中遠總公司資金集中管理應(yīng)用案例

1、中遠總公司資金集中管理應(yīng)用案例 名詞解釋： 資金管理：資金管理是企業(yè)集團系統(tǒng)中一個重要組成部分。它是對企業(yè)資金運動的管理,即對資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理，國外先進的資金管理不 僅局限于現(xiàn)金管理領(lǐng)域，而且涵蓋了頭寸流動管理、債務(wù)管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。 資金集中管理：是集權(quán)體制下的必然結(jié)果，它包括從編制資金計劃，到處理集團和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、籌投資活動等資金運作經(jīng)營所進行的監(jiān)督和控制，以及長短期的資金預(yù)測，以此加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險，為集團企業(yè)帶來健康的資金流。 一、國際化運營 到目前為止，中遠在海內(nèi)外擁有7家上市公司的總市值已達500

2、多億元，中遠海外機構(gòu)超過400多個，已經(jīng)形成以北京為中心，以香港、歐洲、美洲、新加坡、日本、澳洲、非洲、西亞和韓國等9個區(qū)域為支點的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。中遠構(gòu)筑了中國最大、最完善的陸路貨運網(wǎng)絡(luò)，在全國29個省設(shè)有500多個業(yè)務(wù)網(wǎng)點，致力于為全球客戶提供航運、物流等全球優(yōu)質(zhì)承運服務(wù)的同時，還能夠為客戶提供船舶和貨物代理、船舶工業(yè)、碼頭、貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)和it等多個行業(yè)的服務(wù)。 公司簡介： 中國遠洋運輸（集團）總公司的前身，是成立于1961年4月27日的中國遠洋運輸公司。1993年2月 16日組建以中國遠洋運輸（集團）總公司為核心企業(yè)的中國遠洋運輸集團。1993年10月5日，集團買殼上市成立

3、“中遠投資（新加坡）有限公司”邁出了進入海外資本市場的第一步，中遠這艘航運巨艦從此駛進國際資本市場的汪洋大海，開辟了資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉的新航路。 中遠集團擁有的船隊規(guī)模排名世界第二位，其中集裝箱船舶運力位居世界第七；干散貨船位居世界第一；雜貨船位居世界第二。在航運相關(guān)業(yè)方面，中遠已成為世界第八大集裝箱碼頭經(jīng)營商；中遠修船業(yè)也已在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位并進入世界一流行列；作為中遠另一家主要參股的上市公司，“中集集團”自1996年以來集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界第一。 2000年獲得匯豐證券評選的“亞洲100家領(lǐng)先企業(yè)”之一；2002年獲得里昂證券評選的“最佳企業(yè)管理的中資企業(yè)”之一；2003年又獲得f

4、inance asia評選的“最致力于為股東創(chuàng)富”、“最佳公司管治”、“最佳財務(wù)管理”的中資企業(yè)之一。同年，全球最具權(quán)威的機構(gòu)投資者雜志發(fā)布的一年一度亞洲股票市場投資報告中，中遠太平洋被評選為“最佳投資者關(guān)系的亞洲綜合性企業(yè)”。 二、集團管理模式與戰(zhàn)略目標 面對瞬息萬變的國際市場競爭，中遠集團明確了“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營企業(yè)向世界級跨國公司轉(zhuǎn)變”的“兩個根本性轉(zhuǎn)變”的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想，根據(jù)戰(zhàn)略構(gòu)想，中遠進一步明確了“做強航運主業(yè)，拓展現(xiàn)代物流業(yè)，優(yōu)化陸上產(chǎn)業(yè)”的產(chǎn)業(yè)調(diào)整發(fā)展思路。 三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所面臨的風險 企業(yè)管理以財務(wù)管理為核心，財務(wù)管理以資金

