燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的實(shí)施與策略設(shè)計(jì)

1、    燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的實(shí)施與策略設(shè)計(jì)    高大治摘要：燃?xì)馄髽I(yè)是能源供應(yīng)企業(yè)。隨著城市化進(jìn)程的加快，燃?xì)馄髽I(yè)的經(jīng)營規(guī)模也隨之?dāng)U大，使得企業(yè)必須投入大量資金進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施和固定資產(chǎn)建設(shè)，以滿足企業(yè)發(fā)展需要，這就對企業(yè)成本管理提出了更高的要求。本文從概述成本管理和分析燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的現(xiàn)狀入手，提出強(qiáng)化成本管理的實(shí)施策略，期望對燃?xì)馄髽I(yè)構(gòu)建起完善的成本管理體系有所幫助。關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè) 成本管理 項(xiàng)目成本 成本控制一、成本管理概述成本管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行核算、分析、控制、決策的一系列工作。對于燃?xì)馄髽I(yè)而言，其成本管理主要包括以

2、下方面：（一）氣源采購成本在燃?xì)馄髽I(yè)的生產(chǎn)成本中，氣源采購成本約占70%左右，該項(xiàng)成本是企業(yè)成本管理的重點(diǎn)然而，油價(jià)的波動對天然氣價(jià)格帶來了一定影響，從而給燃?xì)馄髽I(yè)氣源采購成本的控制增添了難度，伴隨而來的是生產(chǎn)成本的提升，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)隨之加重。（二）燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)建設(shè)成本燃?xì)馄髽I(yè)在氣源采購和銷售環(huán)節(jié)中，主要是通過燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)來完成收貨和供貨，在輸配系統(tǒng)的建設(shè)上需要投入大量的資金。燃?xì)夤艿赖脑靸r(jià)以及工程建設(shè)費(fèi)用的多少決定了燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)的總體成本，除此之外，儲配站、壓送站的造價(jià)則與其類型和容量有關(guān)。（三）運(yùn)行成本燃?xì)馄髽I(yè)在日常運(yùn)營管理中，會產(chǎn)生各種費(fèi)用支出，如員工薪酬、管網(wǎng)運(yùn)維費(fèi)用、營銷費(fèi)用、行政管理費(fèi)

3、用等等。二、燃?xì)馄髽I(yè)成本管理現(xiàn)狀分析從當(dāng)前燃?xì)馄髽I(yè)總體成本管理現(xiàn)狀來看，主要暴露出以下問題：（一）成本管理組織機(jī)構(gòu)缺失燃?xì)馄髽I(yè)管理層對成本管理的認(rèn)知不足，將成本管理歸為財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門的職責(zé)范圍內(nèi)，而沒有在各部門各崗位之間落實(shí)成本管理責(zé)任。由于缺少專門的成本管理組織機(jī)構(gòu)，燃?xì)馄髽I(yè)只能讓財(cái)務(wù)人員和預(yù)算人員負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性分析，這些人員只懂得本專業(yè)的知識，如財(cái)務(wù)人員只懂核算，工程技術(shù)人員只懂技術(shù)，所以導(dǎo)致項(xiàng)目成本管理缺乏專業(yè)人才進(jìn)行全方位管理。（二）成本預(yù)算管理弱化燃?xì)馄髽I(yè)成本預(yù)算管理一直是預(yù)算管理的難點(diǎn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)較大偏差，降低了成本預(yù)算的約束力。造成這種現(xiàn)象的原因在于：

4、一是影響燃?xì)馄髽I(yè)成本預(yù)算的因素較多，在各部門編制預(yù)算時(shí)，很難預(yù)測下一年度市場環(huán)境變化、政府對管道工程批復(fù)以及新增燃?xì)庥脩袅康惹闆r，使得預(yù)算編制只能采用增量法進(jìn)行編制；二是財(cái)務(wù)部門與各部門的溝通不到位，不了解各部門的具體工作，難以對各部門的費(fèi)用預(yù)算的合理性作出準(zhǔn)確審核，導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算虛報(bào)現(xiàn)象未能得到有效控制；三是成本預(yù)算執(zhí)行剛性不足，各部門存在隨意調(diào)整預(yù)算的現(xiàn)象，并且燃?xì)馄髽I(yè)未對成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，缺乏必要的獎懲措施，導(dǎo)致各部門的預(yù)算意識薄弱。（三）成本控制體系不完善燃?xì)馄髽I(yè)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動存在著緊密聯(lián)系。但是，從成本控制工作的實(shí)施現(xiàn)狀來看，燃?xì)馄髽I(yè)存在著成本控制

