xxx實(shí)業(yè)人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告1

1、xxx 實(shí)業(yè)人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告 1人力資源咨詢項(xiàng)目診斷報(bào)告二零零四年三月名目前言 2第 1 部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論 31-1 調(diào)查的差不多方法與過程 31-2 診斷所依據(jù)的理論 5第 2 部分 對咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識 62-1此次咨詢項(xiàng)目的背景 62-2此次咨詢項(xiàng)目的使命 72-3 診斷中發(fā)覺的企業(yè)優(yōu)勢 8第 3 部分 企業(yè)人力資源治理咨詢題 93-1 組織機(jī)構(gòu)與部門職能 93-2 聘請治理 133-3 薪酬治理 143-4 績效治理 173-5 信息溝通機(jī)制 193-6 職業(yè)通道與人才儲備 203-7 培訓(xùn)治理 223-8 政策模糊 22第 4 部分 企業(yè)業(yè)務(wù)流程治理咨詢

2、題 234.1業(yè)務(wù)流程咨詢題 244.2解決方案 26第 5 部分 企業(yè)文化咨詢題 26第 6 部份 項(xiàng)目整體工作打算 27終止語 27唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司人力資源項(xiàng)目總體進(jìn)度 28、尸、 亠前言2004年2月23日至29日，治理顧咨詢中心受 xxx實(shí)業(yè)有限公司托付，對公司人力資源治理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采納了文案調(diào)查、 訪談?wù){(diào)查、咨詢卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本治理和人力資源治理的差不 多理論和方法為指導(dǎo)，對調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步 的診斷報(bào)告。對企業(yè)的了解需要一個認(rèn)識和在認(rèn)識的過程，由于時刻的緣 故在診斷報(bào)告中可能存在專門多不準(zhǔn)確的地點(diǎn)或沒有發(fā)覺的咨詢題，還期 望 x

3、xx 公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采納的 理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。第 1 部分 調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論1-1 調(diào)查的差不多方法與過程調(diào)查的差不多方法面談?wù){(diào)查按照咨詢協(xié)議的規(guī)定，通過與公司項(xiàng)目組協(xié)商，確定這次調(diào)查的 對象為企業(yè)的所有部門與所有代表性的崗位。訪談規(guī)模按照如下原則確定： 原則上公司所有代表性崗位都要進(jìn)行面談； 公司實(shí)行三班制，按單班人員規(guī)模的 10%比例訪談，大約 90 人左右； 每個部門不同層次的職員都要面談； 各分廠不同班次的職員都要訪談；按照上述原則，公司項(xiàng)目組以認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神、務(wù)實(shí)協(xié)作的態(tài)度， 克服了各崗位人職員作繁忙、和諧難

4、度大的困難，進(jìn)行了有效的安排與和訪談職位分布諧。深入最后，共安排企業(yè)中不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者、治理者和職員 的單獨(dú)面談。被44101人進(jìn)行了口職正副廠長2人人15人1517分布如下表7'副總經(jīng)理所示、經(jīng)理正副部長 工段長正副廠長長工段長班組長7 人職工職工44人文案調(diào)查按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了 100余份文件和資料。專 家組的成員對其中重要的54份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上對企 業(yè)進(jìn)一步了解。咨詢卷調(diào)查在面談?wù){(diào)查和文案調(diào)查的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步擴(kuò)大調(diào)查面，并取得有 講服力的數(shù)據(jù)，專家組編寫了調(diào)查咨詢卷，進(jìn)行咨詢卷調(diào)查。此次共發(fā)放 調(diào)查咨詢卷197份，收回183份（其中無效

5、咨詢卷7份），占發(fā)放比例的8 9.3 %。按統(tǒng)計(jì)概率收回60%以上即視為有效?；厥毡嚷瘦^高，因此能夠認(rèn) 為此次調(diào)查有效。調(diào)查咨詢卷覆蓋各部門、各層級、各班次，分布較平均。 年齡分布和職務(wù)分布也差不多符合目前的人員現(xiàn)狀，從而能夠認(rèn)為此次的 調(diào)查數(shù)據(jù)具有廣泛的代表性。調(diào)查的差不多過程科學(xué)分工、嚴(yán)密協(xié)作、分頭面談、集中討論項(xiàng)目組一行7人，1人負(fù)責(zé)和諧，1人負(fù)責(zé)收集整理企業(yè)提供的文 案資料，6人負(fù)責(zé)調(diào)查。調(diào)查時，6人分頭行動，與訪談對象單獨(dú)面談。面 談采納的是“半結(jié)構(gòu)化”方法，每人都按照同一個預(yù)先編制好的訪談大綱 提咨詢，然而，追咨詢的咨詢題能夠按照訪談?wù)叩幕卮鹱约涸O(shè)咨詢，并按 照回答做好記錄。晚上，

6、由專家組項(xiàng)目經(jīng)理主持召開討論交流會議，調(diào)查 者逐一匯報(bào)白天訪談發(fā)覺的咨詢題，并就有關(guān)咨詢題與其他調(diào)查者進(jìn)行交 流，最后，由項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)，并指出次日面談中需要注意的重點(diǎn)咨詢題。逐步收斂、選擇，初步確定咨詢題目標(biāo)在分頭調(diào)查和集中交流的過程中，一些具有普遍同感的咨詢題被 第一確定下來，并在討論中，逐步鎖定咨詢題緣故、解決思路，并在翌日 的調(diào)查中，進(jìn)行驗(yàn)證或糾正；對一些重要但有爭議的咨詢題，作為翌日的 重點(diǎn)調(diào)查咨詢題，與企業(yè)有關(guān)人員進(jìn)行討論，每個調(diào)查者將調(diào)查、討論中 收集的新的信息、材料和產(chǎn)生的新的感想帶到晚上的交流會上如此，對專門多咨詢題的認(rèn)識逐步收斂，對收斂性較強(qiáng)、認(rèn)識比較一致的咨詢題， 作為目標(biāo)

