房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題與對策

1、    房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題與對策    張鵬摘 要 房地產(chǎn)行業(yè)存在著開發(fā)運(yùn)營周期長、資金周轉(zhuǎn)需求量大、受宏觀政策影響大等特點(diǎn)。近年來的中央經(jīng)濟(jì)工作會議均提出堅持“房住不炒”的定位，對房地產(chǎn)市場加強(qiáng)分類調(diào)控，規(guī)范商品房開發(fā)行為，因城施策去庫存，并且要在宏觀上管住貨幣政策。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面對宏觀政策調(diào)控以及行業(yè)市場競爭，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況實(shí)施高效的全面預(yù)算管理已成為重要的經(jīng)營管理方式。本文針對房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的常見問題進(jìn)行深入分析，提出相關(guān)完善對策及建議，以促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展，為企業(yè)管理層提供借鑒。關(guān)鍵詞 房

2、地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 優(yōu)化配置一、引言自2016年底的中央經(jīng)濟(jì)工作會議首次提出“房子是用來住的、不是用來炒的”定位以來，連續(xù)數(shù)年中央經(jīng)濟(jì)工作會議均提出“要堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展”。與此同時，涉及房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)行政部門陸續(xù)出臺了與之相匹配的調(diào)控政策，涉及土地交易市場、房企融資政策、購房者信貸政策、商品房交易市場等各個方面內(nèi)容?，F(xiàn)階段，受貨幣政策及房地產(chǎn)市場調(diào)控政策影響，房地產(chǎn)行業(yè)整體利潤水平呈現(xiàn)下降的態(tài)勢，房企的生存和發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻的考驗。全面預(yù)算管理能夠初判企業(yè)發(fā)展前景，為企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃提供依據(jù)，不但可以優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略的安排部署、

3、合理配置資源，更可以提升公司經(jīng)營管理水平，滿足房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的需要，保證戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。實(shí)施全面預(yù)算管理能夠有效地組織、協(xié)調(diào)和管控各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，并對所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價，因此全面預(yù)算管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)重要的管理方式。各房地產(chǎn)企業(yè)在具體實(shí)施時，雖然已經(jīng)取得了一定的管理成效，實(shí)現(xiàn)了管理水平的提升，但仍然表現(xiàn)出諸多方面的不足，無法實(shí)現(xiàn)高效的實(shí)施運(yùn)用，體現(xiàn)不出全面預(yù)算的管理優(yōu)勢。二、實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題在開展全面預(yù)算管理工作時通常會受到一些問題的影響，使得全面預(yù)算管理不夠高效，不能達(dá)到預(yù)期所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。（一）意識不全面1.企業(yè)管理層的意識不全面在全面預(yù)算的實(shí)踐工

4、作中，往往會由高層領(lǐng)導(dǎo)直接指派財務(wù)部門完成年度全面預(yù)算的編制工作，這是全面預(yù)算管理存在的最大問題。一些管理層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足，認(rèn)為該工作是財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算管控工作，理應(yīng)由財務(wù)部門完成;有少數(shù)管理層認(rèn)為該工作是針對成本控制和費(fèi)用控制的管理工具。這類管理層的全面預(yù)算意識薄弱，會導(dǎo)致全面預(yù)算管理低效，流于形式，從而影響全面預(yù)算管理實(shí)際作用的發(fā)揮。2.項目負(fù)責(zé)人的意識不全面在房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，項目負(fù)責(zé)人是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤和開展全面預(yù)算管理工作的第一負(fù)責(zé)人。項目負(fù)責(zé)人往往不能理解全面預(yù)算管理的重要性，認(rèn)為其是限制項目成本和費(fèi)用的管控工具，或者認(rèn)為其只是評價項目實(shí)現(xiàn)利潤的考核工具。其實(shí)兩種觀點(diǎn)都沒有問題，但是不夠

5、全面，全面預(yù)算最重要的就是如何實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，完成經(jīng)營戰(zhàn)略的安排部署，合理配置集團(tuán)的資源，保證戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.部門負(fù)責(zé)人的意識不全面現(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的管理層已經(jīng)認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要意義，但基層的部門負(fù)責(zé)人卻理解不足，將其界定為財務(wù)部門的工作，不能積極參與其中，或者敷衍了事、完成方案上報，難以得到其他部門的配合，財務(wù)部門無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確性。這種缺少全員性覆蓋的意識，對全面預(yù)算方案編制產(chǎn)生了很大的消極作用，甚至?xí)斐烧w方案不全面、不規(guī)范、不準(zhǔn)確，制約全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。（二）方案不全面1.預(yù)算方案編制的方式不夠全面房地產(chǎn)企業(yè)相比其他行業(yè)在經(jīng)營方式上存在很大差異，

