成功的項目管理（)

1、 成功的項目管理成功的項目管理 美國項目管理協(xié)會（美國項目管理協(xié)會（PMIPMI ) )認證項目管理認證項目管理課程大綱課程大綱1 1、項目管理知識體系、項目管理知識體系 1.11.1項目與項目管理基本概念項目與項目管理基本概念 1.21.2項目過程項目過程 1.31.3項目管理知識領(lǐng)域項目管理知識領(lǐng)域2 2、項目管理過程實踐、項目管理過程實踐 2.12.1啟動項目啟動項目 2.22.2計劃項目計劃項目 2.32.3執(zhí)行與控制項目執(zhí)行與控制項目 2.42.4收尾項目收尾項目項目項目ProjectProject 項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。務(wù)

2、或成果所做的臨時性努力。 A project is a A project is a temporarytemporary endeavor undertaken to create endeavor undertaken to create a a uniqueunique product product ，serviceservice，or resultor result。 有個事項就是項目有個事項就是項目項目特征項目特征臨時性臨時性(temporary)l有始有終，有生命期有始有終，有生命期l團隊是臨時團隊是臨時,資源是借來的資源是借來的l項目負責(zé)人是臨時的項目負責(zé)人是臨時的l機遇或市場

3、的短暫機遇或市場的短暫獨特性獨特性l項目具有很多不確定性項目具有很多不確定性l有一定的約束有一定的約束l管理項目需要企業(yè)知識管理項目需要企業(yè)知識l外行管理內(nèi)行成為必然趨勢外行管理內(nèi)行成為必然趨勢項目特征項目特征項目管理項目管理 項目管理是把各種知識、技能、手段項目管理是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目的要求。 項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行。過程來進行。 項目經(jīng)理是負責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人項目經(jīng)理是負責(zé)實現(xiàn)項目目標(biāo)的

4、個人項目的本質(zhì)項目的本質(zhì)1.2項目過程項目過程 過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成過程：是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。果或服務(wù)而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。 項目過程由項目團隊實施。通常屬于下列兩類主要項目過程由項目團隊實施。通常屬于下列兩類主要過程：過程：項目管理過程（項目管理過程（ what to do to manage project） ：啟動、規(guī)劃、執(zhí)：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束一個項目。關(guān)注對項行、監(jiān)控和結(jié)束一個項目。關(guān)注對項目活動的描述和組織。（管理）目活動的描述和組織。（管理）面向產(chǎn)品的過程（面向產(chǎn)品的過程（what

5、 to do to do the work）：）：規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。由項目生命期規(guī)定。關(guān)規(guī)定與制作項目的產(chǎn)品。由項目生命期規(guī)定。關(guān)注對項目產(chǎn)品的定義和生成注對項目產(chǎn)品的定義和生成 。（技術(shù)）。（技術(shù)） 項目生命期與項目管理過程項目生命期與項目管理過程項目管理過程組項目管理過程組 項目管理過程可被分成項目管理過程可被分成5個過程組。個過程組。 過程組之間有很清楚的依賴關(guān)系，每個項目過程組之間有很清楚的依賴關(guān)系，每個項目都是按照同樣的順序進行都是按照同樣的順序進行 項目管理過程組與應(yīng)用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)。項目管理過程組與應(yīng)用領(lǐng)域或行業(yè)無關(guān)。啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程

6、組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組收尾過程組收尾過程組啟動過程組啟動過程組制定項目章程制定項目章程其他項目管理過程其他項目管理過程制定項目初步制定項目初步范圍說明書范圍說明書制定項目管理制定項目管理計劃計劃范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃范圍定義范圍定義風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析制作工作分解制作工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)活動資源估算活動資源估算活動定義活動定義活動持續(xù)活動持續(xù)時間估算時間估算活動排序活動排序進度表制定進度表制定費用估算費用估算費用預(yù)算費用預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃采購規(guī)劃采購規(guī)劃項

7、項目目規(guī)規(guī)劃劃過過程程執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組指導(dǎo)與管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目執(zhí)行實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證項目團隊組建項目團隊組建項目團隊建設(shè)項目團隊建設(shè)詢價詢價信息發(fā)布信息發(fā)布賣方選擇賣方選擇監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整體變更控制整體變更控制范圍控制范圍控制進度控制進度控制實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量控制項目團隊管理項目團隊管理績效報告績效報告利害關(guān)系者管理利害關(guān)系者管理風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控合同管理合同管理監(jiān)監(jiān)控控過過程程組組收尾過程組收尾過程組項目收尾項目收尾合同收尾合同收尾成功的項目管理實踐步驟責(zé)任矩陣模型責(zé)任矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任 I