7、咨詢題（預(yù)備在診斷報(bào)告中寫出的咨詢題）進(jìn)行深入研究；對認(rèn) 識存在專門大差異的咨詢題連續(xù)調(diào)查、求證，最后，或者得出一致性意見， 或者作為爭議性咨詢題保留；進(jìn)行咨詢卷調(diào)查訪談?wù){(diào)查的優(yōu)勢是比較深入，能夠采納追蹤的方法對某一咨詢題 進(jìn)行深入的研究。然而，由于結(jié)構(gòu)性較差，可比性不是太強(qiáng)。咨詢卷調(diào)查 正好能夠補(bǔ)償那個不足。因此，盡管我們訪談了 101 人，但最終依舊采納 了調(diào)查咨詢卷的形式，對有關(guān)咨詢題進(jìn)行了有針對性的調(diào)查。將咨詢卷調(diào) 查結(jié)果與訪談?wù){(diào)查和文案調(diào)查進(jìn)行對比，發(fā)覺，咨詢卷調(diào)查結(jié)論與訪談?wù){(diào) 查的結(jié)論完全一致，為初步診斷意見提供了有力的量化依據(jù)； 與高管層溝通 如果項(xiàng)目組發(fā)覺的咨詢題及對咨詢題的分

8、析不能為高級治理層所認(rèn) 同，則此次咨詢活動是不能深入下去的，也難以取得預(yù)期成效。因此，項(xiàng) 目組的專家?guī)е釤挸龅淖稍冾}，以及對產(chǎn)生該咨詢題緣故的分析，與企 業(yè)的最高治理層進(jìn)行溝通，進(jìn)一步修正診斷意見；1-2 診斷所依據(jù)的理論 我們在診斷調(diào)查中采納的要緊理論是人本治理理論以及人力資源治理 理論。具體講，人本治理理論的核心理念是“自我、超我相結(jié)合，文化（理 念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與職員個體目標(biāo)兼顧” （人本治理的具體內(nèi) 容和體系差不多在以治理人員為主的培訓(xùn)動員大會上用兩個半天時刻進(jìn)行 了系統(tǒng)的講解）。不管在訪談大綱的編制、咨詢卷調(diào)查表的編制中，依舊在 對調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時，我們差不多上

9、以“自我、超我相結(jié)合”為 依據(jù)，以“文化（理念） 、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標(biāo)與職員個體目 標(biāo)兼顧”為目的。這決定了我們即使在考慮制度性咨詢題時，也會把企業(yè) 的文化背景、理念、價值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判定某種措施是否有效 時，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會同時考慮是否有利 于職員的職業(yè)進(jìn)展和利益的實(shí)現(xiàn)。在考慮如何鼓舞職員時，既從職員利益 操縱的角度激發(fā)自我動力，也從職員價值觀、理念的整合角度激發(fā)職員的 超我動力。第 2 部分 對咨詢項(xiàng)目背景與使命的認(rèn)識2-1 此次咨詢項(xiàng)目的背景唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公司是 1999 年成立的民營鋼鐵企業(yè)，在丁勵銓總 經(jīng)理的帶領(lǐng)下，企業(yè)連續(xù)四年實(shí)

10、現(xiàn)高速增長，截止到 2003 年底企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 值 12 億元，成為唐山樂亭地區(qū)的利稅大戶，企業(yè)擁有 2000 余名職員的中 型制造企業(yè)。縱貫全國形勢，企業(yè)取得如此的成績除與公司高層治理人員的經(jīng)營治 理有關(guān)，更與全國鋼鐵行業(yè)的大形勢有關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示：從 2001 年以 來，我國鋼鐵行業(yè)已步入高增長期， 到 2003年上半年， 已連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)鋼、 鋼材消費(fèi)量連續(xù)增長。來自權(quán)威部門的數(shù)據(jù)顯示，截止到 2001 年，中國民 營鋼鐵企業(yè)的鋼產(chǎn)量為 1500 萬噸左右，占全國鋼產(chǎn)量的 10%；生鐵產(chǎn)量 2 000 萬噸左右，占全國生鐵產(chǎn)量的 14%；鋼材產(chǎn)量 3000萬噸左右，占全國 鋼材產(chǎn)量的 19

11、%。生產(chǎn)鋼材的要緊品種為一般小型材、線材和熱軋窄帶鋼。 民營鋼鐵企業(yè)涉及的范疇專門廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨(dú)立 的煉鐵企業(yè)和獨(dú)立的軋鋼企業(yè)等等。在市場的強(qiáng)勁拉動下，民營鋼鐵企業(yè) 進(jìn)展勢頭專門猛。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到 2003 年目前已有和在建的民營鋼 鐵企業(yè)煉鋼生產(chǎn)能力已超過 2500 萬噸。（注：上述信息來自官方鋼鐵網(wǎng)站） 但任何行業(yè)的增長都不是永續(xù)的，在高增長的背后往往隱藏著危機(jī)。一樣的波動周期差不多上 5 8年。2003年下半年鋼鐵行業(yè)原材料普遍上漲， 企業(yè)利潤空間縮小。各方面投資的進(jìn)入，使人才爭奪猛烈 ，某些關(guān)鍵崗位 工資炒得過熱，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員流淌頻繁。民營企業(yè)普遍抗風(fēng)險(xiǎn)

12、能力薄 弱，以往坐等市場生產(chǎn)就賺鈔票的局面將不復(fù)存在，企業(yè)的競爭將從比產(chǎn) 量轉(zhuǎn)向比治理、比價格的競爭。專門多民營企業(yè)的治理咨詢題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機(jī) 降臨時則手足無措，無法應(yīng)對。在這種情形下鑄恒公司高層治理者高瞻遠(yuǎn) 矚、居安思危，及時導(dǎo)入人力資源治理咨詢項(xiàng)目，期望提升企業(yè)的內(nèi)部治 理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。我們認(rèn)為這是一項(xiàng)專門英明的決策。2-2 此次咨詢項(xiàng)目的使命鑄恒實(shí)業(yè)有限公司治理層在有利的大市場環(huán)境下，抓住機(jī)遇勇于開拓 開創(chuàng)了今天輝煌的局面。盡管如此，鑄恒公司依舊存在著專門多業(yè)先天的 不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實(shí)行體會治理 等咨詢題。為以后進(jìn)一步