5、意識淡薄、成本控制內(nèi)容不全面等問題，尚未構(gòu)建起全員參與、全過程控制的成本控制體系。企業(yè)成本控制以費(fèi)用控制為主，在成本控制中未能明確各部門的目標(biāo)和職責(zé)，導(dǎo)致成本控制成果缺乏相應(yīng)的考核依據(jù)。（四）投資項(xiàng)目成本管理不到位為了滿足燃?xì)馄髽I(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)必須投資建設(shè)燃?xì)廨斔拖到y(tǒng)、固定管氣道、城市網(wǎng)點(diǎn)等項(xiàng)目，這些項(xiàng)目建設(shè)可以增加企業(yè)的固定資產(chǎn)，但是也給企業(yè)帶來了大額的資金支出。若項(xiàng)目決策出現(xiàn)失誤，勢必會增加企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)損失。燃?xì)馄髽I(yè)項(xiàng)目建設(shè)具有建設(shè)周期長、成本高、收益低等特點(diǎn)，然而在項(xiàng)目決策階段，企業(yè)缺少對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)合理性的分析，沒有充分考慮到市場環(huán)境變化和當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，從而易出現(xiàn)盲目

6、決策的現(xiàn)象，使得企業(yè)難以在預(yù)期內(nèi)回收成本，嚴(yán)重影響了企業(yè)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的實(shí)施策略（一）設(shè)立成本管理部門燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)設(shè)立專門負(fù)責(zé)成本管理的部門，該部門成員包括企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、總工程師、財(cái)務(wù)人員、預(yù)算人員、工程技術(shù)人員等。由成本管理部門制定相關(guān)規(guī)章制度，協(xié)調(diào)好企業(yè)各部門共同參與到成本管理中，保證成本目標(biāo)落實(shí)到位。企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)直接領(lǐng)導(dǎo)成本管理部門，該部門的工作重點(diǎn)為成本預(yù)算、成本分析、成本預(yù)測、項(xiàng)目成本管理、成本考核等。在經(jīng)營成本管理中，成本管理部門要確定成本控制指標(biāo)，將指標(biāo)層層分解落實(shí)到各個(gè)部門，監(jiān)督各部門對成本指標(biāo)的執(zhí)行情況；在項(xiàng)目管理中，成本管理部門要對項(xiàng)目成本支出進(jìn)行動態(tài)

7、監(jiān)管，定期分析項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行情況，針對異常的成本情況采取必要的應(yīng)對策略。（二）加強(qiáng)成本預(yù)算管理燃?xì)馄髽I(yè)要加強(qiáng)成本預(yù)算管理，通過執(zhí)行預(yù)算實(shí)現(xiàn)對企業(yè)成本費(fèi)用支出的嚴(yán)格控制，實(shí)現(xiàn)資金合理配置。成本預(yù)算管理的措施如下：在成本預(yù)算編制階段，燃?xì)馄髽I(yè)要以效益目標(biāo)、項(xiàng)目投資回報(bào)率為依據(jù)預(yù)測單位成本，各部門編制成本預(yù)算草案，由成本管理部門對預(yù)算草案的合理性進(jìn)行審核，結(jié)合下一年度的經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境變化、政策環(huán)境變化等情況，對成本預(yù)算進(jìn)行修正，確保成本預(yù)算具備可執(zhí)行性；在成本預(yù)算執(zhí)行階段，成本管理部門要監(jiān)督檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，在企業(yè)內(nèi)部采取分級、分權(quán)、分責(zé)的預(yù)算管理模式，確保成本預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門。若成本