8、-參與 A-審批 PM-項目經(jīng)理 VP-副總裁 E-工程部 S-銷售部 P-采購部 M-生產(chǎn)部 C-客戶 SP-供應(yīng)商責(zé)任矩陣 ( 負責(zé) 審批 輔助 承包 通知) WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計 招標(biāo)者 施工準(zhǔn)備 采購 施工 項目管理 如如 何何 制制 定定 有有 效效 的的 項項 目目 計計 劃劃計計 劃劃 是是 控控 制制 的的 基基 礎(chǔ)，礎(chǔ)， 沒沒 有有 計計 劃，劃， 就就 很很 難難 有有 控控 制！制！二、項目計劃過程項目計劃過程項目范圍管理定義項目范圍管理定義 項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目

9、標(biāo)項目范圍是指為了實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的項目工作。所必須完成的項目工作。 項目范圍管理包括保證項目包含項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程需的全部工作所需要的過程.它它主要涉及確定及控制項目應(yīng)該包主要涉及確定及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。括或不包括的內(nèi)容。范圍管理在項目管理中的地位范圍管理在項目管理中的地位項目批準(zhǔn)項目批準(zhǔn)范圍范圍成本成本時間時間質(zhì)量質(zhì)量組織組織2.1、確定項目范圍工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果1. 把該做的事情找出來1. 工作分解1. 工作分解結(jié)構(gòu)WBS2. WBS說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)制作工作分解結(jié)

10、構(gòu)Create WBS 以可交付成果為對象，由項目團隊為實現(xiàn)項以可交付成果為對象，由項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工目目標(biāo)并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。作分解之后得到的一種層次結(jié)構(gòu)。 確定了項目整個范圍，并將其有條理地組織確定了項目整個范圍，并將其有條理地組織在一起在一起 把項目工作分成較小和更便于管理的多項工把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳作，每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。盡的說明。 是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作是當(dāng)前批準(zhǔn)的項目范圍說明書規(guī)定的工作WBSWBS模型模型項目項

11、目子項目子項目1子項目子項目2 子項目子項目3子項目。子項目。任務(wù)任務(wù)1 任務(wù)任務(wù)2 任務(wù)任務(wù)3 任務(wù)。任務(wù)。子任務(wù)子任務(wù)1子任務(wù)子任務(wù)2 工作包工作包1子任務(wù)。子任務(wù)。工作包工作包2工作包。工作包。WBS示例示例軟件開發(fā)軟件開發(fā)第一步確定項目交付物第一步確定項目交付物 詳細說明項目的交付物和為提交這詳細說明項目的交付物和為提交這些交付物而必須開展的工作些交付物而必須開展的工作 所有項目干希人對項目范圍的共同所有項目干希人對項目范圍的共同理解，說明了項目的主要目標(biāo)理解，說明了項目的主要目標(biāo)第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排第二步確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排v按項目的主要交付結(jié)果分解按項目的主要

12、交付結(jié)果分解v按項目實施的順序分解按項目實施的順序分解v按平面或空間位置分解按平面或空間位置分解v按功能分解按功能分解v按組成要素分解按組成要素分解按項目的主要交付結(jié)果分按項目的主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書設(shè)計說明書源程序源程序支持文檔支持文檔用戶手冊用戶手冊培訓(xùn)資料培訓(xùn)資料轎車開發(fā)項目轎車開發(fā)項目底盤底盤發(fā)動機發(fā)動機車身車身轉(zhuǎn)向系統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)電控系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)制動系統(tǒng)內(nèi)飾內(nèi)飾按實施過程分解按實施過程分解建設(shè)項目設(shè)計招標(biāo)準(zhǔn)備施工投產(chǎn)驗收手機開發(fā)手機開發(fā)市場調(diào)查市場調(diào)查設(shè)計設(shè)計采購采購制作樣件制作樣件測試測試上市上市生產(chǎn)生產(chǎn)軟件開發(fā)項目軟件開發(fā)需求分析系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)上線測試