13、的生存和進(jìn)展設(shè)置了障礙。如何提升人力資源治 理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提升職員素養(yǎng)，如何通過科學(xué)的 人際關(guān)系治理、提升職員的勞動主動性和勞動效率，是鑄恒公司亟待解決 的咨詢題。賢峰融智治理顧咨詢中心，此次咨詢確實(shí)是為鑄恒公司提供發(fā)覺和解 決人力資源治理方面咨詢題的服務(wù)。并期望此次咨詢?yōu)殍T恒公司完成三項(xiàng) 使命：一是全面發(fā)覺企業(yè)存在的人力資源治理咨詢題；二是解決這些咨詢題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實(shí)際的方案并關(guān)心實(shí)施；三是傳授企業(yè)治理 者發(fā)覺和解決人力資源治理咨詢題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源治理 方面具有自我造血功能。人力資源治理的最終目的是使企業(yè)的人力資源治 理能夠充分配合企業(yè)的進(jìn)展

14、戰(zhàn)略（如圖所示）。公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確1定部門職能確崗位設(shè)定與職務(wù)分析職員的聘請（按照職職務(wù)講明書（崗位職責(zé)、權(quán)職員的培訓(xùn)（按照職務(wù)講務(wù)講明書的要求進(jìn)限、崗位技能要求、任職資明書中的要求、工作需要崗位評估（評判出每個崗設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定薪資方案（由崗位等您認(rèn)為公司的未級建立工資等級制度以及140績效考核（進(jìn)行目標(biāo)考 來前景如何核、按照結(jié)果決定獎金、1201002人數(shù)診斷中發(fā)覺的企業(yè)優(yōu)勢60您對自已的工作職責(zé)是否明確|主動-很不明確口力的比較明確 因素，具體如 職員對企業(yè)的|更好充冊心差不這講明鑄恒公司是一個有朝氣、充| 公司；人數(shù)百分比123116%85%295門多滿活二

15、非常明確71%大部門職員對本崗位的工作職責(zé)有較清晰地認(rèn)識與公司其他人相比，您對目前的收入水平滿意嗎i9080706050人數(shù) “40|與您的工作付出相比，您對目前的收入水平滿意嗎中及訪談9中都充分得到印證.的同學(xué)、朋友相比，10 的收8%水平滿意嗎 6%00%21%查表部比現(xiàn)的這一80人數(shù)70大部分較以及40，同寸60職員很不專門是基.分中意，這是5%自我比較都十對自己的收入水平不管是內(nèi)部比較、外沒有顯待職員11%在我們以往咨詢的企業(yè)中所這也滿講很明鑄恒公I(xiàn)司較高層治理 者滿是以專很門包容的 心態(tài)來對 點(diǎn)對人恒比公司來！十分難能可49%的；比較滿意3-29%1 怦/%。32%0很滿意比較滿意不

16、滿意很不滿意棄權(quán)人數(shù)169158101百分比9%51%33%6%1%有較靈活的經(jīng)營機(jī)制，能夠隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整自己的經(jīng) 營策略，企業(yè)高層政令暢通，決策迅速，能及時得到下級的響應(yīng)。由于此次診斷是以發(fā)覺鑄恒公司人力資源治理方面存在的咨詢題為 主，因此對在診斷中識不出的企業(yè)主動因素在此次診斷報(bào)告中不做過多論 述。在診斷過程中我們側(cè)重于人力資源治理方面的咨詢題，但同時我們也 發(fā)覺了企業(yè)其他治理方面的咨詢題，因此在此次診斷報(bào)告中一并提出供企 業(yè)參考。以下即為北京賢峰融智治理顧咨詢中心對唐山市鑄恒實(shí)業(yè)有限公 司人力資源治理體系診斷的初步意見。第3部分企業(yè)人力資源治理咨詢題3-1組織機(jī)構(gòu)與部門職能

17、從調(diào)查咨詢卷發(fā)覺，那確實(shí)是中層治理人員對目前公司存在咨詢題的選擇排序依次為：職責(zé)不清；政策模糊；授權(quán)不明、分配不公；敬業(yè)精神不強(qiáng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)；不尊重人。針對上述要緊咨詢題我們將在本章節(jié)重點(diǎn)論證。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理通過訪談我們認(rèn)為鑄恒公司雖已差不多按工作流程和工作任務(wù)不同設(shè) 置了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，但為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在部門的設(shè)置上還需進(jìn) 一步理順以更加適應(yīng)治理的需要。在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上都有共同認(rèn)為公 司目前的上層組織設(shè)置有咨詢題，那確實(shí)是缺乏一個統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的 角色“部門內(nèi)或部門間需和諧咨詢題找不到人來解決， 總經(jīng)理經(jīng)常不在家, 還經(jīng)常不開手機(jī)，專門耽擱事”），為

18、解決上述咨詢題可采取兩種解決方式： 一是選拔或聘任一名總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理來統(tǒng)一治理；二是在不同的業(yè) 務(wù)單元內(nèi)分不設(shè)置一名副總經(jīng)理。鑒于企業(yè)的目前情形我們?nèi)藶椴扇〉诙?種方式較為適宜。那確實(shí)是設(shè)一名經(jīng)營副總經(jīng)理治理銷售部、供應(yīng)部、物 資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理治理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部， 設(shè)一名行政副總經(jīng)理治理辦公室、企管部、財(cái)務(wù)部。實(shí)行三駕馬車的治理 模式，遇事協(xié)商解決共同決策；通過現(xiàn)場考察、訪談及去年的安全事故反映，鑄恒公司的安全治理存 在龐大隱患，第一表現(xiàn)在企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的安全治理體系，其次 對工人的安全教育不夠，缺乏安全監(jiān)督和事先預(yù)防與事后咨詢題分析、改 進(jìn)的機(jī)制。由

