人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃中的P

1、人力資源規(guī)劃） 人力資源 規(guī)劃中的 P人力資源規(guī)劃中的 5P企業(yè)的每壹分投入均有壹分的回報，人力資源將怎么樣去規(guī)劃，怎么樣去思 考，怎么樣去形成？于這里要提到五位元素，五 P 活動：首先第壹個 P：是哲學(xué)( philosophy )即企業(yè)人力資源策略的形成。 筆者曾經(jīng)扶持和引導(dǎo)壹個企業(yè) A ，給他們做壹個人力資源規(guī)劃，結(jié)合這個案 例，給各位企業(yè)家分享壹下哲學(xué)對人力資源的影響。所謂哲學(xué)就是我們用什么樣態(tài)度去見待我們的公司，怎么去見待員工。我是誰！這就是壹個基本的哲學(xué)。那么于這家公司里，我們要定義領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，用人的策略，同仁的關(guān)系和溝通的機制，從這四個方面去界定我們是誰。其次壹個 P 是政策( p

2、olicies )。 這個元素于企業(yè)是怎么用企業(yè)的政策來引導(dǎo)企業(yè)的人力資源發(fā)展的方向？ 特別提到是績效成果導(dǎo)向，能力符合職位的需求，德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，寧缺?濫，不姑息破壞市場和公司的形象者這些均是政策。于很多企業(yè)于對政策方面是很關(guān)注的，像深圳的萬科，每壹年度均要制定人 力資源這方面的政策，跟企業(yè)的政策是壹致的。萬科于壹個新年度提倡壹個新的 理念，比如“職業(yè)經(jīng)理人”年、“創(chuàng)新”年、“團隊協(xié)作”年。萬科從小做大， 做到很大的時候，他每壹個年度的人力資源管理理念均不壹樣。萬科董事長王石 先生以前是倒賣飼料、錄像機等的，他那時候和員工是很親密的關(guān)系，他們會壹 起去拉飼料時和員工壹起躺到飼料上休息，

3、壹邊休息壹邊精心守護，因為自己沒 倉庫，這樣是防止別人去偷。于企業(yè)壯大，成為房地產(chǎn)行業(yè)壹個巨擎之后，王石 先生有沒有對員工和人力資源有所改善？當(dāng)然王石先生對人力資源管理的加強， 絲毫沒有放松。他于人力資源管理理念提倡壹個管理年，所以這才是政策。萬科 公司董事長王石先生對人力資源管理很感興趣。他曾經(jīng)有句話說：“人力資源是 壹條理性的河流。企業(yè)家能夠說這句是對人的琢磨，對人的管理有深刻心得后才提出來的。 我們知道河流的上下游，水的狀態(tài)是有根本上不同，如果長江上游的水是很 混濁的，因為上游河道比較小，落差比較大，水流相當(dāng)急，水流時夾很多泥沙， 所之上游的水是混濁的。到了中游之后，河道比上游要寬，流速

4、比較慢，而且又 有很多的彎道。到了下游河道越來越寬，河床比上中游要深，泥沙到這段區(qū)域就 慢慢沉淀，江水慢慢地變得很清，而且比較開闊。人力資源同樣是這種道理，于壹開始的時候，我們可能不求全，不求做得很 好，可是我們不要放棄對人的理解。那么于我們企業(yè)慢慢發(fā)展壯大之后，那就處 于哪種環(huán)境，就會想用哪種方法來扮演角色，來制定政策。人力資源中有三種角色，防御者，分析者，勘探者，就是這三種角色把我們 的企業(yè)帶到中下游去。企業(yè)要發(fā)展，就要慢慢地走向領(lǐng)先，這是對理性的理解。第三個 P 是計劃方案( programs )。計劃方案很重要，于筆者輔導(dǎo) A 企業(yè)的時候，其中壹個目標(biāo)是人力資源管理 和發(fā)展方面的體系，

