戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)制定5頁

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)制定 戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核指標(biāo)制定 在實際的企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標(biāo)分解與轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效考核指標(biāo)的設(shè)計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效考核體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成細(xì)小的員工績效考核指標(biāo)呢？戰(zhàn)略目標(biāo)分解步驟與原則 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級步驟進(jìn)行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個職能部門組成，通過分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確各部門的需要達(dá)成的使命，根據(jù)使命確定本部門的績效目標(biāo)。然后對部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行層級劃分（一般都可以分為高、中、低三種崗位

2、類型），并針對不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員三級構(gòu)成，部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個部門的管理，協(xié)調(diào)部門間關(guān)系，體現(xiàn)部門價值；業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達(dá)的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專業(yè)價值；業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)。針對不同層級崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績效目標(biāo)，使績效目標(biāo)層層相扣，互相結(jié)合，達(dá)到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大效能。績效指標(biāo)的含義及制定原則根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果，我們可以將企業(yè)績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側(cè)重點

3、要求，績效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點也有所差異。部門績效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo)，具體而言一般可以使用達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來制定績效指標(biāo)。例如：部門年銷售環(huán)比增長、市場占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。員工績效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標(biāo)制定過程中，需要明確對崗位評價的指標(biāo)維度有哪些，比如，業(yè)績、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區(qū)別，前兩個部分更多的是傾向于評價與考核，而流程績效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流

4、程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。關(guān)于流程績效如何優(yōu)化的問題?？冃е笜?biāo)制定的工具與方法在完成戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解之后，就要結(jié)合各個崗位的工作職責(zé)和實際工作內(nèi)容，來確定崗位要完成目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作內(nèi)容了。不同的績效指標(biāo)設(shè)計的思路，其體現(xiàn)的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，Key Performance Indicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator）等。但是在進(jìn)行方法選擇時，

5、要分析哪一種方法適合企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀，要根據(jù)實際需要設(shè)計崗位績效考核表。目標(biāo)分解過程中的關(guān)鍵點（1）目標(biāo)的制定和分解必須是從上往下逐級進(jìn)行的。即，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標(biāo)，再報到領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標(biāo)，而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設(shè)置一些并不合理的考核指標(biāo)，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進(jìn)作用。（2）績效考核指標(biāo)的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合

6、。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標(biāo)的設(shè)計任務(wù)全部歸于人力資源部，認(rèn)為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標(biāo)的設(shè)計都會輪為應(yīng)付性的工作。（3）制定績效目標(biāo)的過程中，溝通環(huán)節(jié)非常重要。在分解和制定績效目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)與下屬一定要進(jìn)行充分的溝通，讓下屬認(rèn)同個人的績效目標(biāo)，讓其明白設(shè)置具體績效目標(biāo)的作用所在，明白如何開展工作和改進(jìn)工作，如果績效指標(biāo)屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應(yīng)該只限于指標(biāo)該怎么定、標(biāo)準(zhǔn)該怎么定的問題，也應(yīng)該就如何改進(jìn)工作、如何提升績效等進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。同時，領(lǐng)導(dǎo)在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，以保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（4）績效目標(biāo)不是一成不變的，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。部門、個人的績效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而市場環(huán)境、技術(shù)發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系