quán)威和責(zé)任。(4)管理層沒有及時提供足夠的培訓(xùn)和支持。(5)管理層沒有及時傳達(dá)企業(yè)的總體目標(biāo)并制

25、定出相關(guān)的細(xì)則。 3來自于個人的阻力(1)既然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，那么個人的貢獻(xiàn)誰來承認(rèn)?個人的成就感從哪兒來?(2)如果在團(tuán)隊中必須保持一種合作的態(tài)勢，那么個性還能不能發(fā)揮，個人優(yōu)勢還能不能得到認(rèn)可?(3)個人害怕團(tuán)隊會給他帶來更多的工作。(4)團(tuán)隊成員害怕承擔(dān)責(zé)任。(5)擔(dān)心團(tuán)隊在一起工作時會出現(xiàn)新的沖突。   團(tuán)隊對組織的益處 團(tuán)隊組織所帶來的積極影響 提升組織的運(yùn)行效率(改進(jìn)程序和方法)。 增強(qiáng)組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確。 團(tuán)隊成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)。 在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的組織更靈

26、活反，應(yīng)更迅速。 【案例】團(tuán)隊能降低成本嗎?一家英國醫(yī)院，面臨著運(yùn)營成本的壓力，雖然銷售額很高，但一直以來覺得利潤很難擴(kuò)大。盡管院領(lǐng)導(dǎo)在部門經(jīng)理會議中反復(fù)強(qiáng)調(diào)降低成本，但結(jié)果不太理想。于是這家醫(yī)院張榜公布，把信息貼出來，希望大家愿意加入一個降低成本的團(tuán)隊。最終他們從不同的部門中找到了13個人，由這13人組成了一個成本控制小組。這些人把所有造成成本居高不下的原因全部列出來，找到其中8個最重要的要素。圍繞這8個問題他們采取了一系列的行動方案，經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)同意后開展工作，結(jié)果在一年的時間當(dāng)中取得了非常不錯的績效，帶來了120萬英鎊的成本降低。醫(yī)院把其中的60%用于這個團(tuán)隊的工作、獎勵團(tuán)隊的成員

27、和個體。這是一支真正能夠給企業(yè)的成本運(yùn)作帶來很好效益的團(tuán)隊。   團(tuán)隊對個體的影響 團(tuán)隊對個人會產(chǎn)生哪些影響團(tuán)隊對個人的影響體現(xiàn)在四個方面：(1)團(tuán)隊的社會助長作用。有團(tuán)隊的其他成員在場，個體的工作動機(jī)會被激發(fā)得更強(qiáng)，效率比單獨(dú)工作的時候可能更高。有人說，跟別人一起工作消除了單調(diào)的情節(jié)，提高了工作的熱情；也有人說，有別人在場，誰也不想落后，得暗中使勁；還有人說，有別人在場，無論如何面子上得過得去。圖2-1 團(tuán)隊對個人的影響這就是社會助長作用，有別人在的時候團(tuán)隊的成員會比單獨(dú)工作更努力，也更有效率。當(dāng)然績效可能也就更大。(2)團(tuán)隊的社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向。人們在單

28、獨(dú)情境下個體差異很大，而在團(tuán)隊中成員通過相互作用和影響，如模仿、暗示和順從，久而久之會產(chǎn)生近乎一致的行為和態(tài)度，對事物有大體一致的看法，對工作有一定的標(biāo)準(zhǔn)，這就是社會標(biāo)準(zhǔn)，并逐漸在生活和工作中趨同或遵守這一標(biāo)準(zhǔn)，整個過程就是社會標(biāo)準(zhǔn)化傾向。(3)團(tuán)隊壓力。當(dāng)團(tuán)隊中個體與多數(shù)人意見不一致時，團(tuán)隊會對個體施加阻止力量，使個體產(chǎn)生一種壓迫、壓抑感，團(tuán)隊壓力是行為個體的一種心理感受。當(dāng)個人的行為跟團(tuán)隊的目標(biāo)距離越來越遠(yuǎn)的時候，團(tuán)隊的壓力會增大，如果個體心理的承受力比較弱，對團(tuán)隊壓力的感受就會很強(qiáng)烈，相反越是不在意，這種壓力可能就越小。團(tuán)隊對個體壓力的幾個階段：圖2-2 團(tuán)隊對個體的壓力理性說服階段表示

