世界五百強(qiáng)企業(yè)之沃爾瑪從人力資源角度分析沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)薪酬福利以及激勵制度

1、世界五百強(qiáng)企業(yè)之沃爾瑪簡介、沃爾瑪公司的發(fā)展歷程1962年美國沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國西部的一個小鎮(zhèn)，1991成為美國第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界5強(qiáng)第一的位置，2002年銷售額達(dá)到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣 商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個，員工人數(shù)約100萬人， 分布在全球十余個國家。1960年代1962年 山姆沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨 商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年代1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市197

2、5年 山姆沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，弓I進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼”1980年代1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店1984年山姆沃爾頓實(shí)踐對員工的許諾，公司稅前利潤達(dá)到8%他在華爾街 跳起了草裙舞1984年 大衛(wèi)格拉斯出任公司總裁1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)格拉斯出任公司首席執(zhí)行官1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年代1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場1992年3月17日山姆沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的自由勛早1992年4月5日

3、山姆沃爾頓先生辭世1992年4月7日S 羅伯森沃爾頓出任公司董事會主席1992年 沃爾瑪進(jìn)入波多黎各1993年 沃爾瑪國際部成立，波比馬丁出任國際部總裁兼首席執(zhí)行官1993年12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元1994年在加拿大收購了 122家 Woolco商店1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西1996年 通過成立合資公司進(jìn)入中國1997年 成為美國第一大私人雇主1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元1998年 收購21家 Wertkauf，進(jìn)入德國1998

4、年 首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元1998年 通過成立合資公司，進(jìn)入韓國1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主1999年 收購了 ASDA集團(tuán)公司（有229家店），進(jìn)入英國 2000年代2000年在財富雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第52000年李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官2001年在財富雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第32001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元二、沃爾瑪?shù)纳唐肺譅柆數(shù)纳唐泛w了家居用品、家電、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷雜糧、糧油、化妝品、服飾、文具等大大小小，林

5、林種種不同類型的商品。至2005年底，沃爾瑪在全球有 40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范 圍內(nèi)已開發(fā)出了超過 19萬種商品。沃爾瑪主打的 3個品牌分別是“ Great Value”（中文譯為 惠宜），主要覆蓋食品和非食品；“ Main stays ”，主要覆蓋家居用品；“Simply Basic ”，主要覆 蓋服裝產(chǎn)品。由于省去了許多中間環(huán)節(jié)，特別是廣告推廣和超市入場費(fèi)，并通過規(guī)模效益降低銷售成本，自有品牌產(chǎn)品通常具有明顯的低價格、高品質(zhì)的競爭優(yōu)勢。三、戰(zhàn)略目標(biāo)“天天平價” 一成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一是采取中央采購制， 盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。

6、二是買斷進(jìn)貨，并固定時間結(jié)算。三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。四降低物流成本滿意用務(wù)”一一差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品， 同時還提供細(xì)致盛情的服務(wù)。四、組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪總部組織結(jié)構(gòu)圖沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1、組織扁平化。傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種 結(jié)構(gòu)中，上下級間層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的 管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。 在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的 CE

7、O下面只設(shè)四個事業(yè)部：購物廣場、山姆會 員店、國際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)，下層就是龐大的分店。2、管理分權(quán)化。分權(quán)化是指上層管理者把一些管理權(quán)和決策權(quán)與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從 而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率。人力資源方面五、薪酬沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+ 其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人 (Associate)。因此，公司的一 切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的 薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、 員工購股

8、計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1(則小時的所 有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百 分比提留，一般為6%提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公 司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C(jī)，20年后的1992年離開時得到了 70.7 萬元的利潤分享金。員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價 低15%勺折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪 80%勺員工都享有 公司的股

9、票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎學(xué)金。從1988年開 始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4 年。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展， 加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決 的員工來講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少， 而非未來的收入；對于處于成熟 期的企業(yè)來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取

10、決于員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利 益。利潤分享計劃和員工購股計劃最適合成長性、發(fā)展型零售企業(yè)采用。六、福利沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其 利潤分紅計劃”員工折扣規(guī)定”和獎學(xué)” 如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險等。 可以說沃爾瑪尊重公司的每一個 人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世 界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人， 在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；財富 雜志評價它 通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管 理人員中

11、有60%的人是從小時工做起的”以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀 請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會平等 （員工有自由表達(dá)的權(quán)利）；同時沃爾瑪鼓 勵員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高 自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會，這提供了教育平等。七、人才招募零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的 獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。在沃爾瑪，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y 源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。一、留住人才1.合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，

12、而稱為 "合伙人"o 2.門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門 戶開放政策，即員工任何時間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以 口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必 擔(dān)心受到報復(fù)。3."公仆"領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是"倒金字塔" 的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第 位的。確保有才能的員工取得成就得到承認(rèn)，并為他們提供脫穎而出的機(jī)會，就 成了留住人才的關(guān)鍵。為此，公司將注意力集中在幫助新員工在頭90天里適應(yīng)公司環(huán)境。如分配老員工給他們當(dāng)師傅；分別在30天、60天和90天時對他們的

13、進(jìn)步加以評估等。 這些努力降低了 25%的人員流失，也為公 司的進(jìn)一步發(fā)展賦予了新的動力。二、發(fā)展人才沃爾瑪把加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。1.建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制， 并投入大量的資金予以保證。2.重視好學(xué)與責(zé)任感 沃爾瑪在用人中注重的是 能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。3.內(nèi)部提升制。過去沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為"保留、發(fā)展、招募" 的模式，公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會使其工作內(nèi)容日益豐富 和擴(kuò)大，盡可能鼓勵和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理

14、人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人 力資源部門會定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個人檔案。據(jù)了解， 沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括 這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及 需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。沃爾瑪為員 工安排了一系列的培訓(xùn)：入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等，而且所有管理人員都會接受領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)。對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和 實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個長期的計劃，在工作態(tài)度及辦事能力上有突出 表現(xiàn)的員工，會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。三、吸納人才除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才

15、之外，沃爾瑪開始從外部適時引進(jìn)高 級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每 一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為 他們提供相等的就業(yè)機(jī)會（外部招募）另外沃爾瑪崇尚崗位輪換。對于公司的各級主管，公司經(jīng)常要他們輪換工 作，有機(jī)會擔(dān)任不同工作，接觸公司內(nèi)部的各個層面，相互形成某種競爭，最 終能把握公司的總體業(yè)務(wù)。這樣做雖然也可能造成企業(yè)內(nèi)某些主管間的矛盾， 但公司認(rèn)為是對事不對人，每個人應(yīng)首先幫助公司的其他人，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神， 收斂個人野心。八、績效管理沃爾瑪超市應(yīng)對其供應(yīng)商的績效實(shí)施管理，是通過對供應(yīng)商實(shí)行績效管理的 目的是為了了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商的獎懲提 供依據(jù),確保供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量，同時在供應(yīng)商之間比較，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn) 行合作,淘汰績效差的供應(yīng)商，供應(yīng)商的績效管理同時也是了解供應(yīng)商存在的不 足之處，將不足之處反饋給供