13、驗收走訪客戶分析技術(shù)要求分析商務(wù)條件概要設(shè)計詳細設(shè)計模塊1開發(fā)模塊2開發(fā)模塊3開發(fā)用戶手冊編寫培訓(xùn)教材編寫編碼測試集成測試聯(lián)調(diào)測試單元測試培訓(xùn)售后支持按功能分解度假村度假村副樓副樓宿舍區(qū)宿舍區(qū)主樓主樓周邊區(qū)域周邊區(qū)域市政配套市政配套休閑區(qū)休閑區(qū)歐式別墅歐式別墅20棟棟園林小品園林小品噴水池噴水池鵝軟石道鵝軟石道中餐廳中餐廳西餐廳西餐廳桑拿浴池桑拿浴池大堂大堂大會議廳大會議廳1間間小會議廳小會議廳6間間中會議廳中會議廳2間保齡球館保齡球館棋牌中心牌中心微型影院微型影院游泳館游泳館射擊館射擊館桑拿浴池桑拿浴池員工宿舍員工宿舍員工食堂員工食堂員工浴室員工浴室給水給水泊車位泊車位門樓門樓綠化綠化紀(jì)念碑

14、紀(jì)念碑排水排水供電供電館館煤氣煤氣電話電話網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)維修所維修所按要素分解廠房基礎(chǔ)墻體屋頂裝飾面第三步確定交付物的組成元素第三步確定交付物的組成元素具有可測試性及可驗證性具有可測試性及可驗證性每個可交付成果的工期不宜太長每個可交付成果的工期不宜太長第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠第四步核實工作分解的程度是否必要而又足夠最低層任務(wù)是否必須并充分定義是否清晰完整能否用來編制進度和預(yù)算，能否進行人員和其他資源的分配案例討論案例討論 假如您要在自己的家里舉行一次假如您要在自己的家里舉行一次生日宴會，如何按生日宴會，如何按WBSWBS為你制定一為你制定一份工作的分解計劃？份工作的分解計劃？ 完成項

15、目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需完成項目的工作分解結(jié)構(gòu)后，還需要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果要確定完成這些工作應(yīng)提交的成果以及衡量完成這些工作的標(biāo)準(zhǔn)。以及衡量完成這些工作的標(biāo)準(zhǔn)。 對對WBSWBS中的元素進行描述中的元素進行描述 其它計劃信息：預(yù)算、工期、責(zé)任其它計劃信息：預(yù)算、工期、責(zé)任者者WBSWBS說明書說明書 賬目編碼（賬目編碼（code of account) 工作包工作包(work packages) WBS詞匯表詞匯表(WBS dictionary)制作工作分解結(jié)構(gòu)過程生成的并制作工作分解結(jié)構(gòu)過程生成的并與工作分解結(jié)構(gòu)配合使用，來說與工作分解結(jié)構(gòu)配合使用，來說明工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的詳

16、明工作分解結(jié)構(gòu)各組成部分的詳細內(nèi)容包括工作細目和控制賬戶。細內(nèi)容包括工作細目和控制賬戶。2.2、配置項目人力資源工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果1. 給工作配備人員1. 組織分解1. 職責(zé)分配矩陣2. 人員配備管理計劃矩陣結(jié)構(gòu)圖矩陣結(jié)構(gòu)圖職責(zé)分派矩陣職責(zé)分派矩陣Role and responsibility assignments 項目任務(wù)和職責(zé)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍界定緊項目任務(wù)和職責(zé)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責(zé)分派矩陣模型常用于密相連。有一種職責(zé)分派矩陣模型常用于此目的。在大型項目中，此目的。在大型項目中，RAMRAM可用于各個項可用于各個項目層次。目層次。R= R= 負責(zé)負責(zé); I=

17、; I= 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào); C= ; C= 參與參與職責(zé)分配矩陣模型PMVPESPMCS1.1RIAI1.2IR1.3R1.4RIA1.5RR-直接責(zé)任 I-參與 A-審批 PM-項目經(jīng)理 VP-副總裁 E-工程部 S-銷售部 P-采購部 M-生產(chǎn)部 C-客戶 SP-供應(yīng)商網(wǎng)站建設(shè)責(zé)任矩陣資料收集網(wǎng)站計劃文本編輯網(wǎng)頁設(shè)計數(shù)據(jù)庫宿主選擇網(wǎng)站調(diào)試網(wǎng)頁上傳在線測試張強負責(zé)參與參與負責(zé)參與負責(zé)參與參與黎明參與負責(zé)負責(zé)參與參與負責(zé)李西文參與負責(zé)參與參與參與負責(zé)參與許杰參與負責(zé)參與參與責(zé)任矩陣 ( 負責(zé) 審批 輔助 承包 通知) WBS項目經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務(wù)處計劃合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院

