2022年寶怡以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì).

1、精選學(xué)習(xí)資料 - - - 歡迎下載深圳市寶怡珠寶首飾有限公司以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)很多企業(yè)在設(shè)計(jì)工資制度時(shí),更多地考慮為公正與不公正,而沒有去深層次分析工資安排后員工的行為會(huì)有什么變化,公司想牽引員工關(guān)注什么；可以說,不管在社會(huì)或企業(yè),肯定的公正為不存在的,甚至于有時(shí)公正與效益為一對(duì)沖突的孿生體；一個(gè)沒有抱負(fù)的企業(yè)終究不能成就一番雄偉事業(yè)；沒有先進(jìn)的價(jià)值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導(dǎo)者； 即使有了先進(jìn)的價(jià)值觀念,但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；薪酬安排為最能直接影響員工行為的手段,因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資制度時(shí)必需明確公司的價(jià)值導(dǎo)向?yàn)槭裁?？在益華時(shí)代治理詢問公司給眾多企業(yè)的詢問

2、服務(wù)中,問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的安排制度中提倡的價(jià)值觀為什么.絕大多數(shù)人經(jīng)過深思后回答：“不清晰”；制度的制定者都不知道想干什么,員工能知道應(yīng)當(dāng)干什么嗎？經(jīng)過對(duì)各類勝利企業(yè)的分析,我們發(fā)覺不同文化特點(diǎn)的企業(yè)有不同的價(jià)值導(dǎo)向；主要有以績(jī)效為導(dǎo)向.以行為為導(dǎo)向.以素養(yǎng)為導(dǎo)向.以職位為導(dǎo)向或以市場(chǎng)為導(dǎo)向,在此我們著重爭(zhēng)論一種工資制度,即以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)方法；以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人.部門及公司的績(jī)效,以成果與奉獻(xiàn)度為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),其主要特點(diǎn)：留意對(duì)個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定,認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在才能和工作態(tài)度上的差異；個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤；強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)

3、達(dá)成為主要評(píng)判依據(jù),留意結(jié)果；通過益華時(shí)代治理詢問公司對(duì)企業(yè)的爭(zhēng)論發(fā)覺, 假如工資基于個(gè)人的績(jī)效, 低績(jī)效者的離職率就高；假如個(gè)人的績(jī)效不與工資掛鉤, 就高績(jī)效者的離職率就高； 以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度, 通過績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合,其目的為：有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解；強(qiáng)化員工的直接奉獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績(jī)效；使工資安排更加客觀；使工資安排具有更大的可變性,強(qiáng)化勉勵(lì)成效；一.績(jī)效結(jié)果與工資評(píng)定相結(jié)合的方法在設(shè)計(jì)工資制度時(shí),第一要確定企業(yè)內(nèi)的工資等級(jí)數(shù),這要依據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特點(diǎn)決定,少的企業(yè)只有7 8 級(jí),多的企業(yè)有40 多級(jí)；如圖1 所示,假設(shè)10.11 級(jí)為其中二個(gè)工資等級(jí)

4、,我們把每個(gè)工資等級(jí)的工資區(qū)間劃分為s1.s2.s3 三段；假定某一公司員工年終績(jī)效評(píng)定等級(jí)為a.b. c.d四個(gè)等級(jí), 其中 a 為最高等級(jí), 那么績(jī)效評(píng)定結(jié)果與工資等級(jí)如何結(jié)合起來呢？表1 表示了員工個(gè)人的績(jī)效第 1 頁 共 6 頁精品學(xué)習(xí)資料精選學(xué)習(xí)資料 - - - 歡迎下載等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系：其中： p 為調(diào)薪幅度,p3 p2 p1；表 1 表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法；假設(shè)兩位員工y1,y2 的績(jī)效評(píng)判都為a,而 y1 原工資區(qū)段在s1,而 y2 在 s3,盡管他們兩人績(jī)效都為a,但 y1 的調(diào)薪幅度為+p3, 大于 y2 的調(diào)薪幅度 +p1；由于 y2 的工資已高于y1,既然兩人

5、的績(jī)效都為a,就應(yīng)當(dāng)給y1 較大一些的增幅,以削減二者工資的不公正性；這種調(diào)薪公式的思想要充分勉勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)；假如新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀,在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度,勉勵(lì)新人以更快的速度進(jìn)展,同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步,否就老員工的工資只能原地踏步；以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度有其明顯的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)也存在肯定的缺點(diǎn)；優(yōu)點(diǎn)：1評(píng)判比較客觀,以事實(shí)為依據(jù)；2強(qiáng)化績(jī)效治理,使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)；缺點(diǎn)：(1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績(jī)；(2) 員工可能抵制公司的治理變革和技術(shù)改造,由于這需要員工學(xué)習(xí)更多的學(xué)問,而且仍會(huì)擔(dān)憂變革可能會(huì)給自身帶來利益缺失；(3) 員工由于可怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不情愿建議采納新的生產(chǎn)方

