經(jīng)營戰(zhàn)略--分析與決策

1、分析與決策過程一、關(guān)鍵性問題分析（一）學(xué)會正確地提出問題戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指岀情況中的關(guān)鍵問題。每一個面臨問題的人都自然會用 口己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解 答的方式列岀問題。舉例來說，假設(shè)某一公司加班加點問題fi益嚴重，導(dǎo)致利潤下降，如果我們問：減少加班 加點要解決哪些問題？將可能有如下的許多回答：a. 在規(guī)定的工作時間內(nèi)努力地工作；b. 縮短午飯時間和喝咖啡休息時間；c. 禁止長時間打私人電話。一些公司邀請全休雇員來參加無缺點運動和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn) 品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見

2、被集中上來，經(jīng)過篩選，最后 被應(yīng)用到工作改進中。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指岀問題的根本解決辦法，而是頭 痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳?，F(xiàn)在冋到上面加班加點的問題上，假如我們設(shè)想要從根本上解決問題，那 我們就會問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動力是否充足？這一問題的回答只能是“是”或“否”。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可 能包括將該公司與同行業(yè)的公司進行比較，考察毎一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機化 程度以及公司的經(jīng)濟效益的變化趨勢。另一方面，在仔細研究了公司的銷售記錄、每個雇員的 利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進行比較之后，回答也可能改為否定的, 即公司的現(xiàn)有

3、人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。解決的辦法是，增加人員，應(yīng)用通 常的管理數(shù)據(jù)就能證明其有效性。如果公司采納了這個辦法，獲得所希槊的結(jié)果的可能性就會 增加。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。但是，并菲只有這樣的提問方式，才 能解決問題。我們還可以這么提問：雇員的工作能力能適應(yīng)他們的工作性質(zhì)嗎？這個問題的提出與前一個問題一樣，可以引伸出可能解決問題的辦法。如果回答是否定的, 是指缺乏合適的人選，解決的辦法或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。相反，如果 冋答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問題。因此，解決 問題的關(guān)鍵就不會是培訓(xùn)和招聘人才，而是增

4、加勞動力。如果止確地提出了以解決問題為目標 的關(guān)鍵，并且所進行的分析也是正確的，那么即使是用不同的方式開始提問，用不同的途徑來 尋找解決問題的辦法，最后的答案也會是一樣的。在任何一種情況中，有關(guān)工作性質(zhì)和工作量 的提問都能導(dǎo)致討論趨于問題的焦點，比較容易得到明確的結(jié)論。強調(diào)止確地提岀問題，無疑 是很重要的。正如在許多建議箱屮所看到的那樣，訓(xùn)練有索并受過啟發(fā)而提出正確問題的人， 將不會提出一些含糊不清的建議。他們中會產(chǎn)生具體的實質(zhì)性的意見。由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔心他 們的努力以失敗或受挫而告終。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決問題為

5、目標 的提問。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。如果 關(guān)鍵性的問題未被確定或者問題述沒有弄清，富有創(chuàng)造性的思想就不能得到充分發(fā)揮。因此， 充分暴露問題的要點，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是至關(guān)重要的。在 最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。（二）問題的抽象過程抽彖過程的第一步是運用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細列出公司與競爭 對手相比的不利條件。然后將這些條件按它們的共同點歸納成兒個要點。第二步是將有共同特 性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。在尋找 解決問題的辦法之前，務(wù)

6、必弄清問題產(chǎn)生的根源。這樣，抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避 免過分強調(diào)某一因索的重要性。一旦抽象過程結(jié)束，我們必須確定下一步能找到解決問題辦法 的正確方法。當解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務(wù)就是如何擬訂詳細的行動計劃。 不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實施以前，它是一點用處也沒有的。許多公司的經(jīng)理 總想簡化確定關(guān)鍵性問題和付諸實施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進行管理的改進計 劃和具體活動的組織。實上，即便是最有才華的第一線的經(jīng)理也不能只通過一個步驟就能使抽 象計劃變?yōu)樾袆?。后面，我們將看到一些比較詳細的中間步驟的例子。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為 具體的改進計劃的程序的特點是注重

7、在關(guān)鍵性問題上尋找解決方法。（三）關(guān)鍵問題圖的運用關(guān)鍵問題圖對具有計算機程序經(jīng)驗或在決策時運用決策樹的經(jīng)驗的人來說是熟悉的。它的 特點是將整個問題分解為兩個或兩個以上既相互排斥乂互相補充的子問題，然后再對這些子問 題重復(fù)進行的過程，直到最后分解出的各個子問題都能比較容易地得到解決為止。運用這種方 法，即使原來看起來大得難以解決的問題，也能逐漸地分解為一系列較小的問題。這里的訣竅 是，最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必須是可以確定和量度的。例如，某一個公司的產(chǎn)品a由于成本上升，競爭力急劇下降。成本必須降低，但怎么降？ 公司環(huán)境和產(chǎn)品a的歷史發(fā)展情況和變化將決定如何來冋答這一問題。

8、戰(zhàn)略家決不會不分析 客觀因索，就簡單地憑經(jīng)驗和直覺輕率地得到解決方法，他們會拿岀一張白紙，畫一張關(guān)鍵問 題圖。其推理過程如下：當產(chǎn)品a的制造成本過高時，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計。如果產(chǎn)品a是按現(xiàn)有規(guī)格制 造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計水準過高了。但這并不一定表明我們應(yīng) 立刻改變產(chǎn)品設(shè)計。在改變之前，我們必須研究顧客的基本需要和愛好，然后估計在競爭屮愿 意放棄多少市場份額，以及如果按產(chǎn)品a的現(xiàn)有實際制造成本以較高的價格出售它會對利潤 產(chǎn)生什么影響。如果我們確信產(chǎn)品a在萎縮的市場屮能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那么下 一個工作重點應(yīng)該放在擴大銷售領(lǐng)域上。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī)模的

