中興通訊財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化路徑分析

1、    中興通訊財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化路徑分析    張沁瑋摘  要：中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信信息解決方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳兩地上市的大型通信設(shè)備公司。在美國的商業(yè)周刊上被稱為“中國十大重要海外上市公司”和“中國最佳品牌20強”，中興是國內(nèi)首家建立財務(wù)共享中心的上市公司，是該方面的專家，財務(wù)共享中心的建立助力了中興通訊企業(yè)的健康成長，所以優(yōu)化其路徑是必不可少的一項工作，也是助力中興企業(yè)更好發(fā)展的一個后備力量。關(guān)鍵詞：中興公司;財務(wù)共享;優(yōu)化路徑分析一、中興通訊財務(wù)共享前期建設(shè)工作作為在香港和深圳兩地上市的大型通信制造上

2、市公司，中興通訊為全球120多個國家的500多家運營商提供優(yōu)質(zhì)的、高性價比的產(chǎn)品與服務(wù)。在中興通訊發(fā)展過程中，形成了基于集團外派的分散式財務(wù)管理模式。隨著公司規(guī)模的擴大以及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，分散式財務(wù)核算及管理模式面臨了巨大的挑戰(zhàn)。于是公司義無反顧地進行了財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，即由分散式轉(zhuǎn)型為共享服務(wù)，其共享服務(wù)工作前期準備和基礎(chǔ)工作如下：（1）針對效率低下、成本昂貴的獨立財務(wù)組織進行財務(wù)信息化平臺建設(shè)分散式的財務(wù)管理即總公司對各個分公司、子公司、研究點、代表處等等各個部門的管理，這樣的模式在公司發(fā)展速度較緩慢，或者是公司發(fā)展的初期來說是具有一定的優(yōu)勢的，各職員各司其職，共同為總公司的利益服務(wù)，但是當

3、公司處于高速發(fā)展的狀態(tài)里，當一個業(yè)務(wù)的單位工作量突然增加的時候，其他較為空閑的單位部門也無法提供有效及時的幫助和支持，而且由于無法對各職員進行專業(yè)化的分工，導(dǎo)致公司要對各職員進行全能培養(yǎng)以及高素質(zhì)要求，這樣對公司的人才培養(yǎng)成本就必然增加，所以轉(zhuǎn)型的第一個籌備工作就是搭建了一個財務(wù)信息化平臺。這個平臺構(gòu)建了一個由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具、還為業(yè)務(wù)部門提供了算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如電子商務(wù)協(xié)同管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺。（2）建設(shè)試點單位，開展共享服務(wù)初步工作當信息化財務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完

4、成后，中興通訊財務(wù)共享服務(wù)的實施已經(jīng)成為一個必然的事情。所以需要開啟一個試點單位，進行初步的工作實施，中興通訊公司的總部位于深圳，而為了把共享服務(wù)工作的開展情況以及反饋信息能夠第一時間了解到，從而做出改善和優(yōu)化，把財務(wù)共享服務(wù)的工作首次在深圳開啟，以達到為管理、支付等各方面工作提供便利，工作開展首先將全部的財務(wù)人員集中，然后將所有的報銷單據(jù)集中，成立對應(yīng)的核算小組，主要任務(wù)為總公司對其的要求和任務(wù)，而且對于日益更新的財務(wù)管理制度進行學(xué)習(xí)，以及每日的核算、出具報表、撰寫報告、核對資料、財務(wù)人員之間的點對點的溝通等等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。（3）著手改善對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力分散式的財務(wù)管理使得總公司

5、對各部門的管理能力有所削弱，因為沒有一個合適的管理制度，分散式的管理方式使得各個分公司和部門有了一定的自主性，而總公司對其下發(fā)的一些任務(wù)或者政策能否實現(xiàn)，就是一個未知數(shù)了，而運用財務(wù)共享服務(wù)之后，就可以很大程度上改善當總部的意見和單位基層部門的意見不一致時，財務(wù)管理因為已經(jīng)熟悉了部門工作而很難做出選擇，要不最終選擇自己所在的基層單位，要不就無法從自己的單位全身而退的情況，而是可以通過同樣的規(guī)章制度辦事。二、如何優(yōu)化中興通訊的共享服務(wù)路徑如何進行分散式財務(wù)管理向共享式服務(wù)的財務(wù)管理體制的完全轉(zhuǎn)化，中興通訊采用了以下五個步驟：第一步確立統(tǒng)一和標準的制度體系，第二步確立財務(wù)集中統(tǒng)一管理模式，第三步結(jié)