6、法；(4) 有體會(huì)的員工不情愿對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn),導(dǎo)致新員工離職率增加；第 2 頁 共 6 頁精品學(xué)習(xí)資料精選學(xué)習(xí)資料 - - - 歡迎下載(5) 由于績(jī)效評(píng)判中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)判的公正性；從上面優(yōu)缺點(diǎn)分析來看,好像缺點(diǎn)比優(yōu)點(diǎn)更多；在益華時(shí)代治理詢問公司對(duì)中國企業(yè)的爭(zhēng)論分析中發(fā)覺, 絕大部分勝利的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向； 區(qū)分二個(gè)公司能否連續(xù)取得勝利的關(guān)鍵點(diǎn)為如何來治理績(jī)效； 僅僅關(guān)注短期績(jī)效的企業(yè)只能為鼠目寸光； 因此, 如何治理績(jī)效成為以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度能否連續(xù)促進(jìn)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵點(diǎn)；二.績(jī)效治理方法要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮有效作用,我們必需第一做好績(jī)效評(píng)判工作,必需保證績(jī)

7、效評(píng)判的客觀性和精確性,對(duì)于真正為企業(yè)做奉獻(xiàn)的員工賜予合理的回報(bào),而且必需充分拉開差距,在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的勉勵(lì)機(jī)制；應(yīng)當(dāng)留意的為,績(jī)效評(píng)判不為一次孤立的考核工作,它為績(jī)效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)；因此要做好績(jī)效評(píng)判工作,必需做好績(jī)效治理循環(huán)；如圖2 所示：l目標(biāo)：依據(jù)公司進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方案,制定績(jī)效目標(biāo)；l輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過程中,治理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo).訓(xùn)練和培育下屬的責(zé)任；l評(píng)判： 以績(jī)效目標(biāo)為基準(zhǔn),通過精確收集數(shù)據(jù)和明白情形,對(duì)員工的績(jī)效完成結(jié)果做出客觀評(píng)判；l酬勞：依據(jù)績(jī)效評(píng)判結(jié)果賜予員工合理的回報(bào),以勉勵(lì)員工制造更高的績(jī)效；關(guān)于績(jī)效治理的系統(tǒng)方法在此不做闡述；為了讓讀者更清晰地明

8、白以績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度的詳細(xì)模板,我們列舉一個(gè)勝利企業(yè)的實(shí)例做進(jìn)一步分析；xxx公司工資治理制度一.目的1 .明確公司以成果和奉獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)判體系；2 .通過安排體系,把公司的目標(biāo)層層傳遞下去,使各級(jí)部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任；3 .強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí),促進(jìn)公司和部門的總體績(jī)效提高；第 3 頁 共 6 頁精品學(xué)習(xí)資料精選學(xué)習(xí)資料 - - - 歡迎下載4 .促進(jìn)連續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制,牽引員工不斷努力,積極進(jìn)??；說明：該工資制度強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向,特別明確地指出安排的目的為為了把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞到每一個(gè)員工,而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制的形成,這就答應(yīng)員工去嘗試,對(duì)員工在工作中犯

9、的錯(cuò)誤實(shí)行寬容的態(tài)度,而不為處處都為懲罰；二.原就1 .結(jié)果導(dǎo)向原就：?jiǎn)T工的薪酬打算于公司績(jī)效.組織績(jī)效.個(gè)人績(jī)效,以及員工的任職資格狀況；2 .公正原就：遵循效率優(yōu)先的公正原就,以促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高；說明：在工資安排時(shí),強(qiáng)調(diào)員工利益與公司和部門的效益結(jié)合在一起,而且提出先提高效率,再考慮提高工資；三.工資安排1 .依據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益打算公司的工資浮動(dòng)系數(shù),即公司調(diào)薪系數(shù)m；2 .依據(jù)各部門的組織績(jī)效,確定各部門的上浮或下浮系數(shù)q,在公司調(diào)薪系數(shù) m基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng),確定本部門的調(diào)薪水平,即組織調(diào)薪系數(shù)p=m× q；3.依據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù) p 確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范疇

10、,并依據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核成果,確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額；說明：這說明白工資安排的來源為什么,第一為公司的效益,所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí),員工的工資也可以下調(diào),這就為說工資可以兩頭伸縮,隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)；四.任職才能. 績(jī)效評(píng)判與工資安排的關(guān)系任職才能評(píng)判：為對(duì)員工的適應(yīng)本職位的資格才能評(píng)判,確定員工的薪酬等級(jí)；績(jī)效評(píng)判：為對(duì)員工在本職位的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)判,打算員工的薪酬調(diào)整幅度；職位等級(jí)： 為員工所擔(dān)任職位對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)判,明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置；說明： 如圖 3 所示,這說明白員工所擔(dān)任的職位.員工的工作才能和員工的實(shí)際工作績(jī)效三者之間的關(guān)系；職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)有了一個(gè)假設(shè)定位；例如,某員工所擔(dān)任的職位,經(jīng)過科學(xué)的職位價(jià)值評(píng)估后確定為12 級(jí),那么員工實(shí)際的工資等級(jí)為多少呢？這要看員工在職位上的任職才能,假如合格,那么該員工的工資等級(jí)為12 級(jí)；假如不合格,那么該員工的實(shí)際工資等級(jí)可能為11 級(jí)或 10 級(jí)；績(jī)效評(píng)判結(jié)果用來確定員工在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中,工資調(diào)整的比例為多少；只有三者結(jié)合起來,才能有效實(shí)施工資調(diào)整；第 4 頁 共 6 頁精品學(xué)習(xí)資料精選學(xué)習(xí)資料 - - - 歡迎下載圖 3 工資治理關(guān)系圖五.工資等級(jí)評(píng)定操作程序下面我們對(duì)工資評(píng)定