29、，當(dāng)某一個人跟團(tuán)隊意見不同的時候，團(tuán)隊對他友好勸說，希望個體放棄不同的意見，此時壓力不會太大。情感引導(dǎo)階段表示，說服不行就好言相勸，采取一種親近的策略，澄明利害關(guān)系，提醒個體改弦易轍。直接攻擊階段表示，理性說服和情感引導(dǎo)都不能使個體放棄個人意見，于是采取直接攻擊的方式，所以會當(dāng)面諷刺、挖苦、頂撞，力圖使背離者歸順。到了開除階段，個體仍然一意孤行，團(tuán)隊中多數(shù)成員失去了耐心，開始采取一種孤立的政策，對他不理不睬，直至把這個成員開除掉。團(tuán)隊的這種壓力有的時候能夠保證團(tuán)隊成員走到跟大部分成員一致的方向，對于團(tuán)隊在某些方面是有幫助的。當(dāng)然有時這種壓力也會導(dǎo)致團(tuán)隊成員產(chǎn)生不好的感受，影響士氣。(4)從眾壓

30、力。團(tuán)隊成員迫于某種壓力，不知不覺在意見判斷、行為上跟大部分成員保持一致，這種現(xiàn)象就叫做從眾行為。圖2-3 從眾行為的實(shí)驗有一個實(shí)驗，讓被實(shí)驗者比較A、B、C三條線的長短。接正當(dāng)情況判斷，A和B是相等的，但因為團(tuán)隊中絕大部分成員被暗示“你要說的是A和C相等，前面大家都這么說”。其實(shí)A和C有一定的差距，A和B才是相等，但大多數(shù)人選擇了“A和C相等”。這就是從眾行為所帶來了一種壓力。現(xiàn)實(shí)生活中從眾行為是大量存在的，它有積極的一面。積極方面：有些從眾識大體，顧大局，保證團(tuán)隊成員統(tǒng)一認(rèn)識和統(tǒng)一行為，提高團(tuán)隊活動的良好秩序和效率。有的從眾是在個體無法確定自己的想法是否正確時，只能參照別人的意見，這時個體

31、的內(nèi)心會有一種安全感，增強(qiáng)自信心。消極方面：“逆而運(yùn)營”可能會帶來不好的結(jié)果，別人錯，自己也跟著錯。 【練習(xí)】在你的團(tuán)隊中試做圖2-3的實(shí)驗，測試一下團(tuán)隊成員有無從眾行為。_ 團(tuán)隊對個人的益處工作壓力變大變小責(zé)任共同承擔(dān)團(tuán)隊成員的自我價值感增強(qiáng)回報和賞識共享團(tuán)隊成員能夠相互影響所有成員都體驗到成就感 【案例】總裁的禮物兩三年前我在一家中外合資企業(yè)，這家企業(yè)給海爾、科龍生產(chǎn)壓縮機(jī)。當(dāng)時正趕上新任的總裁交接。新任總裁說我送給這個企業(yè)的禮物是4個團(tuán)隊。這4個團(tuán)隊中包括質(zhì)量團(tuán)隊，質(zhì)量團(tuán)人是從企業(yè)的5個車間中抽掉出一些人來負(fù)責(zé)質(zhì)量問題。過去這5個車間只有最后一道車間負(fù)責(zé)質(zhì)量