5、企業(yè)的策略從人力資源的投入、工作設(shè)計到后來的產(chǎn)出和績 效評估整個流程，用半年的時間來建立起來的。 6 個月的時間，首先就要提出壹 個企劃方案，每壹個階段，要用多少時間來預(yù)算，用多少人力和什么樣形式，這 些均很重要。這個系統(tǒng)工程可能設(shè)計到企業(yè)運營決策上，設(shè)計到企業(yè)的人力資源 的主管部門，設(shè)計到各職能部門的經(jīng)理，仍設(shè)計到普通員工。形式呢？形式有診斷、有研討、有問卷調(diào)查、有培訓(xùn)活動，這些均是立體的 形式，不斷地進行交換和整合企業(yè)里面各種元素，于企劃方案里要體現(xiàn)出來。A 公司計劃方案要強調(diào)人力資源不斷增值的目標(biāo)和財物資源的目標(biāo)同步進行。為什么要確定這樣的基調(diào)， 這就是剛才談到這個企業(yè)是于扮演利用者的角

6、色， 分析者的策略。A 公司的產(chǎn)品于同行業(yè)中是首屈壹指的，且且經(jīng)過 6 年時間的積累和發(fā)展逐 步壯大。于這個階段，他們努力追求發(fā)展，把產(chǎn)品生產(chǎn)線進壹步擴大，市場進壹 步擴大，且且把現(xiàn)有市場密度進行加大。這時公司強調(diào)，我的業(yè)績不能丟掉，盡 管我們用人力資源體系建立起來，會花去很多財力和人力，但這時候企業(yè)不希望 把業(yè)績降低來獲取這樣效果。實際上強調(diào)，既要把人力資源管理體系去完善去建 立。把他發(fā)揮到最大的效用的時候，我們的財務(wù)數(shù)據(jù)體系越來越大。也就是說， 我左邊口袋去投入， 就要把右邊的口袋讓他鼓起來。 這樣給策略定下了壹個基調(diào)， 倆種目標(biāo)同時進行。于計劃方案里特別提到的是優(yōu)化， A 公司注重于社會

7、中樹立顧主形象，這種 顧主形象很重要，企業(yè)要發(fā)展壯大，就要補充壹批人力，會出現(xiàn)空缺職位，企業(yè) 里老的員工于新的發(fā)展形勢下，不太適合需求時就要讓位，經(jīng)過教育或者是影響 工作影響績效就要去職，公司就要及時補充這些血液。于這企業(yè)要補充更多的這 些血液的時候，企業(yè)依靠他們開拓市場，既要速度，又要創(chuàng)新能力，著重強調(diào)經(jīng) 驗，要吸引于營銷領(lǐng)域里市場開拓方面有經(jīng)驗的經(jīng)理人加入。把壹些很有才華的 人才挖過來，用最優(yōu)化的手段去爭取過來。這時就建立雇主的品牌，因為以前社 會形象不是很好，于社會上默默無聞，特別是人力資源于選人的方面缺乏手段， 策略不對就會用錯人。用錯人不僅影響這個人的崗位，而且影響其他人，影響新進的

8、人。比方說引 進壹個副總，這個副總于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面，于運營管理方面比較落后，那么新進的 人就會想，這樣的副總作我的領(lǐng)導(dǎo)能把企業(yè)帶到什么地方？所以雇主的形象很 差。于筆者跟該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人壹起來探討計劃方案的時候，他們提出來，用什 么樣的辦法能招進壹些有才華又精干的人。”筆者說這是企業(yè)里人員招聘、人力 資源的壹個課題?？墒枪P者希望這個課題是企業(yè)策略課題，特別是人力資源要有 壹致性。如果我們需要壹個招聘顧問，把你企業(yè)所需要的人，把社會上壹些精英 吸引過來，要于企業(yè)的文化，運營策略，目標(biāo)形成，也就是愿景建立，均能夠達 到壹定的程度才能實現(xiàn)。這時候手段仍是其次的。很多人見到企業(yè)雇主形象很好 就會主動找上

