管理試題及答案

1、管理試題及答案管理試題及答案2002 管理學(xué)試題一、概念填充題（10 分）1 企業(yè)外部環(huán)境由:_、 _兩部分組成。2 目標(biāo)管理是一種綜合的,以_為中心和以_為中心的管理方法。3 計(jì)劃工作是管理者合理利用_,協(xié)調(diào)和組織各方面力量以實(shí)現(xiàn)_的重要手段。4 管理者激勵(lì)下屬的最基本方法是:_、_、_。5 程序化決策方法多用于處理_的問題。二、判斷題(20 分)(若認(rèn)為正確,則在括弧內(nèi)打 v,否則打 x)1 管理從本質(zhì)上而言是一種手段()2 前饋控制是以計(jì)劃為導(dǎo)向的控制()3 當(dāng)組織處于形成階段時(shí),具體計(jì)劃比指導(dǎo)性計(jì)劃更可取()4 決策就是從若干可行方案中選取最佳方案()5 組織目標(biāo)的確定以提高效率為基本

2、前提()6 計(jì)劃職能是所有管理職能中最重要的一項(xiàng)職能()7 矩陣制組織適用于大批量穩(wěn)定生產(chǎn)型企業(yè)()8 內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因()9 隨著技術(shù)進(jìn)步的加快,人員素質(zhì)的相對重要性正在下降()10 所謂領(lǐng)導(dǎo)理論,是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論()三、簡答題(36 分)1 動(dòng)機(jī)是如何形成的?2 簡述泰勒(或譯為"泰羅")的科學(xué)管理思想的核心內(nèi)容。3 機(jī)械式組織在什么條件下最為有效?4 小企業(yè)老板的工作與大公司總裁的工作會(huì)有哪些差異?5 領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源有哪些?6 計(jì)劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的?四、案例分析題（34 分）1998 年 8 月 8 日是廣東太陽

3、神集團(tuán)公司 10 周年大慶的日子。而此時(shí)此刻，關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從 1989 年的年產(chǎn)值 4300萬元到 1993 年以 13 億元的業(yè)績傲視群雄， 再到 1997 年的 2 億元保健品銷售和香港上市股票僅值 9 分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震” ：1990 年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)” 。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝一起闖天下的 9 位“開國元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾?。他們中間沒有一個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991 年， 企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。 每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的

4、管理提出了更高的要求。此時(shí)，駱輝千方百計(jì)的從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任了太陽神的一級經(jīng)理（副總） ，掌管了市場部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要部門。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮” 為主轉(zhuǎn)向以控制為主。 這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖爾不決。在 1995 年的澳門會(huì)議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司的副經(jīng)理。 希望他們直接了解市場一線的競爭情況。與此同時(shí)，駱

5、輝選調(diào)了 10 余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。1996 年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997 年，駱輝聘請美國哈佛大學(xué) mba 王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為 140 萬港幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時(shí)，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。此外，王哲身雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健品行業(yè)。對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡出，與社會(huì)和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服

6、駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成功。1 請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它（原文如此）進(jìn)行這四次管理變革的必要性？2 您認(rèn)為該公司陷入目前困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？3 作為一個(gè)有過杰出的成績和非凡個(gè)人魅力的企業(yè)家， 駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？4 通過此例，您的最大感受是什么？2002 試題填空 1、一般環(huán)境、具體環(huán)境 2、工作、人 3、資源、目標(biāo) 4、工作激勵(lì)、成果獎(jiǎng)勵(lì)、培養(yǎng)教育 5、反復(fù)出現(xiàn)判斷、1t2t3f4 f5f6t7 f 8t9f10t簡答、答：動(dòng)機(jī)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必然有某種未

7、滿足的需要，當(dāng)這種需要達(dá)到一定的強(qiáng)度時(shí)動(dòng)機(jī)才會(huì)形成，也就是說有需要并有誘因才能產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為的產(chǎn)生。 可見形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需要欲望二是外部的誘因刺激。 其中內(nèi)在需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。答： （1）科學(xué)研究工作的每一個(gè)方面，制定最佳的操作方法。 （2）細(xì)致挑選工人，并對他們進(jìn)行如何按所制訂的科學(xué)放法工作的培訓(xùn)。 （3）真誠的與工人合作，以確保工人按正確的方法工作。 （4）明確管理者與工人各自的工作與責(zé)任。答： 機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。他包含嚴(yán)格的等級層次、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正是的溝通渠道以及集權(quán)的決策。機(jī)械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)

8、境組出迅速的反映， 因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最有效。答： （1）小企業(yè)老板最主要的職責(zé)是加強(qiáng)與外部的聯(lián)系，而大企業(yè)的老板最重要的職責(zé)是決定各個(gè)部門可以得到何種資源以及多少資源。 （2）小企業(yè)老板很可能是個(gè)通才，他不但擔(dān)任中高級管理者的工作，還擔(dān)任基層管理者的工作。 （3）小企業(yè)老板往往從事的是非正規(guī)的工作， 而大企業(yè)的老板從事高度結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的工作。答： （1）一個(gè)來源是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)利，即伴隨一個(gè)崗位的正常權(quán)利， （2）第二個(gè)來源是下層服從的意愿即威信和非正式的權(quán)利。答： 控制的目的是組織目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)?？刂乒ぷ魇且灶A(yù)先制定的目標(biāo)與計(jì)劃為依據(jù)的?？刂乒ぷ鞯暮脡呐c計(jì)劃工作緊密相關(guān)。組

9、織在行動(dòng)之前制定出一個(gè)科學(xué)、符合實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃，是控制工作取得成效的前提。相反，如果一個(gè)組織沒有一個(gè)好的計(jì)劃，那控制工作做的越好越會(huì)促使組織走向失敗。因?yàn)橛行Э刂剖且钥茖W(xué)計(jì)劃為前提的。案例分析答： （1）組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有名顯得影響作用，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織的結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化，隨著太陽神集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大進(jìn)行管理變革成為必須。（2）組織的外部環(huán)境的變化也對組織結(jié)構(gòu)有明顯的影響作用，組織結(jié)構(gòu)也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化，在太陽神的四次變化中體現(xiàn)了這一點(diǎn)，每次變革都是組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不斷適應(yīng)的結(jié)果。答： （1）企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高難以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決議拖而不決，決策效率低下。 （3）企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利調(diào)整不當(dāng)，重要措施進(jìn)行不利。 （4）身為 ceo 的王哲本身不適應(yīng)中國的企業(yè)文化。答： （1）企