9、廣告運動，使一部分 合適的顧客信服產(chǎn)品a,以它的高價格代表它的高質(zhì)量。（富豪、保時捷和奔馳汽車就是用這 種方法成功地把它們“高出的”生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)嫁給了顧客。）但是，假如由于i占i定的價格政策或 較小的市場規(guī)模使我們未能將產(chǎn)品a的高成本轉(zhuǎn)移給顧客，那么在這種情況下，最好的辦法 是運用價值分析法和價值工程法。目前，這兩種方法是每個fi本制造商用于fi?？刂破髽I(yè)經(jīng)營 活動的主要手段之一。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進的材料或零部 件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。對購進物資進行研究，檢驗它們的質(zhì)量 和可靠性是否適用于某種特殊產(chǎn)品的設(shè)計和功能為價值工程法；檢驗它們的成本

10、對產(chǎn)品的價格 來說是否合理為價值分析法。同樣，對生產(chǎn)工程、成本結(jié)構(gòu)和供貨一方都要進行類似的檢驗?，F(xiàn)在冋到我們所舉的例子上，假設(shè)對產(chǎn)品設(shè)計費用和市場需求之間的比價經(jīng)過充分權(quán)衡以 后，得岀的結(jié)論是產(chǎn)品a停留在目前的設(shè)計基礎(chǔ)上不可能獲利。在這種情況下，價值分析法 和價值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品a在市場上有競爭力的必要條件。請記住，市場是 由產(chǎn)品a和它的競爭對手組成的。任何產(chǎn)品都不是在沙漠中或刀球上出售；產(chǎn)品價格和它們 所服務(wù)的一部分顧客是在競爭環(huán)境屮決定的。如果由場上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn) 品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為 了降低成本

11、，修改產(chǎn)品a的設(shè)計，將會遭受慘重損失。比如，即使在技術(shù)上已被證實利用塑 料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經(jīng)偏好高 質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。然而，價值分析和價值工程的技術(shù)不是在真空中安全地使用的。設(shè)計人員不可能躲在象才 塔里在不了解市場發(fā)生的情況下虛構(gòu)節(jié)省費用的設(shè)計方案。在我們所描繪的情況中，提高競爭 活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產(chǎn)品a同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開并在每一個方 面仔細地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。這可以使公司發(fā) 現(xiàn)產(chǎn)品a的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。這樣，通過運用價值

12、工程法，我 們就可以將和競爭者有關(guān)的這一部分或這一方面的成本降低，而并不影響產(chǎn)品a的市場競爭 力。同時，我們的調(diào)查也可能表明，雖然產(chǎn)品a的成本已是夠高了，但競爭者的產(chǎn)品所用的 材料質(zhì)量還要高，所用的裝飾還要好。在這種情況下，我們可能需要改進產(chǎn)品a的材料規(guī)格 或設(shè)計，并接受較高的成本。毎一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗，而口只有不斷掌握準確的市場信息才能認真著手進 行。市場意識強的公司有規(guī)律地收集市場信息，定期開展分析。市場意識弱、偶然收集市場信 息的公司是不會像他們那樣幸運的。如果這些公司也希槊每一項分析有可靠的結(jié)果，則需要作 出額外的努力來填補他們在市場信息方面的差距。正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立

13、在零碎的知識和 片面的分析上。如果這種戰(zhàn)略碰巧產(chǎn)生了好的結(jié)果，只是一種僥幸或靈感。真正的戰(zhàn)略家不依 賴它們，而是依賴較可靠的成功訣竅。二、關(guān)鍵因素分析當資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集屮在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵 功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如果你能確定你的 工業(yè)部門的成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，并將資源的正確組合調(diào)配給它們，你就可能使自己處于一個真正 有競爭優(yōu)勢的地位。確定成功的關(guān)鍵因素并不總是很容易的。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第一， 盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因索使盈利公司不同 于虧損公司，然后分析

14、兩者之間的區(qū)別。（一）剖析市場如何將市場分解成兒個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。公司的產(chǎn)品由上到下地排列在左邊的縱軸上。要注意的是，該公司不是將所有油船都看作 同樣的產(chǎn)品，而是把它們按大小進行分類。排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不 同的特點，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的， 希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。整個市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個區(qū)隔，并能辨認岀哪一個區(qū)隔具 有戰(zhàn)略上的重要性。下一步是為關(guān)鍵的市場區(qū)隔制定產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略，并規(guī)定實施區(qū)隔戰(zhàn)略 的職責(zé)（在這一案例中，公司任命一個熟悉大的散裝貨船業(yè)務(wù)

15、的地區(qū)經(jīng)理負責(zé)聯(lián)系希臘頭等船 主）。在制定了戰(zhàn)略和規(guī)定了實施職責(zé)后，公司對毎個區(qū)隔進行經(jīng)濟論證，也就是計算所建議 的戰(zhàn)略的資源需要，再把所需要的全部資源加在一起，最后根據(jù)公司可以利用的全部資源，修 整重點區(qū)隔。在剖析市場方面獲得成功的另一個日本公司是一家鏟車制造商。該公司一開始就認識到， 不同的鏟車市場區(qū)隔對產(chǎn)品性能有著不同的要求。他的五分之四以上的顧客都需要同一種鏟 車，這種鏟車要比為滿足整個市場而進行的設(shè)計，成本低20%o該公司在將市場分解，并弄清了毎個區(qū)隔的要求后，決定把力量集中在零售業(yè)和建筑業(yè)的 顧客上，而把其它的市場區(qū)隔（如從事港口業(yè)務(wù)和木材采伐業(yè)務(wù)的顧客）都留給他的競爭對手。這使公