9、門來，也就是達到每次招聘的時候均有壹批精英自己找上門來，且 且于企業(yè)能夠留下來，這就是雇主形象。第四個 P 就是運作制度( practices )。前面我們提到企業(yè)里的很多模塊，包括工作設(shè)計、薪資福利的設(shè)計、包括教 育訓(xùn)練規(guī)劃和執(zhí)行、目標(biāo)管理和績效考核、包括員工的生涯和發(fā)展，這些均要形 成制度。A 企業(yè)制度做得很不錯，可是很多方面不對，我們就要不斷地去完善他。特 別提出來于人事管理制度要理性化壹點，怎么樣和國家正規(guī)法規(guī)去結(jié)合進行 調(diào)整。這種人事管理制度不是壹倆頁紙的，而是壹本的。這本人事管理制 度他把員工的行為，員工的標(biāo)準(zhǔn)，每級別的員工標(biāo)準(zhǔn)均要量化，如果工作中有 十個級別，那么每個級別它的標(biāo)準(zhǔn)

10、均不壹樣，仍有人才的觀念和理解要形成統(tǒng)壹 的觀念。于我們給整個企業(yè)輔導(dǎo)和咨詢時，我們提到的是績效管理和目標(biāo)管理，所以 于 A 公司特別提到，以月度為考核期限且實行目標(biāo)管理。每壹個月和每個年度均 要有壹個目標(biāo)， 每個月均有壹個分解目標(biāo)， 每個區(qū)域每個市場均有壹個分解目標(biāo)， 分解區(qū)域也就是壹個工作單位。除此之外呢，我們把績效評估制度和薪資 福利方案進行完善和重新建立。我們輔導(dǎo)這么多企業(yè)，感覺到企業(yè)最需要的是人力資源管理體系的建立這個 模塊，也就是績效評估。就筆者個人于實務(wù)經(jīng)驗和顧問輔導(dǎo)當(dāng)中，我認(rèn)為績效評 估壹定要和目標(biāo)管理相結(jié)合，使企業(yè)有壹個真正的標(biāo)準(zhǔn)。每壹個部門每壹個業(yè)務(wù) 單位他完成得如何，對企

11、業(yè)整體目標(biāo)均有關(guān)聯(lián)。于A 公司以前也沒有做這樣的年度目標(biāo)的制定，企業(yè)發(fā)展這么快， 可想而知 你定了壹個企業(yè)目標(biāo)，可能于資源利用方面更加經(jīng)濟，因為沒有目標(biāo)很多資源投 入均是浪費。仍有就是員工不知道企業(yè)目標(biāo)，業(yè)務(wù)單位，全國市場，我要做多大做多少均 不知道。那人力資源部門怎樣去制定關(guān)聯(lián)的策略呢？怎么去做人力資源規(guī)劃？我 想用壹個什么樣薪水的人，薪資政策是怎么去擬定的。所以員工的職業(yè)生涯規(guī)劃跟目標(biāo)也是有關(guān)的，如果沒有目標(biāo)，每壹個員工又 如何去作生涯發(fā)展規(guī)劃，所以于提到績效管理的時候，我們提到目標(biāo)管理，而且 是以每壹個月為單位，壹年下來我們作壹個年度的規(guī)劃。第二年就把這些策略規(guī) 劃成具體數(shù)據(jù)，包括每個區(qū)

12、域的產(chǎn)品，每項產(chǎn)品的銷售量，每個季度每個月銷售 量。這樣下來其它職能服務(wù)部門也要定量化的目標(biāo)。需要做哪些事情，不同的階 段有不同的重點，它均有壹個量化點。定性的目標(biāo)也要界定下來，因為定性的目 標(biāo)是保證的目標(biāo)，所以企業(yè)目標(biāo)管理是以月度為績效的目標(biāo)管理。于公司里建立壹套體系，這套體系里面光是制度和操作面的東西就有六十多 頁。這套體系能保證企業(yè)每個部門，確是按照說明書去做的。每個人按照工作說 明書和每壹個階段去完成。那么績效評估他的標(biāo)準(zhǔn)就是量化的東西，就有個具體的標(biāo)準(zhǔn)。那么薪資政策就會進壹步跟進，績效評估的結(jié)果也是壹致的。每個人每月拿多少錢， 公司標(biāo)準(zhǔn)是 3500 元，你可能拿 4000 元，可能拿 3800 元。為什么？因為是以考核來決定你的工資發(fā)放。你的福利也有住房，那你分房 公司給你投入首期，可是后面就是公司和你壹起來供房，于供房計劃當(dāng)中，有多 少是你自己出的，有多少是公司出的。這些和績效考核是壹致的。甚至包