5、集中管理為中心。中遠集團由于其業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，使得資金的流動變得更加難以準確預(yù)測和控制。中遠集團公司的財務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是脫離信息技術(shù)支持，在手工環(huán)境下是難以實現(xiàn)資金集中管理的，表現(xiàn)在： 日常工作量大，操作復(fù)雜：傳統(tǒng)資金控制模式下，運用手工的方式進行對內(nèi)對外的資金收付和轉(zhuǎn)賬處理，填制大量業(yè)務(wù)單據(jù)，工作量大，操作程序復(fù)雜，人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，資金信息缺乏可靠性和及時性； 企業(yè)和銀行之間缺乏協(xié)調(diào)：銀行的電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)的服務(wù)無法與企業(yè)很好地結(jié)合，成員單位資金支付審批手續(xù)還依靠傳真和郵局完成；資金監(jiān)控滯后：集團公司缺少有力的

6、監(jiān)控手段和工具，下屬企業(yè)幾乎完全獨立地處理自身的資金管理事宜，獨立對外籌資，自行使用和支配資金； 資金管理分散：集團公司間資金管理分散，內(nèi)部資金盈缺失衡無法互補，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低成本高、資金在途時間長；資金利用率低：集團資金成本觀念淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過高； 財務(wù)風險大：集團總部的資金單向流出較多，集團總部的主要作用表現(xiàn)在為二級單位的資金籌集提供擔保，集團財務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動，增加了集團總部的財務(wù)風險。 四、管理變革與信息化需求 我們應(yīng)充分借助現(xiàn)代信息技術(shù)，將資金結(jié)算和控制流程與經(jīng)營業(yè)務(wù)流程有機融合，疏通資金結(jié)算部門和業(yè)務(wù)部門之間

7、區(qū)分明顯的界限，消除非增值環(huán)節(jié)，構(gòu)建資金集中管理平臺。 中國遠洋運輸集團財務(wù)公司 財務(wù)總監(jiān) 劉超 中遠集團資金管理摸索的改革之路： 1、 企業(yè)集團資金管理的趨勢分析：由分散到集中企業(yè)集團在生產(chǎn)經(jīng)營過程中每天都發(fā)生大量的資金流入和流出，發(fā)生資金盈余和短缺，如何降低企業(yè)集團的資金成本、提高資金使用效率，成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重要課題。許多國際著名企業(yè)集團通過實施集中化管理，總部可以隨時掌握、監(jiān)控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和現(xiàn)金流動。因此，中遠集團對國內(nèi)外企業(yè)集團資金管理的趨勢進行認真分析，擬進行資金管理模式的創(chuàng)新，將分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾怼?2、 中遠集團資金管理摸索的創(chuàng)新：

8、資金管理的組織創(chuàng)新 資本是一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液。中遠的國際化戰(zhàn)略，不僅僅表現(xiàn)在航線和實力規(guī)模的擴張上，還表現(xiàn)在利用全球資本掌控未來發(fā)展能力的提升上。玩轉(zhuǎn)資本魔方，利用國際資本加速企業(yè)國際競爭力的提升是中遠國際化戰(zhàn)略中的又一大亮點。中遠集團目前擁有的7家上市公司，要實現(xiàn)融資創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，確立在航運及物流業(yè)中的國際領(lǐng)先地位，必須有效整合集團資源，對資金的集中管理首當其沖。中遠公司在資金組織的建設(shè)上進行規(guī)劃，成立了財務(wù)公司、總結(jié)算中心和分結(jié)算中，為資金集中管理提供組織保證。 3信息技術(shù)與管理融合的創(chuàng)新構(gòu)建it環(huán)境下的資金集中管理平臺中國遠洋運輸（集團）總公司作為一家以航運和物流為主業(yè)的多元化

9、經(jīng)營的跨國企業(yè)集團，核心業(yè)務(wù)是物流運輸，涉及的單位多，涉及資金管理的信息量大，實現(xiàn)高效、準確的資金管理必須要依賴于信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建，進行集中式管理。在探索和實踐中，中遠構(gòu)建資金結(jié)算中心信息系統(tǒng)，做到資金數(shù)據(jù)的集中、實時控制，為集團企業(yè)在降低經(jīng)營成本，提高資金使用效益，提高企業(yè)償債能力，嚴格集團內(nèi)部監(jiān)管制度等方面提供了強有力的支撐，推動了中遠集團加速提升國際競爭力，走向國際市場的戰(zhàn)略實施。 五、信息化工具與應(yīng)用 使資金的控制與業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、銀行網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)緊密相連，實現(xiàn)資金控制從單純的經(jīng)驗型、粗放型、行政型向市場化、集約化、流程化方向轉(zhuǎn)化。 中國遠洋運輸集團財務(wù)公司 財務(wù)總監(jiān) 劉超