6、開發(fā)項目從土地獲取到竣工交付要經(jīng)歷較長的運(yùn)營周期，而從項目規(guī)劃到實(shí)現(xiàn)銷售也存在較多的設(shè)計方案，最重要的是從資金轉(zhuǎn)化為資本，再銷售形成資金，會形成較大的現(xiàn)金流量，這都增加了預(yù)算方案數(shù)據(jù)預(yù)測的不可控性。正是因為這些獨(dú)特之處，所以仍使用傳統(tǒng)的經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算方案的編制方式，對房地產(chǎn)企業(yè)來說就不太適用了，缺少綜合性的方案信息難以體現(xiàn)對未來發(fā)展前景的預(yù)測，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的導(dǎo)向。2.項目方案與年度方案的內(nèi)容不夠全面企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)年度利潤考核而編制年度預(yù)算方案，往往會忽略項目整體預(yù)算方案，或者分解后的年度預(yù)算方案與項目整體預(yù)算方案不一致。例如營銷收入各年度與項目整體不一致，或者成本費(fèi)

7、用分解至年度后存在的不一致，這些都會導(dǎo)致實(shí)施全面預(yù)算管理時，對預(yù)算方案的執(zhí)行出現(xiàn)偏差。3.業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合不夠全面企業(yè)的財務(wù)利潤情況最能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營狀況，但財務(wù)利潤絕不是最可靠的經(jīng)營狀況體現(xiàn)，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金的周轉(zhuǎn)率決定了是否可以持續(xù)發(fā)展。按照杜邦分析法綜合分析企業(yè)的財務(wù)狀況會發(fā)現(xiàn)，快速的資金周轉(zhuǎn)更能高效實(shí)現(xiàn)利潤。因此，作為企業(yè)管理者更應(yīng)該將目光聚集在資金周轉(zhuǎn)率和內(nèi)部收益率上，更應(yīng)該注重業(yè)務(wù)方面的預(yù)算方案，涉及業(yè)務(wù)預(yù)算方案越全面，財務(wù)預(yù)算方案才會更加準(zhǔn)確，實(shí)施才會更加有效。（三）執(zhí)行不全面1.全面預(yù)算管理執(zhí)行的力度不夠當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)中kpi考核的主要依托還是財務(wù)數(shù)據(jù)，全面預(yù)算

8、的執(zhí)行力度小，預(yù)算方案編制與執(zhí)行脫節(jié)，不按照預(yù)算方案的指標(biāo)執(zhí)行，造成預(yù)算方案流于形式、形同虛設(shè)。實(shí)踐中，部分企業(yè)可以執(zhí)行預(yù)算方案，但缺少執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和制度，隨意調(diào)整方案，以達(dá)到完成考核指標(biāo)的目的，缺少公平性及一致性原則。2.全面預(yù)算管理考核的指標(biāo)不夠全面房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)雖然執(zhí)行了全面預(yù)算方案的指標(biāo)，但存在短視的問題，認(rèn)為考核僅與年度獎金相關(guān)，只注重年度考核的預(yù)算完成情況，忽視項目整體預(yù)算方案的完成情況，形成“寅吃卯糧”的局面。商品房從設(shè)計角度肯定會存在價高易出售的戶型或樓層，還有銷售費(fèi)用的使用前松后緊，被考核者很容易在年度間進(jìn)行平衡，而由于開發(fā)和銷售的周期長，所以可變因素多、風(fēng)險管控難度

9、大，對未來難以預(yù)測，就會出現(xiàn)全面預(yù)算考核與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不一致。另外，責(zé)任不清、獎賞不明也是全面預(yù)算考核不能順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，缺少重要的激勵機(jī)制，使得預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)沒有參與意識，得不到考核帶來的獎勵，也就無法使全面預(yù)算管理深入基層。三、實(shí)施全面預(yù)算管理存在問題的解決對策面對以上問題，需要采取一些對策以改善現(xiàn)狀，高效實(shí)施全面預(yù)算管理。（一）提高管理層重視程度，增強(qiáng)全員參與意識房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理需要全體員工參與到管理工作中，而提高管理層的認(rèn)識度和重視度尤其重要，只有獲得管理層的全力支持，才能有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。同時，只有使全面預(yù)算管理的思想深入全體員工的意識層面，才能使全面預(yù)算管理工作順