8、預(yù)算執(zhí)行時(shí)遇到外部環(huán)境變化必須調(diào)整預(yù)算，則要按照既定的預(yù)算調(diào)整程序進(jìn)行調(diào)整，控制好預(yù)算調(diào)增限額；在成本預(yù)算考核階段，燃?xì)馄髽I(yè)要對各部門執(zhí)行成本預(yù)算的情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果落實(shí)獎懲措施。同時(shí)，針對考核中發(fā)現(xiàn)的問題，要在下一循環(huán)的預(yù)算管理中采取有效策略進(jìn)行解決。（三）構(gòu)建起成本控制體系燃?xì)馄髽I(yè)要建立健全成本控制制度體系，使制度體系涵蓋成本控制目標(biāo)、具體實(shí)施細(xì)則、監(jiān)督約束機(jī)制、績效考評制度等方面，強(qiáng)化各項(xiàng)制度的有效執(zhí)行，規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用支出活動。其一，實(shí)施成本控制監(jiān)督機(jī)制。燃?xì)馄髽I(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的監(jiān)督職能，要求內(nèi)部審計(jì)部門對企業(yè)成本控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督評估，提出合理化的整改意見

9、，促進(jìn)成本控制制度體系的不斷完善。其二，實(shí)施成本控制問責(zé)機(jī)制。燃?xì)馄髽I(yè)要將成本目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，明確各個(gè)部門的成本控制責(zé)任。尤其針對重大項(xiàng)目，企業(yè)有必要推行終身問責(zé)制，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在任職期間必須承擔(dān)該項(xiàng)目的成本責(zé)任。其三，實(shí)施成本控制考核激勵(lì)機(jī)制。燃?xì)馄髽I(yè)要對各部門的成本控制情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果落實(shí)相應(yīng)的獎懲措施，并將成本控制考核納入到部門績效考核和個(gè)人績效考核的范疇內(nèi)，增強(qiáng)成本控制措施的執(zhí)行力。其四，加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)成本控制。燃?xì)馄髽I(yè)要加強(qiáng)對運(yùn)營過程中關(guān)鍵業(yè)務(wù)的成本控制，杜絕無效成本支出。如，企業(yè)要提高計(jì)量儀器的精確度，減少因計(jì)量儀器引起的輸差，確保燃?xì)庥昧康挠?jì)量數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；企業(yè)還要嚴(yán)厲查

10、處偷用、盜用燃?xì)獾男袨椋苊膺@種行為給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失；企業(yè)要實(shí)施抄表考核制度，減少人為差錯(cuò)，提高抄表的準(zhǔn)確率。其五，建立信息平臺。燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)建立起成本控制信息平臺，利用erp系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的高度共享，加快各部門之間信息傳遞，消除成本控制信息孤島現(xiàn)象，使成本管理部門快速掌握企業(yè)各類成本信息，及時(shí)作出成本控制決策，確保成本控制決策與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際情況相適應(yīng)，構(gòu)建起動態(tài)成本控制體系。（四）加強(qiáng)投資項(xiàng)目成本管理燃?xì)馄髽I(yè)項(xiàng)目投資金額較大，若投資項(xiàng)目失敗則會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，并且增加企業(yè)運(yùn)營成本。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)投資項(xiàng)目管理，將成本管理貫穿于項(xiàng)目調(diào)研、采購、施工、竣工等各個(gè)環(huán)節(jié)，在保證項(xiàng)

11、目質(zhì)量和進(jìn)度的前提下探尋降低成本的最大空間。燃?xì)馄髽I(yè)在投資之前要對項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證，深入到市場進(jìn)行調(diào)研分析，了解影響項(xiàng)目實(shí)施的各種因素，并由成本管理部門作出投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析報(bào)告，上報(bào)到企業(yè)管理層進(jìn)行審批。燃?xì)馄髽I(yè)要建立起嚴(yán)格的項(xiàng)目審批程序，明確審批責(zé)任人的職責(zé)，避免出現(xiàn)決策失誤；在項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)采用限額設(shè)計(jì)，對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選，將工程造價(jià)控制在限額內(nèi)；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，燃?xì)馄髽I(yè)要跟蹤監(jiān)督各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出情況，嚴(yán)格控制預(yù)算超支，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在項(xiàng)目竣工后要進(jìn)行評估，由成本管理部門對項(xiàng)目資金使用情況進(jìn)行考核，將考核結(jié)果納入到項(xiàng)目決策者的業(yè)績考核范圍內(nèi)，提高決策者對項(xiàng)目資金的管理意識，強(qiáng)化