32、問題，前面4個車間把他們的零部件拿好，然后交到第五個車間去組裝，第五個車間必須要把好質(zhì)量關(guān)，出了問題第五車間要負(fù)責(zé)，但第五車間的人說前面的半成品根本沒辦法檢驗是否合格，讓他們來把關(guān)是不現(xiàn)實(shí)的，他們的理由是對的。質(zhì)量的合格率只有95%，如何提升是質(zhì)量團(tuán)隊的責(zé)任。他們從不同的部門抽掉出一個六人質(zhì)量團(tuán)隊，每一個人都必須對本車間的產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)，一開始還可以，但后來成員們有點(diǎn)擔(dān)心：考核我自己還要讓我的車間主任做，如果我提出這個車間產(chǎn)品有什么質(zhì)量問題，車間主任會對我怎么看?怎么辦?就采取交叉作業(yè)的方式，A到B車間，B到C車間，通過這種交叉作業(yè)的方式，第一解決了這個問題，第二組員又可以學(xué)習(xí)到別的車間生產(chǎn)的過

33、程。結(jié)果通過這個質(zhì)量團(tuán)隊的工作，他們很快將產(chǎn)品的合格率由95%提升到98%。由此帶來客戶的滿意，這些團(tuán)隊成員的感受是：我是這個質(zhì)量團(tuán)隊的一員，在這個團(tuán)隊當(dāng)中我得到在傳統(tǒng)部門中所不能學(xué)到的感受，我開始把公司產(chǎn)品的質(zhì)量看作是我自己的事情，而過去沒有這個權(quán)利，也沒有這個責(zé)任和目標(biāo)。 【本講總結(jié)】這一講主要討論的問題是這樣四個方面：第一，團(tuán)隊為什么如此流行?第二，日本和西方的團(tuán)隊建設(shè)的大致情況；第三，組織結(jié)構(gòu)中的管理層和員工會對于團(tuán)隊建設(shè)帶來哪些阻力?后面的課程中會分析解決這些阻力的辦法。第四，團(tuán)隊對于組織來說會帶來什么影響，對于員工自身來說會帶來什么好處? 【心得體會】_

34、0; 第三講 團(tuán)隊的發(fā)展階段 成 立 期 即團(tuán)隊形成的初期。在成立期： 1團(tuán)隊成員的行為特征：·被選入團(tuán)隊的人既興奮又緊張。·高期望。·自我定位？試探環(huán)境和核心人物。·有許多紛亂的焦慮、困惑和不安全感。·依賴職權(quán)。 2團(tuán)隊組建的兩個工作重點(diǎn)： 形成團(tuán)隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。 建立團(tuán)隊與外界的初步聯(lián)系。團(tuán)隊組建的兩個工作重點(diǎn)簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的框架；一個是對外，怎樣跟團(tuán)隊之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或其他的團(tuán)隊保持聯(lián)系。(1)團(tuán)隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題：團(tuán)隊的任務(wù)是什么？團(tuán)隊中應(yīng)包含什么樣的成員？

35、是否該組建這樣的團(tuán)隊？成員的角色如何分配？ 團(tuán)隊的規(guī)模多大？團(tuán)隊生存需要什么樣的行為準(zhǔn)則？(2)團(tuán)隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題：建立起團(tuán)隊與組織的聯(lián)系確立團(tuán)隊權(quán)限團(tuán)隊考評與激勵體系團(tuán)隊與外部關(guān)系 3如何幫助團(tuán)隊度過第一階段： 宣布你對團(tuán)隊的期望 與成員分享成功的愿景 提供團(tuán)隊明確的方向和目標(biāo)（展現(xiàn)信心） 提供團(tuán)隊所需的資訊 幫助團(tuán)隊成員彼此認(rèn)識(1)宣布你對團(tuán)隊的期望是什么。也就是希望通過團(tuán)隊建設(shè)，在若干時間后，取得什么樣的成就，達(dá)到什么樣的規(guī)模。(2)明確愿景。告訴團(tuán)隊成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。(3)為團(tuán)隊提供明確的方向和目標(biāo)。在跟下屬分享這個目標(biāo)的時候，要展現(xiàn)出自信心，