19、于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關(guān)部門的高度重視。 有鑒于此我們認(rèn)為成立一個獨(dú)立的安全環(huán)保部門來解決上述咨詢題，同時 這也和企業(yè)的規(guī)模相匹配；建議將庫管部撤掉并入物資部，因?yàn)閹旃懿勘绢I(lǐng)的職能并不能和其他 職能部門的重要程度相比，它只是物資采購環(huán)節(jié)的一個終點(diǎn)，不宜作為一 個職能部門存在，發(fā)揮不了一個職能部門應(yīng)有的作用；技術(shù)設(shè)備部的工作事實(shí)是進(jìn)行公司內(nèi)的技術(shù)改造工作和新上工程項(xiàng)目 的工程建設(shè)工作。而機(jī)修分廠并沒有承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備愛護(hù)、保 養(yǎng)、修理工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡單車、鉗、 銑、铇工作），同時大量參與技改、擴(kuò)建工程。因此建議將技術(shù)設(shè)備部和機(jī) 修分廠合并，并

20、改名為工程部。部分部門職能劃分不合理、不清晰是否出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)覺企管部不僅負(fù)責(zé)公司 人力資源的全部工作，還負(fù)責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)的下達(dá)與統(tǒng)計(jì)，公司各類治理制度 的制定，而生產(chǎn)部的職能僅僅是和 諧各分廠之間的一些瑣碎事務(wù)和一 部分安全、環(huán)保治理職能，沒有發(fā) 揮生產(chǎn)部應(yīng)有的生產(chǎn)治理職能；不管是治理人員（見3-1圖表） 依舊一般職員均反映存在多頭領(lǐng)導(dǎo) 的現(xiàn)象，這從一個側(cè)面也反映出公 司對各部門規(guī)定的職責(zé)是不明確 的；（見右圖）各部門沒有明確的文件來劃分 各部門職能，專門多部門的工作范疇是約定俗成的或是領(lǐng)導(dǎo)臨時指派的；公司對中層治理人員授權(quán)不明確在診斷中

21、我們發(fā)覺各分廠的工人、治理人員對上級主管的權(quán)益使用普 遍存有質(zhì)疑，這要緊表現(xiàn)在如下方面：獎懲權(quán)限不明確，有濫用職權(quán)的嫌疑。工人違規(guī)處罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在 文件調(diào)查中我們看到了大量的處罰公告，然而針對同一違規(guī)事件處罰的標(biāo) 準(zhǔn)不統(tǒng)一，在訪談中車間工人對此也反映強(qiáng)烈，認(rèn)為處罰標(biāo)準(zhǔn)不一致，看 人下菜碟，有關(guān)系的罰的少，甚至假罰，沒關(guān)系的罰的多；分廠廠長權(quán)力過大，對下屬工段長、班組長的任免，職員的使用擁有 絕對的權(quán)益。企管部在那個過程只是走一個手續(xù)，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作 用，導(dǎo)致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那確實(shí)是為獲得工資高的崗位、 為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。某些分廠內(nèi)部請客送禮之 風(fēng)已到

22、了專門嚴(yán)峻的地步。導(dǎo)致不具備治理能力和操作能力的人員被安排 到治理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴(yán)峻阻礙了企業(yè)利益和打擊了工人的工作主 動性。這也是什么緣故職員認(rèn)為敬業(yè)精神不強(qiáng)的要緊緣故；治理崗位人員配置沒標(biāo)準(zhǔn) 人力資源配置的是否合理，關(guān)系到公司的整體運(yùn)營成本、公司打算目 標(biāo)的達(dá)成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成 規(guī)定任務(wù)。人力資源配置的原則：既無空白，又無重疊。因事設(shè)人，杜絕 因人設(shè)事。既不造成資源的白費(fèi)、人力資源成本的升高、公司內(nèi)部人浮于 事，也必須幸免過多的兼職和超負(fù)荷工作，造成長期的潛在的人力資源耗 損與對工作的厭惡感。在診斷中我們認(rèn)為公司各治理崗位和職能部門在人 員配置

23、上存在如下咨詢題：分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設(shè)置上沒有統(tǒng)一的規(guī) 則，有的有副職甚至不止一個，有的沒有副職。按照治理幅寬的原則， 5-8 人是最佳的治理幅寬，貴公司能夠此為基準(zhǔn)規(guī)定副職的比例；職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設(shè)置和職責(zé)分工，某些應(yīng)有的職 責(zé)沒有設(shè)置相應(yīng)的治理崗位。職能部門職員兼職過多，導(dǎo)致部門內(nèi)應(yīng)有的 職能沒有發(fā)揮出來；建議采取的措施 針對上述咨詢題，我們認(rèn)為應(yīng)通過工作分析的咨詢活動，理順公司的 組織機(jī)構(gòu)，按照 “流程導(dǎo)向原則”、“客戶導(dǎo)向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí) 行和監(jiān)督分設(shè)原則”四個原則來設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。明確各部門各崗位的職責(zé) 和權(quán)限。通過工作分析來實(shí)現(xiàn)

24、5W1H （What干什么？ Why什么緣故敢？ W hen何時干？ Where何地干？ Who誰來干？ How如何干？）。通過考核評比 的方式選拔治理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。加大職能部門的監(jiān)管力度，嚴(yán) 格治理人員晉升審批手續(xù)。3-2聘請治理鑄恒公司員工學(xué)歷分布方式 映較 導(dǎo)致 詢題 全隱 企業(yè)3.2.1沒有建立有效的聘請?bào)w系|在整個診斷過程中沒有發(fā)覺公司有成文的聘請制度，沒有明確的聘請 招聘程序合理性與聘請考核規(guī)定，在整個聘請過程中大的咨詢題是關(guān)系聘請，某些人甚至以此作為謀取私利的手段 有能力8°沒的人員進(jìn)入患。有些職員從正常渠道進(jìn)不來，耐而通過托關(guān)系走后門的方式進(jìn)入 這種聘請形式