16、司能用一個低價格的、以價值工程為指導(dǎo)的產(chǎn)品系列來滿足一個已明確確定的市場 區(qū)隔，他在這個區(qū)隔中很快就獲得了統(tǒng)治地位。（-）找出成功者和失敗者之間的差別確認成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什 么。還是以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。占全部卡車 銷售額的70%的顧客集中在三個工業(yè)部門，而鏟車的顧客則分散在各個工業(yè)部門，卡車的三大 顧客購買的鏟車不超過全部鏟車銷售額的30%?，F(xiàn)在假設(shè)，有一個制造卡車而且銷路很好的公 司，試圖在銷售鏟車方面也獲得成功。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷 員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。

17、他們述往往會忽視另外70%的市場，因而能銷岀去的鏟車 將非常少。另一方面，如果一個擁有鏟車銷售網(wǎng)絡(luò)的公司也用同樣的方式去銷售卡車則也不會 成功。盡管他的銷售網(wǎng)可能覆蓋整個卡車市場，但卻沒有足夠的力量重視三大主要顧客工業(yè)部 門去贏得占統(tǒng)治地位的銷售份額。如果發(fā)現(xiàn)一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不 應(yīng)感到驚奇，一個既想銷售卡車乂想銷售鏟車的公司不可能成功。沒有認識這一基本事實的公 司會處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。事實上，一個公司在認識這 點后，應(yīng)馬上轉(zhuǎn)向建立專門銷售鏟車的網(wǎng)絡(luò)，爭取挽救口己。當然，不同的產(chǎn)業(yè)部門的成功關(guān)鍵因索位于不同的功

18、能、不同的領(lǐng)域、不同的銷售渠道等 等。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得由場份額方面的成功關(guān)鍵因索落在從原材料資源到顧客服務(wù) 的不同的功能活動線上。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵，因為低質(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的 加工。由于鈾的市場價格在不同的生產(chǎn)者之間沒有什么變化，因此，選擇鈾的資源是最基本的, 它決定每個生產(chǎn)者的利潤。相反，在純堿工業(yè)部門，生產(chǎn)技術(shù)是關(guān)鍵因索。因為獲得同樣質(zhì)量 的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。采用后一種方法的公司，無論作多大努 力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。因此，當純堿生產(chǎn)廠選用半滲透膜技術(shù)時， 等于已經(jīng)承認在利潤上敗于競爭對手。當然，也有例外，有時，政府

19、的規(guī)定可能改變上述基本情況。例如，為了減少汞的污染， 政府對經(jīng)濟上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠。有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。至少在日本，沒有一個人有足夠的 耐心愿意在發(fā)生故障的電梯里等兒個小時。因此，一旦有個公司決定進入這個行業(yè)，就自然有 義務(wù)建立和維持一個費用昂貴的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?？梢哉f，這是一種固定的進入帀場費用。服務(wù)成本 是決定任何一個電梯公司利潤率的關(guān)鍵因索。（三）要把思想變成行動當戰(zhàn)略家全力以赴地尋找某個行業(yè)或金業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因索時，需要對從原料到產(chǎn)品售 后服務(wù)的經(jīng)營系統(tǒng)的全過程進行仔細的檢查。在經(jīng)營人員心屮所有這些因索一般都是錯綜復(fù)雜 地攪合在一起的，因此經(jīng)營的每個階段

20、都并不是那么清楚。理清整個經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首 要任務(wù)。但這并不等于說，總休戰(zhàn)略必須包括公司運行的每一階段，從原材料到服務(wù)，都面面 俱到。試圖在管理過程的每一方面都取得決定性優(yōu)勢可能會使各種管理資源都過度緊張。幸運 的是，實際上控制一兩個關(guān)鍵階段一般就足夠建立起競爭優(yōu)勢的地位。有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集屮到一個具有戰(zhàn)略影響的 功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實可行的、有競爭力的。然后，利用這種較早的 第一流的地位所產(chǎn)生的利潤加強其它功能，使它們也領(lǐng)先于別的企業(yè)。當今所有產(chǎn)業(yè)部門的主 導(dǎo)金業(yè)，毫無例外，都是從果斷地應(yīng)用以成功的關(guān)鍵因索為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略開始的。相

21、反，許多落后的金業(yè)，盡管他們的活動與他們的成功的對手表面上有些相似，但由于他 們或者沒有完善已經(jīng)找到的成功的關(guān)鍵因素所依存的功能，或者雖然認識到了成功的關(guān)鍵因 索，但缺乏充分開拓它們的徹底性和持久性，最后終于被其它對手所擊敗。如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會口動出現(xiàn)的。戰(zhàn)略 家必須有勇氣去賭傅、去冒險。這種賭i専一一即戰(zhàn)略決策猶如一個窄門，如果某個公司想在競 爭領(lǐng)域、特別是在正面競爭中贏得優(yōu)勢，必須通過這個窄門。如果你和一個具有相同能力的競爭對手進行競爭，在關(guān)鍵的功能領(lǐng)域作岀有效的和持續(xù)的 努力可能是能使你和競爭對手不同的唯一因素。豐出公司持續(xù)地在他的組織中根除浪

22、費，日立 公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個金業(yè)都遇到的經(jīng)營領(lǐng)域屮做得比其它金業(yè)好 得多的典范。三、決策過程管理人員對已經(jīng)發(fā)生的事件的分析，遲早會轉(zhuǎn)入實際行動。正確的問題分析是行動的前提。當有把握轉(zhuǎn)入解決問題的時候，調(diào)查原因的工作也就應(yīng)該開始收縮，這是最理想的轉(zhuǎn)折時 機。但必須懂得，并不是所有的行動都是對具休問題的必要反應(yīng)。管理的基本思想恰恰是：優(yōu) 秀的管理人員應(yīng)該把問題解決在發(fā)生之前。他們應(yīng)該經(jīng)常地采取行動，改善局勢，提高工作質(zhì) 量，防止岀現(xiàn)危及現(xiàn)行計劃執(zhí)行的一些問題。在決策過程中，不確定情況的性質(zhì)同因果分析中的不確定情況的性質(zhì)有著根本的區(qū)別。當 今的經(jīng)理人常常會碰到這樣的問題必須