36、因為如果自己都覺得這個目標(biāo)高不可攀，那么下屬會有信心么？(4)提供團(tuán)隊所需要的一些資訊、信息。比如要一個小組的成員到東北成立一個分公司，就必須給他足夠的資訊，首先包括競爭對手在這個商圈中的分布，市場占有率分別是多少；計劃在這個區(qū)域投入多少資本。(5)幫助團(tuán)隊成員彼此認(rèn)識。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個時候有必要讓團(tuán)隊的成員彼此認(rèn)識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團(tuán)隊合作奠定良好的基礎(chǔ)。 【小活動】認(rèn)識你真好在組建團(tuán)隊的初期不妨試一個活動，名稱是“認(rèn)識你真好”。如果每一個團(tuán)隊

37、成員都通過彼此的認(rèn)識，形成一種印象和感覺的話，那么就已經(jīng)初步建立了一種比較融洽的氣氛，為后面團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，合作氣氛的營建奠定基礎(chǔ)。這個活動分成五步：第一，團(tuán)隊成員組合在一起，交叉進(jìn)行分組練習(xí)，每五個成員一起，最多不要超過5個。第二，每個成員介紹自己有代表性的三件事情，其中有兩件真的，一件假的。比如我曾經(jīng)做過兩年的培訓(xùn)經(jīng)理，這是一個經(jīng)歷，讓大家猜測一下是不是真的；歲以前一直生活貧困，這段經(jīng)歷對我以后的工作很有幫助等等。第三，其他成員來猜測，到底哪一個是真的，哪一個是假的，并說出理由。第四，由陳述者介紹一下，哪個真哪個假，依次進(jìn)行。第五，提供足夠的時間，讓大家相互認(rèn)識。除了這三件事之外，可以就廣

38、泛的問題進(jìn)行溝通，以便加深彼此的了解。 【自檢】在你的團(tuán)隊加入新成員時舉行“認(rèn)識你真好”的活動。_   動 蕩 期 第一階段完成以后，團(tuán)隊就進(jìn)入到第二個階段動蕩期。 1團(tuán)隊在動蕩期階段的表現(xiàn) 期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露。 有挫折和焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？ 人際關(guān)系緊張（沖突加?。?。 對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）。 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊。隨著時間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上所隱藏的缺點(diǎn)。慢慢會看到團(tuán)隊當(dāng)中一些不盡如人意的地方，比如團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如團(tuán)隊成員的

39、培訓(xùn)進(jìn)度落后，剛開始承諾有很多很好的培訓(xùn)機(jī)會，為什么一遇到問題的時候就耽誤了？ 團(tuán)隊對于團(tuán)隊的目標(biāo)也開始了懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達(dá)成某個目標(biāo)，但經(jīng)過一兩個月的檢驗，基本上是高不可攀，達(dá)不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時候，個別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個階段人們更多的把自己的注意力和焦點(diǎn)放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力在這個時候遭到持續(xù)性的打擊。 2動蕩期的特點(diǎn)圖3-1 動蕩的要素團(tuán)隊中的動蕩期的特點(diǎn)從以上面五個方面體現(xiàn)：人們遇到了新觀念的挑戰(zhàn)

40、，成員間、領(lǐng)導(dǎo)者與成員間發(fā)生了一些沖突；在其它團(tuán)隊和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中沒有碰到的新技術(shù)也是一種挑戰(zhàn)，以及一些人們覺得不適應(yīng)的，過去在組織中沒有的新規(guī)范。 3如何幫助度過團(tuán)隊第二階段 最重要的是安撫人心：認(rèn)識并處理沖突。化解權(quán)威與權(quán)力，不容以權(quán)壓人。鼓勵團(tuán)隊成員對有爭議的問題發(fā)表自己的看法。 準(zhǔn)備建立工作規(guī)范（以身作則）。 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團(tuán)隊成員參與決策。(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何安撫人心 首先要認(rèn)識并處理各種矛盾和沖突，比方說某一派或某一個人力量絕對強(qiáng)大，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者要適時的化解這些權(quán)威和權(quán)利，絕對不允許以一個人的權(quán)利打壓其他人的貢獻(xiàn)。 同時要鼓勵團(tuán)隊成員就有爭議的問題發(fā)