18、咨詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計 招標(biāo)者 施工準(zhǔn)備 采購 施工 項目管理 人員配備管理計劃人員配備管理計劃 描述何時及何種方式滿足項目人力資源需描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求求 包括：包括： 項目團隊組建項目團隊組建 時間表時間表 成員遣散安排成員遣散安排 培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求 表彰和獎勵表彰和獎勵 合規(guī)性合規(guī)性 安全安全2.3 制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案制定項目風(fēng)險應(yīng)對方案工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果1. 風(fēng)險管理計劃2. 風(fēng)險識別3. 風(fēng)險評估4. 風(fēng)險應(yīng)對1. 檢查表2. 概率影響矩陣1. 風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理概述風(fēng)險管理概述 項目風(fēng)險定義：項目風(fēng)險定義： 風(fēng)險是一種不確定的事件或

19、情況，一旦發(fā)風(fēng)險是一種不確定的事件或情況，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標(biāo)如：時間、成生，會對至少一個項目目標(biāo)如：時間、成本、范圍或質(zhì)量產(chǎn)生積極或消極的影響。本、范圍或質(zhì)量產(chǎn)生積極或消極的影響。 風(fēng)險有以下屬性：風(fēng)險有以下屬性：一個事件一個事件發(fā)生概率發(fā)生概率造成影響造成影響 已知風(fēng)險已知風(fēng)險Known risks 已經(jīng)識別并分析的風(fēng)險，可通過風(fēng)已經(jīng)識別并分析的風(fēng)險，可通過風(fēng)險管理過程進行規(guī)劃。險管理過程進行規(guī)劃。 未知風(fēng)險未知風(fēng)險Unknown risks 可接收受風(fēng)險：風(fēng)險對項目所造成可接收受風(fēng)險：風(fēng)險對項目所造成的威脅能與冒此風(fēng)險所得到的收獲的威脅能與冒此風(fēng)險所得到的收獲相抵。相抵。 風(fēng)險

20、管理風(fēng)險管理 對項目風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、分析、對項目風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程。應(yīng)對和監(jiān)控的過程。 目標(biāo)：目標(biāo)： 增加積極事件的概率和影響，降低增加積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。項目消極事件的概率和影響。 風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃 描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。描述如何安排與實施項目風(fēng)險管理。 內(nèi)容：內(nèi)容： 方法論方法論 角色與職責(zé)角色與職責(zé) 預(yù)算預(yù)算 時間時間 風(fēng)險類別風(fēng)險類別 風(fēng)險概率和影響的定義風(fēng)險概率和影響的定義 概率和影響矩陣概率和影響矩陣 修改的利害關(guān)系者承受度修改的利害關(guān)系者承受度 匯報格式匯報格式 跟蹤跟蹤評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響

21、評估一個風(fēng)險對項目主要目標(biāo)的影響（順序尺度或主要、非線性尺度）（順序尺度或主要、非線性尺度）項目目項目目標(biāo)標(biāo)非常低非常低.05.05低低.1.1中中.2.2高高.4.4非常高非常高.8.8成本成本不明顯的成不明顯的成本增加本增加成本增加小成本增加小于于5%5%成本增加介成本增加介于于5-10%5-10%成本增加介成本增加介于于10-20%10-20%成本增加成本增加大于大于20%20%進度進度不明顯的進不明顯的進度拖延度拖延進度拖延小進度拖延小于于5%5%項目整體進項目整體進度拖延度拖延5-5-10%10%項目整體進項目整體進度拖延度拖延10-10-20%20%項目整體項目整體進度拖延進度拖延

22、大于大于20%20%范圍范圍范圍減少幾范圍減少幾乎察覺不到乎察覺不到范圍的次要范圍的次要部分受到影部分受到影響響范圍的主要范圍的主要部分受到影部分受到影響響范圍的減少范圍的減少不被業(yè)主接不被業(yè)主接受受項目最終項目最終產(chǎn)品實際產(chǎn)品實際上沒用上沒用質(zhì)量質(zhì)量質(zhì)量等級降質(zhì)量等級降低幾乎察覺低幾乎察覺不到不到只有某些非只有某些非?？燎蟮墓こ？燎蟮墓ぷ魇艿接绊懽魇艿接绊戀|(zhì)量的降低質(zhì)量的降低需要得到業(yè)需要得到業(yè)主批準(zhǔn)主批準(zhǔn)質(zhì)量降低不質(zhì)量降低不被業(yè)主接受被業(yè)主接受項目最終項目最終產(chǎn)品實際產(chǎn)品實際上不能使上不能使用用 風(fēng)險影響評級風(fēng)險影響評級 .風(fēng)險概率及其影響分析風(fēng)險概率及其影響分析使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概