23、選擇將來要付諸實施的行動。這里的關(guān)鍵是，在這 種情況下有沒有充分依據(jù)的資料，用來比較各個備選方案的不同后果。如果沒有，就無法確切 知道選擇的方案將會產(chǎn)生什么后果。因此，這就要求管理人員要審度多種選擇，堅定信心，查 清x方案比y或z方案是否更符合提出的目標。應(yīng)該說，這是一個極為復(fù)雜的過程。正如因果分析一樣，決策過程同樣要求堅持合理的和有條不紊的工作方法。管理人員作岀 的決策，一定要有貫徹執(zhí)行的絕對必要，并明確責(zé)任。決策一旦作出，便不能輕易改變。應(yīng)該 注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。管理人 員在分析現(xiàn)有和將有的資料時，不能采用在分析過去事件時采用過的步驟

24、。決策是選擇達到預(yù) 先規(guī)定結(jié)果的行動方案的一個過程。這個過程可以有多種形式，它們是：（1）有一套備選方案 的標準化決策；（2）雙重決策（“行”與“不行”）；（3）多方案型決策（有非常廣泛的備選方案）；（4）創(chuàng)新型決策在沒有可行性方案情況下的決策。（一）標準化決策過程在這里，我們將主要研究標準化決策。這是因為：（1）它是最常見的決策類型；（2）這個 必要的分析步驟，同樣適用于其它類型的決策。我們已經(jīng)指出，在因果分析中，調(diào)查和核實原因階段最需要運用經(jīng)驗。但這并不是說在因 果分析的其它階段不需要經(jīng)驗，相反，從決策的第一個步驟開始，甚至包括整個過程，都需要 運用經(jīng)驗。必須指出的是，在因果分析屮管理人員

25、切忌以個人嗜好判斷原因，因為這樣的判斷 可能成為個人“慣用選擇”的曬牲品。即使是采用“慣用方式”也可能會歪曲整個分析過程并 可能導(dǎo)致做出人們以前的“慣用選擇”。對待決策采取有條不紊的工作方法的目的是提高分析 的客觀性，保證對所有重要資料給予足夠的重視。當分析是一個迫使管理人員首先收集資料， 爾后再批判性地進行刪除和篩選的演繹過程時，那么就需要為決策過程建立一個從中選擇可行 方案，篩選和剔除不夠完善備選方案的資料庫。這里的最終結(jié)果必須是一個單義的選擇，但它 并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。我們在這個階段所要做的一切都是為了把備選 方案的數(shù)量減少到便于比較容易地做出最佳選擇的程度。決策過

26、程中的基本步驟：（1）提出決策目標；（2）確定方案標準；（3）劃分方案標準（限制標準和合格鑒定標準）；（4）制定若干備選方案；（5）比較備選方案；（6）預(yù)測風(fēng)險；（7）估價風(fēng)險（可能性/嚴重性）；（8）決策。第一步，提出決策目標。任何決策過程，都應(yīng)該從分析該決策的必要性開始。所以，重要 的是，首先要提岀做岀什么樣的選擇的問題。因為它可以幫助我們完成以下三項任務(wù)：（1）指岀決策與選擇方案的關(guān)系；（2）提岀尋求備選方案的方向；（3）排除與預(yù)定目標不一致的備選方案。這里最難解決和最重要的問題，是處理好以上三項任務(wù)的相互關(guān)系。例如，一個銷售組織 中負責(zé)某一區(qū)域業(yè)務(wù)的管理人員想要辭職，他就會提出下面三條

27、當中的一條：（1）已找到另外 的經(jīng)理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內(nèi)更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。這三個方 案是三個不同的方案。方案（1）說明現(xiàn)況不變，沒考慮改革區(qū)域銷售業(yè)務(wù)的可能性。方案（2） 涉及廣泛選擇備選方案的問題，但如果已經(jīng)決定保持現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，對該方案的審理就是多余 的了。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補職位空缺。假如總公司的現(xiàn)行政策決定了 只能接受某一方案，那么，應(yīng)該采用的只能是這個方案。這就是為什么決策目標的正確程度取決于它與形勢以及上述方案關(guān)系的原因。由此可見，為了能確保提出正確的決策目標，管理人員一定要冋答下面這樣三個問題：（1）“我打算做出什么樣的選擇？

28、 ”這個問題提出了問題的起點（它將進一步被以下兩個 問題說明）。（2）“為什么這個方案是必妾的？ ”這個問題把所研究的方案與存在問題的形勢聯(lián)系在一 起。例如，“為什么要購買印相設(shè)備？ ”假如回答：“因為現(xiàn)有設(shè)備陳舊了，”那么你可能想進 一步知道，能否租賃設(shè)備或者能否改善現(xiàn)有設(shè)備的維修服務(wù)。正如我們已經(jīng)指出的，一種情況 必然引起一連串的反應(yīng)，選擇總是和存在問題的具體情況聯(lián)系在一起，這是很清楚的。（3）“最后采用的應(yīng)是什么樣的方案？ ”這個問題和目標設(shè)想緊密相關(guān)。按照這一觀點， 一切決策都是根據(jù)目標設(shè)想而構(gòu)成的一定的鏈條。所以，查明該方案在鏈條中的位置是非常重 要的。如要制訂干部培訓(xùn)規(guī)劃這一決策，