41、表自己的看法。(2)準(zhǔn)備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)約束，就會造成一種不均衡，這種均衡也是沖突源，領(lǐng)導(dǎo)者在規(guī)范管理的過程中，自己要以身作則。(3)需要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)決策，鼓勵團(tuán)隊成員參與決策。 一個建議一個團(tuán)隊成員中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午辦事時，既影響了客戶的利益，也影響了公司的形象，碰到這種問題怎樣解決？給大家一個建議，這種問題真正出現(xiàn)的時候，可以在團(tuán)隊的會議上，不失時機(jī)的予以糾正?？梢赃@樣說：各位聽好，你們在午餐時間做什么事情是你們個人的選擇，不過各位絕對不能帶著一身酒味回到辦公室，這樣不僅令人討厭，也會給客戶留下糟糕的印象，我希望各位從現(xiàn)在開始跟我合作。通過這番話，這

42、位團(tuán)隊成員會意識到自己的問題所在，也會把自己拉入團(tuán)隊正常的運(yùn)作軌道中。既然作為一種規(guī)則已經(jīng)定下，那么他就有責(zé)任，有必要去配合。   穩(wěn) 定 期 隨著時間的推移，技能的提升，團(tuán)隊會進(jìn)入穩(wěn)定期，這是團(tuán)隊發(fā)展的第三個階段。 1穩(wěn)定期的特征 人際關(guān)系由敵對走向合作：憎惡開始解除。溝通之門打開，相互信任加強(qiáng)。團(tuán)隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則。注意力轉(zhuǎn)移。 工作技能提升。 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成。穩(wěn)定期的人際關(guān)系開始解凍，由敵對情緒轉(zhuǎn)向相互合作，人們開始互相溝通，尋求解決問題的辦法，團(tuán)隊這時候也形成了自己的合作方式，形成了新的規(guī)則，人們的注意力開始轉(zhuǎn)

43、向任務(wù)和目標(biāo)。通過第二個階段的磨合，進(jìn)入穩(wěn)定期，人們的工作技能開始慢慢的提升，新的技術(shù)慢慢被掌握。工作規(guī)范和流程也已經(jīng)建立，這種規(guī)范和流程代表的是團(tuán)隊的特色。 2.怎樣幫團(tuán)隊度過第三個階段圖3-2 穩(wěn)定期的要素團(tuán)隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團(tuán)隊的文化和氛圍。團(tuán)隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段。團(tuán)隊文化不可能通過移植實(shí)現(xiàn)，但可以借鑒、參考，形成自己的文化。這一階段最危險的事就是大家因為害怕沖突，不敢提一些正面的建議，生怕得罪他人。   高 產(chǎn) 期 度過第三個階段，穩(wěn)定期的團(tuán)隊就可以進(jìn)入到高產(chǎn)期，也叫高績效的團(tuán)隊。&

44、#160;1高產(chǎn)期的團(tuán)隊情況會繼續(xù)有所好轉(zhuǎn) 團(tuán)隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 用標(biāo)準(zhǔn)流程和方式進(jìn)行溝通、化解沖突、分配資源 團(tuán)隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點(diǎn)與信息 團(tuán)隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 巔峰的表現(xiàn)：有一種完成任務(wù)的使命感和榮譽(yù)感2如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期的團(tuán)隊對于一個高績效團(tuán)隊，維持越久越好，但怎樣去維持？ 變革：隨時更新工作方法與流程。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊成員而非領(lǐng)袖。 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果。 給團(tuán)隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 監(jiān)控工作的進(jìn)展，承認(rèn)個人的貢獻(xiàn)，慶祝成就。(1)隨時更新我們的工作方法和流程。并不是過去制定的一套方法和流程是對的，我們就不需要改變它，時間推移了工作方法也需要調(diào)整，