25、已成為鑄恒公司的要緊聘請形 著專門大的隨意性。其中反結(jié)果C)沒關(guān)系的人員進(jìn)不來，有關(guān)系而沒能力甚至軀體和智力有咨.公司，嚴(yán)峻阻礙了公司職員的整體素養(yǎng)，成為了潛;在的安車間O <從訪談中，7%分廠治理人員也普遍反映職員素養(yǎng)合理：關(guān)不職員較難治理工人對通過關(guān)系進(jìn)入企業(yè)也有不滿，認(rèn)為是專門多治理不公平的根源百分比10%15%45%7%鑄恒公司職員文化素 養(yǎng)普遍較低，企業(yè)的競爭 歸根到底是人才的競爭， 企業(yè)的進(jìn)展與企業(yè)擁有 高素養(yǎng)的人才緊密有關(guān)。 有效的聘請?bào)w系要滿足 前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實(shí)性 及最低成本等原則要求。 在這方面鑄恒公司還存 在專門大差距。要緊表現(xiàn)在:聘請把關(guān)不嚴(yán)對應(yīng)聘人員，沒有進(jìn)行

26、有效的甄選，聘請人員缺乏對不同人員甄不的 技術(shù)和方法，導(dǎo)致聘請活動質(zhì)量不高。使一些不符合公司要求，不具備相 應(yīng)崗位技能，不認(rèn)同公司文化理念的職員進(jìn)入企業(yè)。聘請過程缺乏公平性, 能否進(jìn)入企業(yè)不是憑能力素養(yǎng)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的 職員沒能進(jìn)入合適的工作崗位。323聘請渠道單一基于鑄恒公司所在樂亭地區(qū)的限制，關(guān)系聘請是不可幸免的，但不應(yīng) 成為唯獨(dú)的聘請渠道，為保證企業(yè)職員的素養(yǎng)應(yīng)通過多種方式招攬人才。聘請的職員素養(yǎng)較低企業(yè)進(jìn)展要求職員素養(yǎng)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的進(jìn) 展提供動力，反而成為企業(yè)進(jìn)展的制約。鑄恒公司在以后的聘請中應(yīng)注意 在一些素養(yǎng)較高或受過良好職業(yè)訓(xùn)練的應(yīng)聘人

27、員中選拔職員。應(yīng)對措施建立科學(xué)的人力資源聘請流程，并在人員聘請選拔的過程中采納科學(xué) 的評判方法，能夠有效的提升聘請的可靠性，并降低聘請工作中的成本；培養(yǎng)、訓(xùn)練聘請人員使之把握聘請技術(shù)與方法；拓展聘請渠道，盡量從人才市場、學(xué)校、新聞媒體等渠道招攬人才；對關(guān)系職員的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的職員不能編入同一部 門，縣領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系職員安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。薪酬治理薪酬治理是人力資源治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，不管是國內(nèi)外的專家學(xué)者 依舊企業(yè)治理人員，都專門關(guān)懷那個咨詢題。一個設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直 截了當(dāng)與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使職員能夠把他們的努力和行為集 中到關(guān)心組織在市場中競爭和生存

28、的方向上去。鑄恒公司分廠要緊實(shí)行的是完全計(jì)件工資制，職能部門是完全計(jì)時工 資制。在此次診斷中隨然鑄恒公司職員普遍對薪酬中意度較高，是鑄恒公 司的經(jīng)營治理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個性咨詢題，這 從調(diào)查咨詢卷分類統(tǒng)計(jì)來看就能從中看到一些現(xiàn)象。職務(wù)專門中意比較中意不中意專門不中意棄權(quán)20%40%29%30%20%112%12%2%10% 43%40%30%廠長部門經(jīng)理70%31%3%31%12%9%0%0n/ %很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意6隸2%0%-5棄權(quán)nz與外單位比，收入的滿意性棄權(quán)40%30%C20%職10%工人口職員廠長經(jīng)理很不滿意棄權(quán)60%50%只廠畏部12%0%丨

29、工人職員5%0%0%薪酬治理存在的咨詢題從咨詢卷調(diào)查、訪談、資料調(diào)查綜合來看，我們認(rèn)為鑄恒公司的薪酬 存在如下咨詢題：職員對薪酬的中意度較低，職員的薪酬大約在 700元-900元之間，與 車間的工資差距較大，屬于完全的計(jì)時工資。工資的多少只與出勤有關(guān)， 而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)；廠長、部長中部長的薪酬中意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計(jì)時 工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工 作能力無關(guān)；沒有明確的職級劃分標(biāo)準(zhǔn)，分廠盡管是從工人、班組長、工段長、分 廠廠長進(jìn)行了行政等級的劃分，但

30、各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的 行政等級卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的 現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門不管是辦公室的文員依舊銷售、采購部門的業(yè)務(wù)人員差 不多上一樣的工資；沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級治理人員不明白在何種情 形下漲工資，在何種情形下降工資，何種情形下能夠提職；年終獎金沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，存在專門大的隨意性（例如： 2002 年普遍 發(fā)放了年終獎金， 2003 年沒有發(fā)。 2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎金， 部分職能部門部長沒有發(fā)） ；各分廠計(jì)件工資不透亮，盡管各分廠實(shí)行的是計(jì)件工資制，但

31、生產(chǎn)統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)卻沒有公布，從分廠廠長到車間工人對每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個大 致的估算并不準(zhǔn)確，每天的消耗更不明白，存在著工資運(yùn)算不準(zhǔn)確的可能 性，容易導(dǎo)致職員的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據(jù) 講跟這有關(guān)），同時也不利于對各分廠進(jìn)行考核；職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與職員的工資只與出勤有 關(guān)，而沒有和業(yè)績奉獻(xiàn)大小掛鉤，缺乏鼓舞性。年終獎金也沒有和工作考 核掛鉤，存在專門大的隨意性。薪酬治理體系建設(shè)設(shè)想 企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)由家族化向規(guī)范化進(jìn)展的表現(xiàn)之一。在以往 的職員薪酬中，老總的主觀意志和官本位主義在私企中專門明顯?，F(xiàn)代化 企業(yè)中，職員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何制定，是有比較科學(xué)