23、率及其后果使用定性術(shù)語可以將風(fēng)險的概率及其后果描述為甚高、高、中、低、極低五檔。描述為甚高、高、中、低、極低五檔。風(fēng)險概率風(fēng)險概率：是指某一風(fēng)險發(fā)生的可能性。：是指某一風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險后果風(fēng)險后果：是指某一風(fēng)險事件發(fā)生對項目：是指某一風(fēng)險事件發(fā)生對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響。目標(biāo)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險的這兩個維度適用于具體風(fēng)險事件，風(fēng)險的這兩個維度適用于具體風(fēng)險事件，而不適用于項目整體。使用風(fēng)險概率和風(fēng)而不適用于項目整體。使用風(fēng)險概率和風(fēng)險后果來分析風(fēng)險，可以幫助我們甄別出險后果來分析風(fēng)險，可以幫助我們甄別出那些需要強有力地控制與管理的風(fēng)險。那些需要強有力地控制與管理的風(fēng)險。發(fā)生概率發(fā)生概率高高發(fā)生概

24、率發(fā)生概率中中發(fā)生概率發(fā)生概率低低潛在的影響潛在的影響大大最高度注意最高度注意 (1級級)次高度注次高度注意意 (2級級)中等注意中等注意 (3級級)潛在的影響潛在的影響中中次高度注意次高度注意 (2級級)中等注意中等注意 (3級級)較低等注較低等注意意 (4級級)潛在的影響潛在的影響小小中等注意中等注意(3級級)較低等注較低等注意意 (4級級)最低度注最低度注意意 (5級級)概率影響矩陣概率影響矩陣0.050.090.180.360.720.040.070.140.280.560.030.050.100.200.400.020.030.060.120.240.0050.010.020.040

25、.08對目標(biāo)的影響（比率）對目標(biāo)的影響（比率）風(fēng)險識別風(fēng)險識別 確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其確定哪些風(fēng)險會影響項目，并將其特征記載成文。特征記載成文。 工具：工具：文件審查文件審查信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù)核對表分析核對表分析假設(shè)分析假設(shè)分析信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù) 集思廣益會集思廣益會 德爾菲技術(shù)德爾菲技術(shù) 訪談訪談 根本原因識別根本原因識別 優(yōu)勢、弱點、機會與威脅分析優(yōu)勢、弱點、機會與威脅分析（SWOT分析，態(tài)勢分析）分析，態(tài)勢分析）風(fēng)險登記表風(fēng)險登記表 已識別風(fēng)險清單已識別風(fēng)險清單 潛在應(yīng)對措施清單潛在應(yīng)對措施清單 風(fēng)險根本原因風(fēng)險根本原因 風(fēng)險類別更新風(fēng)險類別更新 風(fēng)險評估風(fēng)險評估 為

26、采取進一步行動，對已識別風(fēng)險為采取進一步行動，對已識別風(fēng)險進行優(yōu)先排序。進行優(yōu)先排序。 通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)通過考慮風(fēng)險發(fā)生的概率，風(fēng)險發(fā)生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素生后對項目目標(biāo)的影響和其他因素對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進行評估。對已識別風(fēng)險的優(yōu)先級進行評估。風(fēng)險評估種類風(fēng)險評估種類 風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概風(fēng)險發(fā)生的可能性，以風(fēng)險發(fā)生的概率來衡量。率來衡量。 風(fēng)險發(fā)生的嚴重性，以風(fēng)險帶來的損風(fēng)險發(fā)生的嚴重性，以風(fēng)險帶來的損失來衡量。失來衡量。 風(fēng)險發(fā)生的可控性，以現(xiàn)有的手段能風(fēng)險發(fā)生的可控性，以現(xiàn)有的手段能否控制風(fēng)險的發(fā)生來衡量。否控制風(fēng)險的發(fā)生來衡量。 風(fēng)險影響的范圍，以風(fēng)