10、 早在2000年7月，中遠集團總公司決定組建中遠資金結(jié)算中心（簡稱結(jié)算中心），依托集團公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資源，利用科技手段提高結(jié)算中心的業(yè)務(wù)和服務(wù)水平，在集團范圍內(nèi)實行資金的集中管理，以提高集團資金使用的整體效益。隨著中遠集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，結(jié)算中心這種資金管理的組織已經(jīng)不能滿足資金管理的需要，于1994年，中遠建立了財務(wù)公司。財務(wù)公司的成立從組織和職能上為中遠集團的金融運作提供了保證，但是，如何對集團企業(yè)的資金集中統(tǒng)一管理、對跨地區(qū)的企業(yè)集團成員進行遠程服務(wù)、實時掌控資金的流量和流速、實時賬務(wù)處理等又提出了新的要求。 2001年11月23日，財務(wù)公司將信息技術(shù)與財務(wù)公司資金管理有機融合，進行了

11、it環(huán)境下資金集中管理模式的整體規(guī)劃，其主要目標是： u 建立結(jié)算系統(tǒng)，滿足結(jié)算中心日常賬務(wù)處理要求u 具有遠程加密訪問功能，方便客戶使用，保證資金交易安全u 與銀行實現(xiàn)銀企直聯(lián)，減少結(jié)算中心日常操作壓力u 實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理，對資金流動能夠?qū)崟r監(jiān)控u 建立標準代碼體系，對各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和定量分析u 建立結(jié)算系統(tǒng)安全運維體系，確保系統(tǒng)運行平穩(wěn) 為達到上述目標，中遠集團與用友軟件股份有限公司進行了資金管理平臺的規(guī)劃，提出了企業(yè)外部結(jié)算、企業(yè)內(nèi)部結(jié)算、集團理財與信息系統(tǒng)的融合以及與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的集成方案，如圖所示： 資金管理平臺 中遠集團采取全面規(guī)劃和分布實施的策略，經(jīng)歷了三個有序的階段，

12、如圖所示：  分步實施規(guī)劃 中遠集團公司it環(huán)境下資金集中管理模式在經(jīng)歷了三個階段，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、銀企直聯(lián)和身份安全認證，構(gòu)建了以北京為中心、天津、青島、上海和廣州為分結(jié)算中心的總分結(jié)算模式。每一階段所解決的問題是不同的，其中第一階段和第二階段實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中和系統(tǒng)穩(wěn)定，為實現(xiàn)資金集中管理奠定了堅實的信息基礎(chǔ)；第二階段和第三階段實現(xiàn)了銀企直聯(lián)和身份安全認證，分別是資金集中管理的快速通道和安全保障。 值得一提的是，中遠集團了引進監(jiān)理監(jiān)督機制，對項目開發(fā)進行質(zhì)量監(jiān)控和進度管理，為資金集中管理方案的順利進行提供了技術(shù)支持。 1、資金管理的組織設(shè)計 為了保證中遠集團的資金 管理，中遠集團下設(shè)

13、結(jié)算中心和財務(wù)公司。結(jié)算中心是集團管理的職能部門，財務(wù)公司是獨立的金融機構(gòu)、是法人實體，財務(wù)公司對結(jié)算中心有業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，重大資金調(diào)度決策是集團資金計劃部制定。中遠集團總公司對結(jié)算中心和財務(wù)公司都有人事任免權(quán)。 1、 從行政管理的角度來看，青島、上海、廣州、天津結(jié)算中心和財務(wù)公司結(jié)算中心都隸屬于中遠集團總公司；2、 從業(yè)務(wù)管理的角度來看，財務(wù)公司結(jié)算中心指導(dǎo)青島、上海、廣州、天津結(jié)算中心；3、 中遠集團所占比例到20股份的即為成員單位，但不包括上市公司4、 分層集中，分層上繳：各成員單位將資金集中于青島、上海、廣州、天津結(jié)算中心，四個分結(jié)算中心再向財務(wù)公