6、合實際再造財務(wù)管理流程，實現(xiàn)共享服務(wù)財務(wù)管理制度的落實，第四步加強信息技術(shù)和財務(wù)共享服務(wù)之間的聯(lián)系和配合，提高運作效率，節(jié)約成本，第五步由內(nèi)而外加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（1）確立相關(guān)統(tǒng)一和標準的制度體系財務(wù)共享服務(wù)的模式結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)即對整個企業(yè)進行制度的標準化和統(tǒng)一化，標準和統(tǒng)一的制度管理要求能夠幫助各部門、各單位、各領(lǐng)域按照統(tǒng)一的標準和要求去工作，從而有利于集中統(tǒng)一管理和培訓(xùn)，以及監(jiān)管，而且對于一些空閑職位也可以進行人員的替換、裁決，以節(jié)約公司運營成本，提高資金的利用價值。（2）集中統(tǒng)一管理財務(wù)人員財務(wù)共享服務(wù)是一個以集體為主要組織形式的管理模式，它通過將服務(wù)端和客戶端進行分離，重新去定位總公司和子公司

7、之間的財務(wù)人員結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶服務(wù)，提高供應(yīng)效率和質(zhì)量，集中統(tǒng)一管理財務(wù)人員。（3）結(jié)合實際再造財務(wù)管理流程由于將分散的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型為共享服務(wù)模式，所以相對應(yīng)的財務(wù)管理流程也需要進行一定的調(diào)整，即更加系統(tǒng)化和全面化，要考慮到各個子公司的發(fā)展情況和客戶來源以及其他各方面的需求，來做以系統(tǒng)化、全面化的財務(wù)管理體制、流程。（4）加強信息技術(shù)與共享服務(wù)工作的結(jié)合由于共享服務(wù)也是一個新型管理體制，所以在開展共享服務(wù)時，需要結(jié)合更多的技術(shù)知識和技術(shù)創(chuàng)新，從而更好地開展共享服務(wù)。（5）由內(nèi)而外加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)過近30年的發(fā)展，內(nèi)部連接的數(shù)字化基本上已經(jīng)完成

8、，接下來，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該要朝實現(xiàn)外部連接的數(shù)字化方向進步。企業(yè)要從管理思維向用戶思維轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在線全連接，同時要懂得獲取高價值的數(shù)據(jù)，并進一步挖掘數(shù)據(jù)的價值，發(fā)現(xiàn)其中問題并指導(dǎo)決策。也只能這樣才能實現(xiàn)財務(wù)從信息化到自動化，再到智能化的發(fā)展。三、中興通訊財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用價值分析財務(wù)共享中心的建設(shè)對于財務(wù)管理的工作水平有很大的推動作用，而且在一定方面上還會促進公司的發(fā)展和進步。其顯著價值如下：（1）運營成本降低在公司發(fā)展的過程當中，每個員工的工作量會出現(xiàn)一定的不飽和情況，共享服務(wù)使得業(yè)務(wù)量不變的情況下業(yè)務(wù)人員減少，能夠更好地節(jié)約公司的成本，而且在對集中業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)過程當中，避免了對不同部門的業(yè)

9、務(wù)人員進行培養(yǎng)過程當中的協(xié)調(diào)、重復(fù)、非增值情況，不僅僅在效率上有顯著地提升，在成本上也有很大的降低。（2）服務(wù)質(zhì)量及運作效率提升在共享服務(wù)的運營模式開啟后，有效地提升了服務(wù)質(zhì)量和運作效率，例如在實施共享服務(wù)之前，企業(yè)會由于沒有統(tǒng)一的標準去要求業(yè)務(wù)人員，以及各單位的業(yè)務(wù)管理制度不一樣，這種情況下，業(yè)務(wù)單位往往會出現(xiàn)一些不公平的問題，導(dǎo)致有很多業(yè)務(wù)人員對其議論紛紛，對于企業(yè)的團結(jié)沒有積極的意義，服務(wù)質(zhì)量難以保障，開啟共享服務(wù)模式之后，管理制度標準統(tǒng)一，財務(wù)中心對各單位的財務(wù)工作進行統(tǒng)一管理，以采取統(tǒng)一的制度措施統(tǒng)一解決各部門的問題，這樣對于服務(wù)質(zhì)量有質(zhì)的提升，而且運作效率也會明顯的提高。（3）加強

10、企業(yè)對各分部門的監(jiān)控實施共享服務(wù)對實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的財務(wù)監(jiān)控有積極的作用，之前傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理缺乏強有力的監(jiān)管力度，會使一些職員出現(xiàn)渾水摸魚以及舞弊的現(xiàn)象，而在實施共享服務(wù)之后，財務(wù)人員的工作和業(yè)務(wù)人員的工作徹底劃分，基層單位的財務(wù)被統(tǒng)一管理，與業(yè)務(wù)管理相配合，但又是兩個獨立的個體，分別進行管理，加強了集團對各分部門的監(jiān)控。四、結(jié)束語中興通訊2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業(yè)之一。目前中興通訊財務(wù)共享業(yè)務(wù)已經(jīng)從股份公司擴展到集團范圍，從基礎(chǔ)財務(wù)核算業(yè)務(wù)擴展到其他增值服務(wù)業(yè)務(wù);為股份公司及集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供了全方位的數(shù)據(jù)支撐，在降低財務(wù)運營成本、控制財務(wù)風險和提高會計信息質(zhì)量方面起到重要作用。為了適應(yīng)財務(wù)管理方式及其組織架構(gòu)的深度變革，中