29、其目的是實現(xiàn)改善勞動條件的措施，那么在提出這個 決策之前，一定要弄清以下問題：“改善勞動條件是否就可以改善工作人員的精神狀況？ ”如 果是這樣，那么由此乂出現(xiàn)另外一個問題：“為了這個目的，是否需要制訂一個干部培訓(xùn)規(guī) 劃？ ”只有對這些問題作出回答之后，才能著手制訂規(guī)劃。要記住，要獲得上面問題的答案， 只能作嚴肅認真的分析。正確地提出方案既關(guān)系到將要產(chǎn)生的結(jié)果，乂關(guān)系到現(xiàn)在需要調(diào)整的 結(jié)果。而且方案還應(yīng)向人們展示出一個良好的最終結(jié)果。第二步，確定方案標準。當我們確認 決策目標具有重要意義和決策處于鏈條所需環(huán)節(jié)時，決策方可轉(zhuǎn)入選擇方案的過程。假如經(jīng)理人說：“早在6個刀前我們就已經(jīng)做岀了很好的決策。

30、”那么他應(yīng)自問：“這個判 斷的依據(jù)是什么呢？ ”該問題包描兩個主要方面：（1）是否確實達到了預(yù)期結(jié)果？ （2）結(jié)果 是否在沒有產(chǎn)生有害副作用的情況下獲得的？判斷方案的依據(jù)首先是方案可能產(chǎn)生的效果，根據(jù)對這些效果的分析理智地開始選擇。這 些效果被稱為“方案標準”，它是實際實丿施選擇的基礎(chǔ)。管理人員應(yīng)該很清楚地知道他要達到 的目的。這里的關(guān)鍵問題是：“在進行選擇時應(yīng)考慮到哪些因素？ ”通過對這個問題的冋答就會弄清許多在選擇方案時應(yīng)該注意到的因素。在某些決策中，這 個問題的提出將使與該決策有關(guān)的人員有可能有機會提出口己的要求和發(fā)表口己的意見。下面我們分析一個包含決策過程所有步驟的例子。在這個例子屮，

31、我們假定自己是一個干 洗總店的總經(jīng)理。在對收入和支出以及市場潛力等情況進行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設(shè)笫 三個干洗店。在對情況綜合分析后，確定了決策目標一一為第三個干洗店選擇位置。制定方案 標準的第一個可能嘗試見下表。黑二歩彌毎方筆標醴黑三幻標進刖分尖不:卜于372平方北玄出年支出不圖1to0關(guān)元登斯位置位于曠q平酈瓏內(nèi)位于主要街逍,早晟主要交世涼聞的右測 在各類商辭苴匂翳 爾pm 住于行隔翻施（1 話壬瀚停翥方便適用于工±和用pr合棍鑒宦標謹評價顯然還有其它因素可以補充，但對于本例來說，以上因素就足夠了。如果僅僅把已列舉的因索停留在抽象的空談上，那么這些因索的提岀就不會起到任何積極

32、 作用。為了使這些作為選擇方案的標準能給我們以幫助，必須使它們變?yōu)楦黜椌唧w的要求。在 進行這項工作之前，一定要考慮到有關(guān)工作人員的意見，因為他們將處于影響被采用方案的位 置。而且他們述可能會提出擴大選擇可能的判斷依據(jù)。同時，弄清上級領(lǐng)導(dǎo)的意見也是必要的, 這樣做可以爭取上級的支持，避免出現(xiàn)“難道你們不知道？ ” 一類的責(zé)問。為了使被分析的各個因素更加具休，必須用論證的手段對其逐一做出評價：“無論我們做 岀什么決定，它必須符合。”后半句的結(jié)束詞即為該方案標準的準確含義。第三步，劃分標準。在對標準劃分后，就有了一個十分具體的標準一覽表，它可作為比較 各種備選方案的基礎(chǔ)。各種不同標準的作用不盡相同。

33、例如，笫二歩蔭定諭艙第三步劃分僦不小于372平那k支出年咒出和坯i他旳芙元位3位干u7平耐話區(qū)內(nèi)位干主死荷比早駁主逐空逼涼向的啟厠 在各和商店昭它服務(wù)網(wǎng)點陽逬停車舷岸做苕車犧停範方便適用于工jk和用婕過簡理造可生義沿備陰制三年期冃年平畑出不超過仃00d羌元； 面積不小于372平方粕位干eh平面5s5區(qū)內(nèi)：位干壬惠尚毀:斗住主3?丈逼謚向的右加1 平價些標準是必須遵守的限制，而另一些標準則是判斷滿意評價的依據(jù)。為了能找到有效的方 案，應(yīng)該把這些標準分為硬性限制標準和合格鑒定標準。在實際應(yīng)用中，后者也可不列出。這 一步驟的關(guān)鍵問題是：(1) 如果備選方案不完全符合標準，那么是否可以采用？(2) 能

34、否精確衡量已提出的限制？上表反映了劃分限制標準的過程。假如在我們所舉的例子中，要求方案必須符合上表列出的限制標準，而某些建筑或者面積 小于372平方米，或者處所的一年租金超過了 17000美元，或者該建筑物位于另一平面配置區(qū) 內(nèi)(另一環(huán)境中)，或者該建筑物不在主要街道早晨主要交通流向的右側(cè)，那就必須在以后的 研究中排除這些備選方案，而不要留戀初選地方所具有的滿意的合格鑒定。總之，所列出的限 制標準將取消任何一個不符合最低要求的選擇方案。這樣做是必要的，因為它可以限制備選方 案的數(shù)量。既然限制是篩選方案的標準，那么所有其它標準則是對方案是否滿意的合格鑒定標 準。這樣一來，以上標準就被分為兩類：限

35、制標準和合格鑒定標準。為了對后者按重要程度排 隊，這里應(yīng)該有一個補充步驟即折衷步驟。在管理決策時，折衷往往是不町避免的。例如，您 是否認為薄利多銷好呢？您是否準備提高服務(wù)質(zhì)量而使修理速度放慢呢？每一個決策者是不 可能回避這些問題的。為了做岀好的決策，需要按先后次序排列好合格標準，這是為了當選擇 時機成熟時，為了更重要的標準，以便果斷地做出抉擇。評價行政決策的方法有很多種。最簡單不過的是分數(shù)評價法。它是為了考慮到更重要的標 準而評定基礎(chǔ)評分的過程(在我們這個例子中，滿分為10分)。下表表明了用分數(shù)進行評價的 具體評價方法。各項合格標準的評價分數(shù)分別指出了它在決策時的相對價值和影響。需要指出的是，