32、的依據(jù)的。薪金的多少， 一是看當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標(biāo)準(zhǔn)，二是看職員所從事的工作的重要性、 危險(xiǎn)性、制造價值的多寡、技術(shù)的不可替代性、職員所擔(dān)任的職務(wù)等等， 三是看本企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用。據(jù)此我們將按照鑄恒公司的自身情形，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出具有多種職業(yè) 通道和職級制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī) 制。要緊設(shè)想如下：鑄恒公司正處在迅速而穩(wěn)固的成長時期，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司 成長。為了與那個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個有魄力 的、創(chuàng)業(yè)型的治理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額酬勞與高中 等的績效獎勵相結(jié)合，并給予中等的福利水平。劃分明確的薪

33、資等級，按照集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略， 對各職位、職級進(jìn)行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一 套適用于公司各部門及分廠的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應(yīng)按照崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu) 加以改善，在保持職員總收入不變的情形下，將目前的月薪拆分為“基薪”、 “期薪”兩塊，“基薪”為職員的月差不多工資；“期薪”即職員的績效工 資；將處于重要崗位或決策治理層的職職員資分一定的比例出來（一樣把 握在20%-70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；如此既能夠從一方面 調(diào)動職職員作主動性又能夠?qū)χ匾獚徫换驔Q策治理層的職員實(shí)施必要的操 縱。績效治理績效考核作為企業(yè)

34、治理的有效手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮 著舉足輕重的作用?？冃Э己耸菍I(yè)績的評判，而獎懲要靠薪酬的浮動和341績效治理存在的咨詢題沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，中層以上治理人員普遍 沒有方向感，不明白工作重點(diǎn)是什么，應(yīng)朝哪個方向努力；各分廠各級人員只以計(jì)件工資為考核依據(jù)，考核內(nèi)容既不全面也不具 體；職能部門沒有考核，對各職能部門的職員的工作缺乏有效的評判機(jī)制, 干多干少一個樣，干好干壞一個樣。個人的努力程度對收入的阻礙不大；沒有建立起以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制，只存在對 違反制度的職員采納開除的剔除方式，并不系統(tǒng)，對中層治理人員沒有以 考核為依據(jù)“能者上，庸者下”

35、的競爭機(jī)制，中層治理人員的留用與否差 不多評最高治理者的主觀印象；績效治理體系建設(shè)建議要想建立有效的績效治理體系最高治理者必須第一制定企業(yè)的中、短 期經(jīng)營目標(biāo)，績效治理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分 解和逐步逐層的落實(shí)關(guān)心企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的 治理流程，規(guī)范治理手段，提升治理者的治理水平，提升職員的自我治理 能力，使治理者從繁忙的治理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與進(jìn)展的 工作。其流程圖如下：公司戰(zhàn)略鄉(xiāng)主茁工中 績效治口理建立“末位剔除”機(jī)制，以績效考核為基礎(chǔ)，獎懲制度為依據(jù)，制訂 并嚴(yán)格遵循“末位剔除”制度，將不適合公司進(jìn)展、不適合工作崗位的人 員剔除出局

36、。以達(dá)到“留住人才，易I除庸才”的目的。好的績效治理，能 夠做到：考核能夠讓高層領(lǐng)導(dǎo)客觀地評判部屬?？己四軌蜃屓肆Y源 部門 的教育培訓(xùn)導(dǎo)向更力正確。您的直接上級一般通過何種方式檢查您的工作考核能夠給職員鼓舞和獎懲提供真實(shí)有效的依據(jù) 考核能夠讓職員正視自己的成績與不足，從而明確努力的方向 考核能夠建注60 考核能夠充分發(fā)揮職員的工作主考核能夠有助于企業(yè)總體目標(biāo)的3020公平、公平、公布的企業(yè)文弋化主動性，激工作潛能J制定與實(shí)磁：能。O總體來看鑄定期公司還非面匯建立定期的口頭, 起有效的信息反饋t與信息、溝通機(jī)制。詢卷調(diào)人查發(fā)覺:8105480104百分比10%6%31%45%6%2%制通過咨信

37、息溝通機(jī)信息溝通存在的咨詢題鑄恒公司隨然每周定期召開生產(chǎn)調(diào)度會，但我們認(rèn)為成效較差，大伙 兒普遍認(rèn)為那個例會，不能有效解決各部門的工作咨詢題，中層治理人員 對那個例會缺乏尊重；開會沒有明確的主題，治理人員差不多采取口頭匯報(bào)的形式，具有較 大的隨意性。對會議的結(jié)論也沒有形成書面的會議紀(jì)要，缺乏有效的追蹤;公司沒有規(guī)定各部門制定工作打算并定期反饋的書面信息溝通機(jī)制， 對各部門工作完成情形缺乏監(jiān)督；會議種類單一，只有一種生產(chǎn)調(diào)度會，而沒有財(cái)務(wù)工作會議、經(jīng)營工 作會議等其他專項(xiàng)會議；最高治理者不能定期出席工作例會，使專門多咨詢題沒人拍板，沒人 決策；由于缺乏信息反饋與監(jiān)督機(jī)制，公司存在欺上瞞下的現(xiàn)象，

38、公司的各 類信息不能有效傳達(dá)給各級人員；專門多信息通過非正常渠道獵?。涿?、小報(bào)告），不利于企業(yè)建立 良好的工作氛圍。建立信息溝通與反饋機(jī)制 建立年度、月度工作打算制定與匯報(bào)反饋機(jī)制； 建立不同層次、不同類型的例會溝通機(jī)制； 建立以體合理化建議為目的的提案改善機(jī)制； 強(qiáng)化工作落實(shí)、信息傳達(dá)的監(jiān)督機(jī)制。職業(yè)通道與人才|晉升 行普 理的 存在|只業(yè)通道，目前職員的 要緊是通過獲得行政職位的方式，同時分廠工人、職能部門職員隊(duì)進(jìn) 遍不搞過高期望。這講明企業(yè)還沒有為職員發(fā)揮自身才能搭建 職業(yè)通道。對關(guān)鍵崗位 風(fēng)險(xiǎn)。2 通過調(diào)查咨詢卷統(tǒng)計(jì)我們獵取了如下信息沒票數(shù)2百分比 12%12%不大 35%54%在