45、所以要保持團(tuán)隊不斷學(xué)習(xí)的一種勁頭。(2)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊的成員而不是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當(dāng)作團(tuán)隊的一分子去工作，不要把自己當(dāng)成團(tuán)隊的長者、長官。(3)通過承諾而不是管制來追求更佳的結(jié)果。在一個成熟的團(tuán)隊中，應(yīng)該鼓勵團(tuán)隊成員，給他們一些承諾，而不是命令。有時資深的團(tuán)隊成員反感自上而下的命令式的方法。(4)要給團(tuán)隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。(5)監(jiān)控工作的進(jìn)展，比如看一看團(tuán)隊在時間過半的情況下，任務(wù)是否已經(jīng)完成了一半，是超額還是不足。在進(jìn)行監(jiān)控反饋的過程中既要承認(rèn)個人的貢獻(xiàn)，也要慶祝團(tuán)隊整體的成就，畢竟大家經(jīng)過磨合已經(jīng)形成了合力，所以團(tuán)隊的貢獻(xiàn)是至關(guān)重要的。當(dāng)然也要承認(rèn)個人的努力。 

46、60; 調(diào) 整 期 古話說，天下沒有不散的宴席。任何一個團(tuán)隊都有它自己的壽命，高產(chǎn)期的團(tuán)隊運(yùn)行到一定階段，完成了自身的目標(biāo)后，就進(jìn)入了團(tuán)隊發(fā)展的第五個階段調(diào)整期。圖3-3 調(diào)整期的情況調(diào)整期的團(tuán)隊可能有三種結(jié)果: 第一種團(tuán)隊的任務(wù)完成了，先解散。伴隨著團(tuán)隊任務(wù)的完成，團(tuán)隊的使命要結(jié)束，面臨著解散，這個時候成員的反應(yīng)差異很大，有的人很悲觀，好不容易大家組合在一起，彼此間都形成了很好的印象，但時間這么快，團(tuán)結(jié)很好的時候又面臨解散；也有一些人持樂觀的精神，他們覺得沒有白來一趟，完成了既定的目標(biāo)，新的目標(biāo)還在等待著我們。人們的反應(yīng)差異很大，團(tuán)隊的士氣可能提高，也可能下降。 第二種團(tuán)

47、隊這一任務(wù)完成了，第二個任務(wù)又來了，所以進(jìn)入了修整時期。經(jīng)過短暫的總結(jié)，休年假等，要進(jìn)入到下一個工作周期，這個時候新的團(tuán)隊又宣告成立，可能原來一部分成員要離開，新成員要進(jìn)入，因為人員的選擇跟團(tuán)隊的目標(biāo)是有關(guān)聯(lián)的。 第三種對于表現(xiàn)不太好的團(tuán)隊，將勒令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊的規(guī)范。通常團(tuán)隊不能達(dá)成目標(biāo)就是因為規(guī)范建立不夠，流程做得不夠，沒有形成一套有系統(tǒng)的方式和方法。 【自檢】列舉出分別處于團(tuán)隊5個不同階段的實(shí)例各2至3個。_ 【本講總結(jié)】建立高績效團(tuán)隊，絕不是一蹴而就的事情，團(tuán)隊的發(fā)展有自己的階段。這一講主要討論了團(tuán)隊的5個發(fā)展階段：團(tuán)隊的成立期、團(tuán)隊的動蕩期、

48、團(tuán)隊的穩(wěn)定期、團(tuán)隊的高產(chǎn)期、團(tuán)隊的調(diào)整期，團(tuán)隊在每一個階段當(dāng)中的主要的特征、以及如何幫助團(tuán)隊進(jìn)入到下一個階段。 第四講 彈性的統(tǒng)一團(tuán)隊 識別團(tuán)隊的發(fā)展階段 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開方，上一講中談到了如何診斷團(tuán)隊的發(fā)展階段，根據(jù)團(tuán)隊發(fā)展的不同階段，可以采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 1識別團(tuán)隊的兩個尺度怎樣判定團(tuán)隊處于哪個階段？除團(tuán)隊的特征外，還可以從另外兩個提煉的因素中得到啟示： 生產(chǎn)力。這個團(tuán)隊的生產(chǎn)力是高還是低，生產(chǎn)力所反映的問題是這個團(tuán)隊的成員會不會做事情，能不能做事情，是否擁有相關(guān)的技能。 團(tuán)隊成員的士氣。士氣體現(xiàn)的是團(tuán)隊成員愿