36、在估 價其相對價值時，其他人的見解也不可忽視。因為通過大量的估價討論可以提高研討的準確性。第四步，制定備選方案。在標準化決策屮，制定備選方案對于管理者來說并不困難。標準 化決策的特點是，它有一套包含限制標準的備選方案。在我們這個例子中，為了選擇新的干洗 店的地點，需要對若干不同地點進行比較。任何一個不動產(chǎn)交易商行都會提出一個價格大約相 同的房產(chǎn)地點清單，該清單是您在決策中所必需的。在進行其它類型的決策，特別是在創(chuàng)新型 的決策時，該步驟將是比較復(fù)雜的。第五步，比較備選方案。審定決策要求擬定出一系列備選方案，通過對這些備選方案的比 較選擇岀最佳方案。有時所有方案看起來似乎都很好，沒有一個方案明顯優(yōu)

37、于其它方案。在這種情況下，為了 選擇出最佳方案，管理人員需要通過一定的方式來比較這些備選方案。下面我們就對其屮部分 方式進行研究。毫無疑問，比較備選方案應(yīng)從收集有關(guān)方案的資料開始。但在很多情況下，某些備選方案 起初是非常籠統(tǒng)的。例如，“我們可以組織完成外地的工作”或者“我們可以雇用臨時工”。為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實質(zhì)問題，提出諸如以下問題：“完成外 地的工作需要多大開支？ ” “這項工作能否有效完成？ 這項工作何時完成？ ” “我們能否取 得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意？ ”等等。在缺乏足夠備選方案資料的情況下，大概是不可能比較備選方案的相對優(yōu)點的。所以，充 分收集每個方案的資料是至關(guān)重

38、要的。能否完成備選方案情報資料的收集任務(wù)，直接取決于方 案標準。我們收集的情報資料要有助于測定該方案達到各項標準的程度。這個過程只是一個有 計劃的資料收集過程，而不是對這些被發(fā)現(xiàn)的資料做岀任意反應(yīng)的過程。當管理人員鑒定備選方案后，首先要解決的問題是，如何分門別類地系統(tǒng)整理、對比這些 資料？這時，必須遵守以下基本原則：始終堅持把不同備選方案與規(guī)定的標準相比較，切勿方 案和方案比較，以避免出現(xiàn)“方案游戲”的弊病，因為方案和方案比較只能使管理人員無休止 地比較各種備選方案，從而失去決策目標，造成無效決策。在這個階段，述可能出現(xiàn)另一種弊病“分析停滯”。當把收集備選方案情報資料當作 最后目的時，這種弊病

39、就可能發(fā)生。決策即尋找建立在最可靠情報資料基礎(chǔ)之上的最佳方 案的過程，永遠也不存在一開始全部資料就都具備的決策。將備選方案和決策標準進行比較的 過程，是試圖幫助決策者專意分析關(guān)鍵的原始資料的過程。要把精力集屮在標準上，而不是集 中在備選方案上。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。根據(jù)限制標準分析備選方案4/t7jj.c心3耳 k4atjwffih債的三耶me干開的喝復(fù)“財now艾jiliooo jtatsx1sxu 關(guān)加« 右土莎4t«n好的4t«ntsh*t- §mpdg k3utju390a *tst：tzrx応計 ft4 rf合抬計5* ft/:*4

40、%疔圧 1昌鴕站翟共sid9t7tea 咬e ft現(xiàn)在讓我們看看在對不同備選方案的比較分析中會出現(xiàn)些什么情況，冇無被排除的方案？ 有何方案將被排除。不難確定，應(yīng)排除采用第三個備選方案（方案c）的可能性，因為它不符 依照合格標準分析備選方案律=倉勺訃淞用v崗2呂4根紳比牧欣if%*合af o力2ufftt起3喬 aa力躲 卄応臺刀f力*匸zf不加d便回m0ud豪錄“咖斥奶藤！ non *a3i(na 畫a§)901(1 第a§»»©千左n*«a. p盡t艮衣戀對«-tw*龍33*科>1it你加料&k!§

41、<a$n§合ynn«tf< 7rptkwr<_fi_匠瞬卜¥灰年7燼r*ow*saota*jct1c.v55lhsr? 苯m*lh；rtrcr<1r*vir*'罕力*y 化-打.tr«43fc«it址蛙<43t60 rf蛙<460 rf»計fl »計仗翻干鬥11工 dk<1ue千工:£"loi jb oi 收e d沖灼甘朋&灼袪9a 2：00爭 aifift«a30« #raw鼻?i a總ftife-h汕蘋點千f人甩iwkg圻?

42、人尊nrt坂仗ef$ t ft和e. 折人隈a*i*. 電哎用ij*足* 22住干怡松場0 t黃 $慮劉s倪t1ju tf3k年相一個 不丈般p刀朮» 1* *僅勺a3cao*2 -hu訶t a fi e黃貝3fm.k2才fi.也ayi二aa,_j評價備選方案的相對作用&千爭劇區(qū)行倫干+干w*幺車»?人駁筋料欣tn冊*%&片便mh t 対冊駁対0粘t乜千艮eto5代baaj ff<r now黃jl上對煌a7jx£_-毆.靈zl3ll 勉 15»£.«涇合丿汗鳥令st自頼2.”s13d盤片«tr/43ta