39、調(diào)查中我們發(fā)覺鑄為晉司沒有建立可能529%條合企業(yè)的經(jīng)營時刻棄權(quán)212%職業(yè)通道與人才儲備咨詢題發(fā)覺沒有建立多種職業(yè)通道，一個企業(yè)的經(jīng)營是由多種人才組成，企業(yè)應(yīng) 為職員的成長搭建多種職業(yè)通道，建立多種職業(yè)系統(tǒng)（例如：營銷、技術(shù)、 行政、財(cái)務(wù)等）；晉升渠道不暢通，企業(yè)沒有建立以績效治理為基礎(chǔ)能上能下的用人機(jī) 制（不能以同鄉(xiāng)、同學(xué)作為安置崗位的基準(zhǔn)），給每一位職員表現(xiàn)自我，發(fā) 揮才能的機(jī)會，將職員放在一個平等的平臺；對關(guān)鍵崗位沒有做好有效的人才儲備，一旦關(guān)鍵崗位職員離職會給企 業(yè)的經(jīng)營帶來缺失。人力資源的儲備不是每個崗位都配備多人，而是保證 某一崗位一旦顯現(xiàn)空缺，公司能夠趕忙有合適人選接任；應(yīng)對措

40、施建立多種職業(yè)通道，實(shí)行能上能下的競爭機(jī)制，以調(diào)動職員的工作主 動性和工作成就感。人才儲備的方法：方向性聘請。即在公司的人員聘請過程中，人力資源部門要注意從中 發(fā)覺需儲備的重要崗位候選人或者潛質(zhì)具備相當(dāng)條件的人選。聘請入公司 后，盡管可安排其他工作崗位，但聘請之時必須給某人一個大致上的進(jìn)展 方向。做好職務(wù)傳承。人力資源部必須做到讓公司內(nèi)部形成一種傳幫帶的文 化。目前在職的各級職員應(yīng)能夠主動地主動地對下屬進(jìn)行有目標(biāo)地培養(yǎng)。 這種培養(yǎng)必須建立在不危及傳授方利益的基礎(chǔ)上。如何讓一個部門經(jīng)理或 關(guān)鍵技術(shù)工人心甘情愿地培養(yǎng)自己的下屬成為自己的接班人呢？這確實(shí)是 公司內(nèi)部文化建設(shè)與內(nèi)部人才機(jī)制是否健全的咨

41、詢題。如果講公司能夠知 人善任，那么，有知識、有能力并能培養(yǎng)下屬的職員除了升職或自己另謀 高就以外，一樣不應(yīng)有被人頂替之憂。這就需要人力資源部門在人力資源 選拔配置時公平、合理。要讓善于培養(yǎng)下屬的人能夠得到自身職業(yè)生涯的 進(jìn)步、職位的提升、收入的提升等實(shí)際好處。要真正能擔(dān)當(dāng)起重任的人發(fā) 揮到他應(yīng)有的作用。相反的，不能培養(yǎng)下屬的上級則在一定程度上受到公 司的處罰。要讓所有的人明白只有建設(shè)一個精干、高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)、部門 團(tuán)隊(duì)，才有助于企業(yè)進(jìn)展、部門建設(shè)和個人進(jìn)步。生涯規(guī)劃。人力資源部門對公司職員的職業(yè)生涯規(guī)劃負(fù)責(zé)。生涯規(guī)劃 的一個重要組成部分確實(shí)是讓每個人明確自己的以后進(jìn)展方向，明確公司 對其的培

42、養(yǎng)目標(biāo)，以鼓舞職員向那個既定目標(biāo)努力，并達(dá)到鼓舞其持續(xù)進(jìn) 步的目的。這本身對公司而言，也是做好了人才儲備工作。學(xué)生實(shí)習(xí)制度。每年從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一定數(shù)量的優(yōu)秀生進(jìn)公司實(shí) 習(xí)，從中培養(yǎng)和發(fā)覺有潛質(zhì)的年輕才子任用于公司各個部門，并加以有目 標(biāo)的培養(yǎng)，以備公司的長期進(jìn)展、擴(kuò)大規(guī)模之需。培訓(xùn)治理職員素養(yǎng)的提升一樣通過兩個途徑：一是外部聘請，二是自己培養(yǎng)。鑄恒公司自成立以來差不多沒有對職員進(jìn)行過有系統(tǒng)的培訓(xùn)，各類人員的 工作能力的增長差不多功過工作體會積存和工作教訓(xùn)獲得，職員素養(yǎng)、能 力增長較慢，成本較高。由于職員進(jìn)入公司或沒有通過初步的安全知識、 差不多操作技能、有關(guān)規(guī)章制度培訓(xùn)，導(dǎo)致安全隱患較大，

43、違規(guī)事件頻繁。 沒有專門快實(shí)現(xiàn)從農(nóng)民到產(chǎn)業(yè)工人的轉(zhuǎn)換，還保持自由散漫的工作習(xí)氣。 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期為盡快實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力，制造效益，同時由于財(cái)力有限用人要 緊以聘請為主，但進(jìn)展到一定時期單純從外部吸納人才的方式就顯得過于 單一，必須走自我培養(yǎng)與聘請相結(jié)合的道路。日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾講：“企業(yè)第一是培養(yǎng)人才，第二 才是制造產(chǎn)品”。教育培訓(xùn)是公司整體素養(yǎng)提升的基礎(chǔ)，是暖心留才的具體 措施，是公司對人力資源的長期投資。“培訓(xùn)是最大的福利”。在差不多進(jìn) 入公司為公司服務(wù)的職員而言，在工作過程中，能夠獲得持續(xù)提升、持續(xù) 進(jìn)步的機(jī)會，是培養(yǎng)自信心和鼓舞自己進(jìn)步的源泉。教育培訓(xùn)的目的即在 于將公司的進(jìn)展