49、不愿意做。 2四種不同的團(tuán)隊根據(jù)士氣和生產(chǎn)力的高和低，我們可以組成四種不同的團(tuán)隊： 在第一階段，團(tuán)隊剛剛組合在一起，面對新技術(shù)、新觀念、新知識，可能掌握得不多，這時生產(chǎn)力相對還比較低，但人們剛剛開始加入這個團(tuán)隊，都有一種很大的期望值，士氣比較高。 進(jìn)入到團(tuán)隊發(fā)展的第二個階段，伴隨著培訓(xùn)、產(chǎn)品知識的介紹等，生產(chǎn)力有所提升，但這個時候的士氣很低，因為矛盾比較集中，沖突不斷出現(xiàn)。 隨著培訓(xùn)、技能的切磋和交流，團(tuán)隊發(fā)展到第三個階段，這時生產(chǎn)力不斷攀升，達(dá)到一個較高的水平，但士氣則呈現(xiàn)出一種波動的狀態(tài)，或高或低。圖4-1 四種不同的團(tuán)隊當(dāng)團(tuán)隊的技能能夠完成任務(wù)時，人們表現(xiàn)出很好的自信心，這時士

50、氣就高；而當(dāng)交給該團(tuán)隊一個挑戰(zhàn)性的工作，團(tuán)隊成員的技能還不足以能夠完成它的時候，團(tuán)隊的士氣就低。舉個例子，小孩學(xué)游泳，有教練、家長在旁邊看著，這時他可以從游泳池的一端游到另一端，20米長沒有問題。但有一天教練、家長都不在了，他自己在一個深不可測的湖或大江里，沒人看護(hù)，他就不敢游。 進(jìn)入第四個階段，這時生產(chǎn)力和士氣都會進(jìn)入到相對穩(wěn)定的階段，即雙高階段。但跟第一階段相比，哪個士氣更高？第一階段更高，我們很難找到剛開始參加工作時的熱忱和興奮。團(tuán)隊發(fā)展到第四個階段，士氣的高是相對穩(wěn)定的，不是那種超現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)。  團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為 團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)每天都在做什么？在領(lǐng)導(dǎo)者的眾多

51、行為，眾多事情中，可以歸結(jié)為兩種不同的行為：（1）指揮性的行為指揮性的行為就是告訴你做什么，比方說布置工作，指導(dǎo)、監(jiān)督下屬。指揮性行為是一種單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)說下屬聽，自上而下，包括5個1H（What 、When、 Where、who、why、How)。除了告訴你這些工作步驟之外，一個指揮性的領(lǐng)導(dǎo)者還會嚴(yán)格的監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，指揮行為強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者在做決策的時候，領(lǐng)導(dǎo)是決定者，是解決問題的人。指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者對于團(tuán)隊的技能、生產(chǎn)力是有幫助的。有幾個關(guān)鍵的詞可以幫助判斷是不是指揮性行為：結(jié)構(gòu)，一個指揮行為強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者總會希望建立強(qiáng)有力的結(jié)構(gòu)，告訴你這件事情分3個階段去完成，第一階段準(zhǔn)備，第

52、二階段實(shí)施，第三階段總結(jié)、檢討等等。組織，組織的對象是人、財、物、時間、信息等等。當(dāng)一個任務(wù)布置下去之后，指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者會組織各個方面的資源完成這個項目。教，告訴下屬怎么做。監(jiān)督，指揮行為很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不會把任務(wù)布置完，不管不問，他會保持巡視，了解這件事情的進(jìn)展。（2）支持性的行為支持性行為從來不會給答案，但會鼓勵你：你可以做得到，你能夠完成。當(dāng)你完成工作的時候他會認(rèn)可你，提升你的自信心，他會擴(kuò)展團(tuán)隊成員的思維，鼓勵你去冒險，想得更深入一些。支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者在開會時，和指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)者的模式完全不同。指揮性行為很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，開會時通常是這種方式：今天我們把大家召集在一起開會，主要有以下幾個工