第7講 方略5有效管理質(zhì)量改進(jìn)過程

1、第7講 方略5有效管理質(zhì)量改進(jìn)過程 【本講重點(diǎn)】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)過程的控制 建立質(zhì)量改進(jìn)的組織 有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計(jì)劃、改進(jìn)過程、企業(yè)員工和最后的評估。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過程的管理，有著十分重要的影響。 “DirFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒有合適的組織就無法將事業(yè)進(jìn)行下去。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%15%的人堅(jiān)決反對，其余人員均持無所謂的態(tài)度。因此，企業(yè)如果要對質(zhì)量改

2、進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，就應(yīng)該按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對的改正行動(dòng)小組。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖7-1所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（U-Mi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。 構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖7-2所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)

3、、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。圖7-2 企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu) 實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃組織的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，組織如果設(shè)計(jì)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤。當(dāng)構(gòu)建了“臟腳貓”團(tuán)隊(duì)后，處理每件事情的時(shí)候都應(yīng)該遵循“三個(gè)七作業(yè)法”，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。 QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來說，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自

4、己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對照制定的評估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過傳播質(zhì)量文化方法來激發(fā)和落實(shí)管理上的變革。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)。浸泡式的培訓(xùn)不是簡單的灌輸，也不是講案例。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對問題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖7-3所示。圖7-3 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵(lì)。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對員工提高工作績效產(chǎn)生巨大的積極效

5、果。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持。 【案例】有一家企業(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達(dá)公司，大家的反應(yīng)都不錯(cuò)，幾乎沒有人反對。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個(gè)辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對每一個(gè)提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵(lì)。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到

6、某件事情，必須首先保證以身作則。 【自檢】請閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問題。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡要闡述您的 觀點(diǎn)。_見參考答案6-1 七個(gè)工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)還需要面對七個(gè)工作議程。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施計(jì)劃。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過程中，管理人員還必須對此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)

7、劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。最后，要建立預(yù)防和改善的行動(dòng)制度，使得改善活動(dòng)成為持久的行動(dòng)。 七步改進(jìn)方法一般說來，質(zhì)量管理越成熟，對某些問題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過程模式作業(yè)表來分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法。 【舉例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來自各個(gè)國家：總

8、經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國人，研發(fā)經(jīng)理是美國人，人力資源經(jīng)理是中國臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問題。但是，由于企業(yè)的員工來源有四類：合資前的老員工、新來的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人根本無法看懂作業(yè)指導(dǎo)書。為此，企業(yè)特意找來了世界上最好的機(jī)構(gòu)來對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書。企業(yè)的高層對此非常苦惱，懷疑是否員工們的情商有問題，所以又開始對員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過程中員工很興奮，但是沒過幾天又回到了老樣子。后來，企業(yè)請來了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來能夠改變員工那種“推一

9、下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)”的消極狀況。專家經(jīng)過分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒有抓住問題的根本點(diǎn)，沒有基于過程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。專家教員工們使用過程模式表（如下頁圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識(shí)部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識(shí)到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當(dāng)員工們建立起

10、這種意識(shí)后，他們開始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。 質(zhì)量改進(jìn)過程的控制 落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿足客戶的要求。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。企業(yè)接著對這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢，最后報(bào)告為業(yè)績，如圖7-4所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。在這一過程中

11、，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。圖7-4 落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo) 過程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表7-1。表7-1 過程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？ 針對的是高重要度的顧客期望嗎？ 與公司的生存能力有關(guān)嗎？ 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？ 針對不止一個(gè)顧客類別嗎？ 量化辦法 累計(jì)水平 指標(biāo) 期望類別 過程通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃 報(bào)告 數(shù)據(jù)庫 資料柜 板報(bào) 數(shù)據(jù)的頻次 數(shù)據(jù)的集合水平 數(shù)據(jù)的來源 過程改進(jìn)的價(jià)值評估對過程改進(jìn)的價(jià)值評估是最為重要的一步。只有實(shí)施價(jià)值評估，才能知道企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。價(jià)值評估流程如圖7-5所示。圖7-5 價(jià)值評估流程 【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，