44、與職員的進(jìn)步緊密的結(jié)合在一起，是增強(qiáng)公司凝聚力、培 養(yǎng)職員忠誠度的最有效的手段之一。鑄恒公司已成立四年，已從創(chuàng)業(yè)其步入成長期。建立一套行之有效的 培訓(xùn)體系是企業(yè)立足長遠(yuǎn)進(jìn)展的必做工作，企業(yè)對職員的培訓(xùn)和開發(fā)的支 出是一種投資行為，而不是一種成本支出。通過建立有效的培訓(xùn)機(jī)制，以 增強(qiáng)自身的造血機(jī)能，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和職員凝聚力。政策模糊鑄恒公司人力資源治理的基礎(chǔ)制度和鼓舞制度沒有形成規(guī)范。公司目 前的各項(xiàng)人事基礎(chǔ)制度尚不完善，導(dǎo)致治理中顯現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為 因素過多”；而人才鼓舞機(jī)制的不完善，就產(chǎn)生“進(jìn)的人多，出的人少”、“留 的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋公司經(jīng)

45、營戰(zhàn)略目標(biāo)、有關(guān)人事制度 而又賞心悅目的“人事手冊”（或稱“職員手冊”）工作差不多迫在眉睫; 我們已將此項(xiàng)工作列入項(xiàng)目建議書中，并將與公司項(xiàng)目組聯(lián)手進(jìn)行“人事 手冊”的修訂成冊工作。人事手冊內(nèi)需要訂立的制度專門多，其中與人力 資源治理有關(guān)的制度有：聘請與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與 福利制度；培訓(xùn)制度；晉升與降級制度；職員辭退與離職制度等。這些制 度都有待完善和制訂。第4部分企業(yè)業(yè)務(wù)流程治理咨詢題在此次診斷中我們以人力資源診斷為主，但同時也發(fā)覺了企業(yè)經(jīng)營治 理中的一些其他咨詢題，要緊是業(yè)務(wù)流程咨詢題。我們認(rèn)為鑄恒公司的制 造流程應(yīng)該是：檢驗(yàn)儲運(yùn)交付業(yè)務(wù)流程咨詢題鑄恒公司由于成立時刻較短

46、，企業(yè)進(jìn)展迅速，治理人員流淌較大等緣 故至今沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)治理體系，整個生產(chǎn)治理體系、供銷治 理體系、財(cái)務(wù)治理體系、質(zhì)量治理體系、庫存治理、設(shè)備治理、安全治理 等方面差不多采納體會治理，缺乏科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。企業(yè)的日常 事務(wù)，應(yīng)依據(jù)某種已達(dá)成共識的程序來運(yùn)作。把這些程序清晰地寫下來， 就成為“標(biāo)準(zhǔn)”。成功的日常事務(wù)治理，能夠濃縮為一個觀念：堅(jiān)持及改進(jìn) 標(biāo)準(zhǔn)。這不僅意味著遵照現(xiàn)行技術(shù)上、治理上及作業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)，也要改進(jìn) 現(xiàn)在的流程，以提升到更高的水準(zhǔn)。生產(chǎn)打算咨詢題生產(chǎn)操縱系統(tǒng)應(yīng)有明確的作業(yè)步驟，包括生產(chǎn)何種產(chǎn)品，多少數(shù)量， 明確的生產(chǎn)打算，以及衍生出來的物料需求打算，產(chǎn)能需求打算

47、，生產(chǎn)與 供應(yīng)的詳細(xì)排程。目前鑄恒公司從同意訂單到制定生產(chǎn)打算沒有建立一套 成型的信息傳遞機(jī)制與反饋機(jī)制，各分廠各自為戰(zhàn)缺乏統(tǒng)一和諧與治理。 各分廠只是為拿到計(jì)件工資在進(jìn)行生產(chǎn)，缺乏打算性，存在專門大的盲目 性。生產(chǎn)現(xiàn)場治理生產(chǎn)現(xiàn)場物品擺放紛亂，沒有進(jìn)行標(biāo)識和分區(qū)劃界等目視化治理，現(xiàn) 場工藝衛(wèi)生較差。與“ 5S”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）要求相差甚 遠(yuǎn)。沒有將打算、進(jìn)度、損耗、品質(zhì)、安全等圖例、表單及績效記錄展現(xiàn) 出來，以便治理人員及作業(yè)人員，能經(jīng)常記住那些阻礙質(zhì)量、成本計(jì)較其 成功與否的要素。設(shè)備治理沒有建立起以預(yù)防為主的設(shè)備治理體系，應(yīng)建立各類修理打算與日常 點(diǎn)檢相結(jié)合的設(shè)備治理體系。設(shè)備疲勞使用，設(shè)備修理人員就象消防隊(duì)員 一樣到處滅火，而不能做到預(yù)防性愛護(hù)。對備品備件的使用缺乏治理，壞 了就領(lǐng)，沒有進(jìn)行有效的修舊利廢。生產(chǎn)設(shè)備沒有進(jìn)行標(biāo)識、上賬。設(shè)備 圖紙、資料沒有建立設(shè)備檔案進(jìn)行治理。銷售治理在賣方市場情形下，銷售部只是在被動的同意訂單，沒有主動開拓市 場，進(jìn)行市場調(diào)研、分析與推測。一旦外部環(huán)境發(fā)生變化公司將陷于被動采購治理采購部門對供應(yīng)商缺乏有效的治理，由于原材料上漲等緣故，采購的 原材料質(zhì)量專門不穩(wěn)固阻礙了產(chǎn)品質(zhì)量，增加了生產(chǎn)成本。針對生產(chǎn)的物 料需求沒有進(jìn)行充分的庫存核定，有時重復(fù)購買造成庫存的增加，資金的 占壓。