10、利開展。房地產(chǎn)企業(yè)在建設(shè)全面預(yù)算制度時，可以考慮組建全面預(yù)算管理的組織體系，分別設(shè)立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算工作小組以及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組為全面預(yù)算的決策和管理機(jī)構(gòu)，可由集團(tuán)主管總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)預(yù)算方案的審批、調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行情況的考核工作;預(yù)算工作小組為組織和實(shí)施機(jī)構(gòu)，可由集團(tuán)及下屬單位主管副總經(jīng)理、各項目負(fù)責(zé)人和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的制度建設(shè)，對執(zhí)行機(jī)構(gòu)上報的預(yù)算方案進(jìn)行審核、調(diào)整，由集團(tuán)運(yùn)營部門進(jìn)行組織方案編制，集團(tuán)財務(wù)部門進(jìn)行方案分析報告，上報領(lǐng)導(dǎo)小組審批;預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為方案的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，以各下屬公司或經(jīng)濟(jì)單位為單元組成（可考慮以項目為單元），執(zhí)行預(yù)算管理制

11、度、編制項目預(yù)算方案和年度預(yù)算方案，并執(zhí)行預(yù)算，接受領(lǐng)導(dǎo)小組的考核和工作小組的監(jiān)督指導(dǎo)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)需要各專業(yè)部門的業(yè)績貢獻(xiàn)，因此全面預(yù)算方案的組織編制要由各部門共同完成，將方案細(xì)化至每個部門，如設(shè)計、開發(fā)、營銷、工程、成本、行政、人力、物業(yè)等部門。財務(wù)部門在獲得各專業(yè)部門提供的準(zhǔn)確詳細(xì)的數(shù)據(jù)材料后，才能在匯總、分析、調(diào)整后上報，形成一套完整的具有數(shù)據(jù)依托的預(yù)算方案。各部門之間需要進(jìn)行良好的溝通協(xié)調(diào)，發(fā)揮部門優(yōu)勢，保障部門業(yè)績，執(zhí)行部門預(yù)算，共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤。全面預(yù)算管理的組織體系建立，可以有效提高管理層的重視程度，各部門對預(yù)算方案編制的高參與度，可使全面預(yù)算管理深入基層員工，從而順利開

12、展全面預(yù)算管理工作。（二）提高業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合程度，加強(qiáng)財務(wù)指導(dǎo)作用房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算工作應(yīng)按照項目的實(shí)際情況先制定一套整體的預(yù)算方案，包括經(jīng)營預(yù)算方案、投資預(yù)算方案、財務(wù)預(yù)算方案。其中，經(jīng)營預(yù)算方案包括項目的各開發(fā)節(jié)點(diǎn)方案、產(chǎn)品的規(guī)劃方案、施工工期方案、銷售鋪排方案、竣工交付方案;投資預(yù)算方案包括項目的資金投入方案、資金回收方案以及固定資產(chǎn)的購置方案;財務(wù)預(yù)算方案應(yīng)更加詳細(xì)地體現(xiàn)營銷收入回款周期方案、成本費(fèi)用支出方案、稅務(wù)合理籌劃方案、風(fēng)險應(yīng)對管控方案以及經(jīng)營成果考核方案，同時還應(yīng)涉及資金籌措方案、資金使用方案以及資金分配方案。由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體經(jīng)濟(jì)形勢制定項目整體預(yù)算

13、方案和年度目標(biāo)預(yù)算計劃，然后分解到各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，對應(yīng)預(yù)算期內(nèi)（最好以一年為周期分解至月）的各項目收入及支出、資金的回收及使用、經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)及分配。各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)下達(dá)的分解指標(biāo)，在項目方案和年度方案編制時，必須在專業(yè)管理線條遵循全面覆蓋原則、日常業(yè)務(wù)線條遵循責(zé)權(quán)清晰原則、范圍和周期線條遵循分解到位原則。在這基礎(chǔ)上編制的預(yù)算草案上報預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，加以評審和批準(zhǔn)或提出修改意見，最終形成可以實(shí)施的年度預(yù)算方案。這種自上而下、再自下而上的預(yù)算方案編制過程，不但可以增加全體員工的參與度，更可以使管理層對各項目的實(shí)際情況有深入的了解，便于對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。（三）加大預(yù)算指標(biāo)考核力度，提高預(yù)算評價能力房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在項目整體預(yù)算方案審批下達(dá)后，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，明確職責(zé)，從而形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系;在年度預(yù)算范圍內(nèi)，以月度預(yù)算計劃為控制手段，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，確保年度目標(biāo)。預(yù)算方案除特殊情況不得調(diào)整，保證公平性、一致性原則，發(fā)生重大不可抗力事項或者遇國家政策重大調(diào)整時，由預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一布置調(diào)整，不得因任何人為因素調(diào)整預(yù)算方案。對于預(yù)算分析及考核，必須編制完整的制度體系來保障實(shí)施。為避免過度占用資源，或者為完成考核而低估能力編報方案，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)按項目整體預(yù)算方案考核，不能僅關(guān)注年度