27、險影響的地域風(fēng)險影響的范圍，以風(fēng)險影響的地域大小、對象多少等來衡量。大小、對象多少等來衡量。 風(fēng)險發(fā)生的時間，以風(fēng)險發(fā)生在項目風(fēng)險發(fā)生的時間，以風(fēng)險發(fā)生在項目生命期的階段來衡量。生命期的階段來衡量。風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險評估評分標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性極不可能 可能 極有可能 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10風(fēng)險造成的影響極不嚴重 嚴重 極嚴重 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10風(fēng)險評估技術(shù)風(fēng)險評估技術(shù) 敏感性分析敏感性分析 預(yù)期貨幣值分析預(yù)期貨幣值分析 決策樹分析決策樹分析 風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機會，減少失為項目目標(biāo)增加實現(xiàn)機會，減少失敗威脅而制定方案，決定應(yīng)采

28、取對敗威脅而制定方案，決定應(yīng)采取對策。策。 確認與指派相關(guān)個人或多人對已得確認與指派相關(guān)個人或多人對已得到認可并有資金支持的風(fēng)險應(yīng)對措到認可并有資金支持的風(fēng)險應(yīng)對措施擔(dān)負起職責(zé)。施擔(dān)負起職責(zé)。1、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略、消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略 回避回避 改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或者保護項目目標(biāo)，使其不受影響，或者保護項目目標(biāo)，使其不受影響，或?qū)κ艿酵{的一些目標(biāo)放松要求。或?qū)κ艿酵{的一些目標(biāo)放松要求。 縮小范圍，回避高風(fēng)險活動?？s小范圍，回避高風(fēng)險活動。 增加資源或延長工期。增加資源或延長工期。 采用熟悉的方法。采用熟悉的方法。 盡量不用不熟悉的分

29、包商。盡量不用不熟悉的分包商。轉(zhuǎn)嫁轉(zhuǎn)嫁 將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險。給另一方。它不能消除風(fēng)險。 力圖將后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第力圖將后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第3 3方承方承擔(dān)。擔(dān)。 不是消除風(fēng)險。不是消除風(fēng)險。 最適合用在金融風(fēng)險上。最適合用在金融風(fēng)險上。 總會涉及為風(fēng)險承擔(dān)支付保險費。總會涉及為風(fēng)險承擔(dān)支付保險費。 方法有：方法有：保險，履約保證書，擔(dān)保書，保證書保險，履約保證書，擔(dān)保書，保證書 減輕減輕 減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)險事減輕是設(shè)法將不利的風(fēng)

30、險事件的概率或后果降低到一種件的概率或后果降低到一種可以接受的臨界值?？梢越邮艿呐R界值。 2、積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略、積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略 開拓開拓：通過確保機會肯定實現(xiàn)而消除：通過確保機會肯定實現(xiàn)而消除與特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性。與特定積極風(fēng)險相關(guān)的不確定性。 分享分享：將風(fēng)險責(zé)任分配給最能為項目：將風(fēng)險責(zé)任分配給最能為項目之利益獲取機會的第三方之利益獲取機會的第三方 提高提高 ：提高積極風(fēng)險的概率或其積極：提高積極風(fēng)險的概率或其積極影響，識別并最大程度發(fā)揮這些積極影響，識別并最大程度發(fā)揮這些積極風(fēng)險的驅(qū)動因素，致力于改變機會的風(fēng)險的驅(qū)動因素，致力于改變機會的大小。大小。3、威脅和機

31、會的應(yīng)對策略、威脅和機會的應(yīng)對策略接受接受 這種手段意味者項目隊伍決定以這種手段意味者項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或項目隊伍不能找到其它合適的風(fēng)或項目隊伍不能找到其它合適的風(fēng)險應(yīng)對策略。積極的接受行動包括險應(yīng)對策略。積極的接受行動包括制定應(yīng)急儲備，以備風(fēng)險發(fā)生之用。制定應(yīng)急儲備，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時去對付僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時去對付風(fēng)險。風(fēng)險。 質(zhì)量管理基本工作方式質(zhì)量管理基本工作方式 PDCA PDCA循環(huán)循環(huán)A PC D A PC D 改進 維持 改進維持A P

32、C D A PC DP P：存在的問題：存在的問題 導(dǎo)致問題的原因?qū)е聠栴}的原因 找出主要原因找出主要原因 制定措施計劃制定措施計劃D D：執(zhí)行措施計劃：執(zhí)行措施計劃C C：檢索效果：檢索效果A A：鞏固成績：鞏固成績 提出問題提出問題 1. P（Plan）計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；2. D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；3. C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；4. A（Action）行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對

