產(chǎn)品戰(zhàn)略流程管理

1、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對(duì)手的產(chǎn)品、如何能將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。 選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持全都，但狀況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清晰，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的爭論。假如沒有一個(gè)清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必需進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。 有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以致于前者是一紙厚望，對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其它指導(dǎo)

2、，或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的狀況下，很多項(xiàng)目是依據(jù)開發(fā)人員個(gè)人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動(dòng)的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永久不可能完成，或永久不能完成，或永久不能商品化。該公司的CEO告知我們說，“假如我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不全都?！?產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下： 公司將眼光過分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。 公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。 既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個(gè)正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。 由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平凡的產(chǎn)品。 產(chǎn)品戰(zhàn)略過

3、時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶驅(qū)動(dòng)，因而造成產(chǎn)品不具競爭力；競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。 由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。 與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報(bào)告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三面記錄定義將來VAX平臺(tái)，就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。 PACE是通過階段評(píng)審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段

4、評(píng)審過程中形成的決策會(huì)打算哪些產(chǎn)品機(jī)會(huì)會(huì)被保留，資源應(yīng)當(dāng)如何統(tǒng)籌安排。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品戰(zhàn)略根據(jù)自頂向下，或從概括到詳細(xì)，分成四個(gè)層面，如下圖所示，每個(gè)層面具有明顯不同的特征。 處于結(jié)構(gòu)頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清楚的、供應(yīng)背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標(biāo)是什么，怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，以及為什么能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)；它打算了處于其下一層的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的性質(zhì)、時(shí)機(jī)和競爭定位。 對(duì)于一個(gè)基于核心技術(shù)集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。產(chǎn)品平臺(tái)是一個(gè)通用于一系列產(chǎn)品的、若干個(gè)核心技術(shù)的集合，它定義了這 些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、能力及差異。產(chǎn)品平臺(tái)的開發(fā)與詳細(xì)產(chǎn)品的開

5、發(fā)具有明顯的差異，它的目標(biāo)不是要開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，而是為一個(gè)產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核 心的技術(shù)要素。產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略定義了一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)應(yīng)包含哪些核心技術(shù)要素以及如何開發(fā)它們。一個(gè)新產(chǎn)品平臺(tái)完成的標(biāo)志是其所包含的核心技術(shù)要素可以被成功地 應(yīng)用于一系列產(chǎn)品中去。 因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以詳細(xì)的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一流程進(jìn)行了定義。 產(chǎn)品線戰(zhàn)略源自于產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，是產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略不可分割的一個(gè)方面，但重要性相對(duì)要小一點(diǎn)，因?yàn)閷?duì)一個(gè)不合適的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟(jì)于事。產(chǎn)品線戰(zhàn)

6、略是為詳細(xì)某個(gè)產(chǎn)品線打算其開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品的正確順序，并可以依據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調(diào)整。 技術(shù)管理 技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)覺應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且促進(jìn)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目從而擴(kuò)大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。 一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)，一些公司變得將留意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最終他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面監(jiān)逆境的開發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識(shí)到他們?nèi)狈δ切╅_發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)學(xué)問。 產(chǎn)品開發(fā)依靠于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲

7、得的。要想準(zhǔn)時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必需了解當(dāng)前和將來的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這上點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素打算的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。 例如某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，它的核心技術(shù)到期后，沒有其它的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時(shí)了，面對(duì)市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得

8、不大量投資以便迎頭趕上。 在評(píng)審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，以下常見的技術(shù)管理上的缺陷： 由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當(dāng)時(shí)技術(shù)預(yù)備充分，這些意外原來是可以避免的。 由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。 由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。 由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)掌握不足而引起項(xiàng)目失敗。 PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者的區(qū)分，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。 管道管理 最終，當(dāng)公司消退了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，它就明顯變化地需要一個(gè)更好的管理模式，來管理

9、全部產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。 下面幾個(gè)問題可由管道管理來解決： 低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目。 作“救火”決策時(shí)未考慮互項(xiàng)目的優(yōu)先順序。 職能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源安排不全都。 項(xiàng)目技能要求與部門資源不全都。 產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。 這些問題存在于全部產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在全部項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目優(yōu)先次序的確定的跨項(xiàng)目資源管理供應(yīng)一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來。 PACE要素的獨(dú)到之處 PACE階段評(píng)審