14、司結(jié)算中心上繳資金。 2、賬戶開設(shè)模式：現(xiàn)金集合庫模式 1、 在外部賬戶體系下，各結(jié)算中心在中國銀行等少數(shù)幾個銀行為成員單位開設(shè)賬戶，成員單位在銀行保留所需的基本賬戶和費用賬戶，結(jié)算中心本身在相關(guān)銀行開設(shè)總賬戶，銀行對企業(yè)集團這個總賬戶進行結(jié)算； 2、 在內(nèi)部賬戶體系下，各結(jié)算中心為成員單位開設(shè)內(nèi)部賬戶，其本身設(shè)立總賬戶，集團內(nèi)部的資金由結(jié)算中心進行統(tǒng)一運作。 3、靈活的外部結(jié)算（收款流程和付款流程）    1收款流程 成員單位收到付款單位的款項時，銀行子賬戶的資金自動轉(zhuǎn)入到銀行總賬戶； 內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)根據(jù)銀行到賬通知自動處理結(jié)算中心內(nèi)部子賬戶與內(nèi)部總賬戶

15、資金余額增加； 在具體運作上，青島、上海、廣州、天津結(jié)算中心統(tǒng)籌集中各成員單位的資金，并將統(tǒng)籌集中資金的50上繳至總結(jié)算中心。 與銀行之間的收款協(xié)議根據(jù)業(yè)務(wù)情況而定，可以一天集中一次，一個星期集中一次，也可以達到一定余額集中，甚至可以實時結(jié)算?？紤]到業(yè)務(wù)的實際情況，現(xiàn)在中遠集團采用的方式是每日資金集中。2 付款流程 內(nèi)部成員通過網(wǎng)絡(luò)向結(jié)算中心發(fā)出付款指令； 結(jié)算中心根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營情況靈活控制審批成員單位的付款請示：企業(yè)經(jīng)營情況好時，可以放寬資金申請，企業(yè)經(jīng)營情況差時，可以嚴格控制資金申請； 結(jié)算中心審批后，可以由結(jié)算中心直接從銀行總賬戶付款給供應(yīng)商，同時直接減少成員單位內(nèi)部賬戶上的資金余額

16、； 結(jié)算中心也可以在規(guī)定的額度內(nèi)先付款給成員單位子賬戶（單位內(nèi)部賬戶上的資金余額同時增加），再由成員單位付款給供應(yīng)商（單位內(nèi)部賬戶上的資金余額同時減少）。 4、便捷的內(nèi)部結(jié)算 為了減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀增加，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各分子公司的資金實施統(tǒng)一結(jié)算。在內(nèi)部交易發(fā)生時，可以由交易的任何一方向結(jié)算中心提出結(jié)算要求，如：供貨方向結(jié)算中心提出托收要求，或采購方向結(jié)算中心提出付款申請，結(jié)算中心據(jù)此執(zhí)行劃轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)。由于雙方都在結(jié)算中心開戶，資金可以實時結(jié)轉(zhuǎn)，通過內(nèi)部結(jié)算減少了企業(yè)在途資金占用。 5、實時的資金預(yù)警和監(jiān)控 在實施資金集中管理之后，中遠集團可以集中于咫尺之內(nèi) 監(jiān)控于天涯之外，實時監(jiān)控各成員單位和各結(jié)算中心的資金流動情況以及資金沉淀情況，有效化解財務(wù)風險。 資金頭寸分析 最佳現(xiàn)金持有量分析 資金風險管理 專家點評： 張瑞君 中國人民大學(xué)教授 博士導(dǎo)師 中遠集團意識到要從“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變，從跨國經(jīng)營企業(yè)向世界級跨國公司轉(zhuǎn)變”，就必須“求新、求變、求發(fā)展”，財務(wù)管理就必須由傳統(tǒng)的分散管理轉(zhuǎn)變到集中管理，資金的管理由分散式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾怼?在資金集中管理模式下，中遠集團實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，資金集中管理，提高了集團資金使用的整體效益；應(yīng)