43、4-笠左<11&卑恨?坊 &汛沖 汽儀定護紡丫共大民尉xj5否直 疋jqx哎也魚兒臥斥人fffll相用«990平打鬥北中4l（10jsr;如耳m篩t工北椚ttkifi*申 * t lioo 費 jiwk ? 2用金e +ta« 少5t3 耶“合有關(guān)早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，應(yīng)予審議。在很多情況下，標 準一覽表（包括限制標準）是在決策的初級階段編制成的。在管理者利用這些限制標準之前, 可能要經(jīng)過很長時間。這就是為什么要重新估價限合有關(guān)早晨交通主要流向的要求。其它方案 符合以上要求，應(yīng)予審議。在很多情況下，標準一覽表（包括限制標準）是在

44、決策的初級階段 編制成的。在管理者利用這些限制標準之前，可能要經(jīng)過很長時間。這就是為什么要重新估價 限制標準和重新估價它在新形勢下使用價值的原因。根據(jù)限制標準分析備選方案制標準和重新 估價它在新形勢下使用價值的原因。根據(jù)限制標準分析備選方案經(jīng)營戰(zhàn)略ebs出傅wifek余” p15 sy 干譴白2 310 fr/10 fr/t 殛&2 o子殛&jj左旳0*r衲± t s f: n tzii est ««丕斤sai p閃百a&*irk.f易好pin&tt 手 dp *7*3 cdp局8-on*&口兄&8松干十*比傘定處j

45、v?"來a&jitc if1w f*xc&分些xsa*+j jr& 寸+j&合冷jr6 wm伕么a貯炊左丈mi»rh 3ot.41 入砂p « fe"jr 握劃jwas "sc冑一十< lie- fkftft)iocx?c*iu j?爭斥« t& .冢cmt10tt40m + £ 4i « 聊yes? 護al32qg m a 刎邀& 3rf 斤a 0 少s + ji* +村出ix有并 冷給1ipij0ivjm(iciw« vt3 *a 4例如，管理人員

46、規(guī)定了銷售總增長率不低于15%的限制。但是，由于市場需求量下降，或 者由于競爭加劇，一個月后，這個要求可能就不再現(xiàn)實了。這時更重要的任務(wù)是度過難關(guān)，而不是堅持過時的限制標準。決策的限制標準應(yīng)是保證完成最 低效益的要求?，F(xiàn)在我們再回到剩下的a、b、d三個方案上來，利用合格鑒定標準繼續(xù)比較。利用計分的方法評價方案符合滿意標準的程度。為了做到這一點，必須提出下面的問題:“哪一個備選方案更符合該項標準？ ”這個最符合該標準的方案在這個方面就應(yīng)得10分。對 其它方案相對應(yīng)方面的評價取決于它對下面問題的答案：“該備選方案比得10分的方案差多 少？ ”從上表我們可以清楚地看到，對建筑物的最低改造費用作出估價

47、是必要的。按照這一標 準，第一個方案是最佳方案，因為它比其它方案更符合我們的要求。這就是為什么對該方案的 評價是10分的原因。接下來要解決的問題是：“耗費2500美元比耗費3500美元和5000美元 好多少？ ”它們之間的區(qū)別可以用分數(shù)表現(xiàn)出來。笫二和笫四個備選方案的適當分數(shù)應(yīng)分別是 7分和4分。為了對每一個備選方案做出總評價或是給一個“權(quán)衡分數(shù)”，應(yīng)當分別用被鑒定條件合格 程度的所得分數(shù)乘以相對應(yīng)標準重要程度的評價分數(shù)。這就要求，符合重要標準的備選方案的 得分應(yīng)高于符合次要標準的備選方案的得分。所得總分（394、251和332）概括了對每一個備選方案價值的評價。這些分數(shù)仿佛提供了 對這些方案

48、對比鑒定的快照相片。但這些評價不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評價，僅 僅提供了各個備選方案根據(jù)這些標準而被采用的可能性，至于該方案所冒的風(fēng)險目前詢不清第六步，測定風(fēng)險。我們已經(jīng)指出，估價決策效果的基本依據(jù)是：能否成功地避免出現(xiàn)影 響最終效果的不良副作用。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在做岀最終選擇之前先要“測定風(fēng)險”。大部分決策理論都規(guī)定了預(yù)測風(fēng)險程序。該程序根據(jù)不同的情況而發(fā)生變化一一從運籌學(xué) 模式的復(fù)雜概率分析到純直觀推測。后一種可以用提問的形式提岀。例如：經(jīng)營戰(zhàn)略“當我們宣布提高價格后，他們會做出什么反應(yīng)？ ”我們傾向于便用直觀推測法，這種 方法快速有效，而且不需要復(fù)雜的數(shù)學(xué)裝置。測定風(fēng)險是建立在兩

49、種原始資料基礎(chǔ)之上的。管理人員往往是在時間不足的情況下決策， 因而，他們常常疏忽將來具有決定性意義的標準。除此之外，對備選方案進一步的認識常常取 決于能否獲得新的信息資料，但這些信息資料實際上是不可能預(yù)先猜測出的。而在測定風(fēng)險時, 以上兩種資料乂都是必須的。為此，應(yīng)該按順序?qū)彶樗蟹桨?，并且努力預(yù)測在實施各個方案時可能遇到的各種困難。 利用提出問題的方式可以發(fā)現(xiàn)所冒風(fēng)險的類型。例如：“如果我們?yōu)樾碌母上捶值赀x擇i號地 點（方案a）,可能會出現(xiàn)什么情況？ ”需要強調(diào)指出，逐一審查測定各個備選方案所冒的風(fēng) 險是非常重要的。因為，實施方案a可能岀現(xiàn)的偏差與實施其它方案可能岀現(xiàn)的偏差通常毫 無共同之處