10、流程供應(yīng)了各種詳細(xì)的工具和方法，讓使用者能夠干脆、準(zhǔn)時(shí)和經(jīng)過充分溝通后作出決策和授權(quán)。 PACE核心小組在項(xiàng)目組織方面的奧妙之處是它讓項(xiàng)目小組在運(yùn)作上象是一個(gè)剛起步的公司，而同時(shí)利用的是一個(gè)大公司的各種技能和基礎(chǔ)設(shè)施。 結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個(gè)目標(biāo)聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化，同時(shí)使得項(xiàng)目進(jìn)度表能夠反映開發(fā)流程。 PACE保證在整個(gè)開發(fā)流程中，能夠在合適的時(shí)候運(yùn)用合適的開發(fā)工具和技術(shù)。 在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個(gè)管理流程。 PACE技術(shù)管理流程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)覺，能夠得到積極的管理，并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)結(jié)合在一起。 管道管理為管理活動(dòng)供應(yīng)了框架與工具，而這些管理活動(dòng)必需與全部開發(fā)項(xiàng)

11、目相結(jié)合；同時(shí)，該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計(jì)劃周期聯(lián)系起來。 總之，實(shí)施PACE七個(gè)相互關(guān)聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產(chǎn)品開發(fā)流程與官僚、不得要領(lǐng)和效率低下的產(chǎn)品開發(fā)流程在把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場方面的差距。 PACE系統(tǒng)結(jié)構(gòu) PACE是一個(gè)用于產(chǎn)品開發(fā)流程的目標(biāo)，也是一幅藍(lán)圖，或是一個(gè)參考模式。它為產(chǎn)品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個(gè)綜合流程，在這個(gè)流程中，子流程，組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)活動(dòng)，技術(shù)以及工具共同運(yùn)作在一個(gè)單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可以看作是七個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于項(xiàng)目管理，也用于跨項(xiàng)目管理。 四個(gè)項(xiàng)目管理要素（階段評(píng)審流程，核心小組，結(jié)構(gòu)化開

12、發(fā)流程，開發(fā)工具和技術(shù)）形成了PACE的基礎(chǔ)，這些要素對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是必要的，把握這些要素可以使一個(gè)公司縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間，精確支配項(xiàng)目完成的時(shí)間進(jìn)度，提高R&D工作效率，削減對(duì)不進(jìn)入市場的產(chǎn)品的投資。我們將這些要素的實(shí)施等同于第十章所述的產(chǎn)品開發(fā)流程演變中的第二階段。 雖然這些要素可以分別進(jìn)行描述，但只有在整個(gè)流程的框架內(nèi)才會(huì)有效。任何一個(gè)要素的成功都依靠于整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權(quán)，他們的責(zé)任與權(quán)利級(jí)別就會(huì)含混不清。 同樣，假如高級(jí)管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實(shí)施，那么新產(chǎn)品的開發(fā)也將失敗。對(duì)于執(zhí)行跨職能要洋來說，

13、核心小組或相應(yīng)的高效小組起關(guān)鍵作用。 假如核心小組要為每一個(gè)新產(chǎn)品重復(fù)制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當(dāng)長的時(shí)間才能開發(fā)出產(chǎn)品。一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前項(xiàng)目的教訓(xùn)，以免再犯同樣的錯(cuò)誤。 象QFD和DFM這些技術(shù)，假如沒有應(yīng)用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個(gè)小組將它付諸實(shí)施，同時(shí)也需要一個(gè)流程來確定應(yīng)當(dāng)什么時(shí)候運(yùn)用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)制造部門就要參與進(jìn)來。而它的參與又要求有一個(gè)小組能使它產(chǎn)生作用。當(dāng)流程本身不清晰時(shí)，那些使開發(fā)流程自動(dòng)化的工具經(jīng)證明是特別低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，很多公司在自動(dòng)化設(shè)備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結(jié)果卻發(fā)覺即時(shí)生產(chǎn)以及制造系統(tǒng)建立時(shí)間的削減根本就不需要這些巨額投資。它傳達(dá)的訊息是一樣的：要想自動(dòng)化真正奏效，首先需要