33、于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。戴明（戴明（DemingDeming） PDCA PDCA 循環(huán)循環(huán)3.4跟蹤項目執(zhí)行計劃工作內(nèi)容技術(shù)和工具可交付成果1. 及時了解偏差1. 掙值分析1. 績效報告Earned Value MethodEarned Value Method掙值法掙值法事物過去的運行模式和趨勢是預(yù)測其未來最好的風(fēng)向標(biāo)掙值管理的重要作用 進度提前還是滯后了 時間利用率如何 項目可能會在什么時候完工 目前的費用是超過了預(yù)算還是尚有結(jié)余 資源利用率如何 剩余的工作預(yù)計還需要多少費用 整個項目的總費用將會是多少 當(dāng)項目完工時，我們的費

34、用將會超支或結(jié)余多少 問題發(fā)生在哪里 問題是否會對項目造成重大影響 怎樣才能使項目重回正軌Earned Value ConceptEarned Value Concept由來由來(1)(1)Earned Value Concept Earned Value Concept 由來由來(2)(2)4 4個基本概念個基本概念44個差異值指標(biāo)個差異值指標(biāo)22個指數(shù)指標(biāo)個指數(shù)指標(biāo)“掙值掙值”方法方法“掙值掙值”方法方法4個基本概念個基本概念1. PV = Planned Value (計劃成本計劃成本) (Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到當(dāng)前日期，計劃截

35、至到當(dāng)前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本PV= 預(yù)算單價預(yù)算單價*預(yù)算工程量預(yù)算工程量“掙值掙值”方法方法4個基本概念個基本概念2. AC = Acutual Cost （實際成本）（實際成本） 截止到當(dāng)前日期，實際已完成工截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本，作的實際成本， ACWPAC=實際單價實際單價*實際工程量實際工程量“掙值掙值”方法方法4 4個基本概念個基本概念3. EV = Earned Value（掙值）（掙值） (Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到當(dāng)前日截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本

36、期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本 EV=預(yù)算單價預(yù)算單價*實際工程量實際工程量PVEVAC“掙值掙值”方法方法4 4個基本概念個基本概念4. BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預(yù)算）完成整個項目的預(yù)算成本完成整個項目的預(yù)算成本“掙值掙值”方法方法4個差異值指個差異值指標(biāo)標(biāo)= Cost Variance from Budget= Cost Variance from Budget（成（成本偏差）本偏差） 已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算 = Schedule Variance = Schedule Variance（進度偏

37、差）（進度偏差）比較比較PV與與EV的大小，得出當(dāng)前進度是提前的大小，得出當(dāng)前進度是提前還是滯后還是滯后 = Estimate at Completion = Estimate at Completion（完工（完工估算）估算）最新一次對完工的總預(yù)算的估算最新一次對完工的總預(yù)算的估算 = Estimate to Complete = Estimate to Complete（完工尚需（完工尚需估算）估算）要完成項目，還需要多少資金要完成項目，還需要多少資金CV= Cost Variance from Budget 成本偏差：已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算 CV = EV AC 即：掙值減

38、去實際成本SV = Schedule Variance = Schedule Variance 進度偏差：比較進度偏差：比較PVPV與與EVEV的大小，的大小，得出當(dāng)前進度是提前還是滯后。得出當(dāng)前進度是提前還是滯后。 SV = EV PV即：掙值減去計劃成本即：掙值減去計劃成本 EAC: Estimate at completionEAC: Estimate at completion EAC= EAC= 實際完成成本實際完成成本+ +剩余工作的修正剩余工作的修正 EAC=EAC=實際完成成本實際完成成本+ +剩余工作的原預(yù)算剩余工作的原預(yù)算 EAC=EAC=實際完成成本實際完成成本+ +剩余工作的新估算剩余工作的新估算EAC: 竣工時的預(yù)測成本竣工時的預(yù)測成本(1) = 未來完工總成本EACA = ACWP+(BAC-BCWP)xACWP/BCWP = BAC x ACWP / BCWP = 總預(yù)算成本 X 已完成工作的實際成本 / 掙值v 假定項目未完工部分按照目前的進度測算假定項目未完工部分按照目前的進度測算EACB = ACWP + ( BAC BCWP ) = 已完成的實