50、。以下是可能出現(xiàn)的兩種風(fēng)險：1.如果施工不能按期完工，干洗店就不得不延期開業(yè)；2.如 果干洗店的位置選在大學(xué)附近，那么它在夏季的生意將受到影響（大學(xué)放暑假），收入會降低。這類風(fēng)險是應(yīng)加以考慮的典型否定效果?？磥恚室环N情況在制定標準時就應(yīng)事先預(yù)測到。 把建筑物按時完工作為一個標準列入標準一覽表是應(yīng)該的。第二種情況雖然不能用標準加以規(guī) 定，但仍須考慮到它。第七步，估價風(fēng)險。認識到風(fēng)險的存在是重要的，但這還遠遠不夠，還必須進一步估價其 重要程度。在估價風(fēng)險時應(yīng)考慮到兩個因素：可能性和嚴重性。根據(jù)可能性因索推斷出哪一種 情況將發(fā)生？如果某一事件肯定發(fā)生，那么再根據(jù)“嚴重性”因索推測出該事件對局勢的影

51、響 程度。最簡單的方法是采用我們曾使用過的等級方法進行判斷。這種方法使我們得岀如下結(jié)果：可能性嚴重性10事件肯定發(fā)生10決策失敗1 一事件發(fā)生的可能性很小1事件兒乎不會產(chǎn)生任何影響如果利用以上估價方法來分析我們預(yù)測的風(fēng)險種類，其結(jié)果見表。從上表可以看出，干洗店很可能不能按期開業(yè)。這樣一來，會對企業(yè)的成功產(chǎn)生消極影響。 然而，夏季對干洗服務(wù)需求下降的后果并非相當嚴重，因為在這個季節(jié)可以通過縮減人員或者 其它途徑解決這一問題。既然備選方案a稍優(yōu)于備選方案d,其評價總分也僅相差62分，那么就有必要分析一下 備選方案d的風(fēng)險。除此之外，第一個方案（方案a）所擔的風(fēng)險之大也是促使進一步討論 另一方案的原

52、因。經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，被領(lǐng)導(dǎo)者采用的方案有時效率并不很高，但該方案卻有 著順利實施的有利條件。第八步，決策。風(fēng)險程度指數(shù)可以幫助我們做出更加合理的決策，因為這些數(shù)據(jù)可以使我 們對各個備選方案效率進行充分比較。應(yīng)該指出，風(fēng)險指數(shù)相互之間并沒有聯(lián)系，沒有用以比 較指數(shù)的公式。因此，必須提岀以下問題：“我們將要獲得的補充效果是否值得冒這個風(fēng)險？ ” 通常，管理者不是急于最大限度地減少風(fēng)險，而是爭取使風(fēng)險達到可以接受的和可以抑制的程 度。本例的第一個方案優(yōu)于其它方案，它僅存在一個風(fēng)險耽誤干洗店的開業(yè)時間。負責(zé)決 策的領(lǐng)導(dǎo)者可能認為該情況并不降低該方案的優(yōu)點，因此可能做出有利于這一方案的決策。但 如果經(jīng)

53、過估價，認為該風(fēng)險是嚴重的，那就有必要把它和第4個方案所擔的風(fēng)險加以認真比較。 其結(jié)果可能作出有利于效果居第二位但所擔風(fēng)險較小的第二個方案。在做出選擇時，管理人員要做出一系列的判斷，對這些判斷進行確切分類是極其重要的， 因為決策就是估價性判斷的總合。下表展示了決策的標準化過程。標準化決策過程（二）不同類型決策的過程以上論述的決策過程適用于管理者遇到的絕大多數(shù)情況。這類決策的前提是具備一套備選 方案。它是大家所熟悉的決策類型，其基本任務(wù)是揭示這些備選方案的效益對比。但是，既然 決策的特點各異，對其分析過程提出的要求也應(yīng)有所區(qū)別。這就決定了要把決策劃分為不同的 類型。這里將詳細研究雙重決策、多方案

54、決策以及創(chuàng)新決策的過程。1. 雙重決策過程在雙重決策中，提岀的方案是兩個完全相反的備選方案，就其性質(zhì)而論，它們是兩個彼此 對立的方案。它們迫使管理者做出“對”與“否”的選擇（例如，是否再開一個事務(wù)所）。這 種類型決策具有很大的不定性。兩個備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的 完全對立的立場。雙重決策反映了事物的不正常狀態(tài)，這種不正常性是由對選擇方案施加的限制而引起的。 “對與否”、“做與不做”類型的限制嚴重地縮小了選擇的范圍。所以，此種類型的決策只是極 少數(shù)。我們認為，大多數(shù)雙重決策只是因為沒有對問題進行必要的分析才發(fā)生的。岀現(xiàn)雙重決策的原因有以下兒種：（1）把決策重新提交給上級

55、領(lǐng)導(dǎo)。部屬、承辦人或其他力圖對決策施加影響的人員往往 以雙重形式將方案呈報審核，這種有意或無意的做法的目的是迫使決策者做岀符合他們本身利 益的選擇；（2）分析問題表面化。在很多組織內(nèi)，提出是否存在著達到同一目標的不同途徑的問題 被認為是不能接受的行為。這樣一來，這種二者必擇其一的雙重決策便成為一種常用的決策形 式；（3）沒有足夠的時間制定最佳方案。在時間不足的壓力下，往往在沒有弄清楚為什么要 解決該問題之前，便匆忙選定行動方針。果斷被認為是現(xiàn)代管理的特征，所以很多公司提倡和 鼓勵人們善于做出“對”與“否”的決斷。但是，鼓勵果斷精神也有其危險的一面。它可能造 成不合理地頻繁改變決策或匆忙決策。這樣一來，僅僅為了顯示決斷能力的決策便會成為決策 的最終目的。在這種情況下，認真地分析事實反而被認為是行動遲鈍和過分謹小慎微。于是， 二者必擇其一的雙重決策就成了管理人員公認的和關(guān)鍵的標準。（4）某些情況下的雙重決策被證明是正確的。有些形勢可以使管理人員在審查決策鏈條 時，能夠獲得最具休的結(jié)果“對”或“否”。在我們的咨詢實踐屮，這種情