國企如何實(shí)現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)變

1、國企如何實(shí)現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)變 國企如何實(shí)現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)變 隨著時代的變化，知識信息和技術(shù)已成為社會經(jīng)濟(jì)開展的重要資源，人類社會已進(jìn)入一個全新的知識經(jīng)濟(jì)階段。人力資源對組織實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，更加充分地利用人的知識力、創(chuàng)造力與物力資源實(shí)現(xiàn)更加完美的結(jié)合，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而，在現(xiàn)實(shí)中我們看到，有許許多多國有企業(yè),高揚(yáng)的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作；一方面我們提倡重視知識和人才，另一方面卻不能為知識擁有者和優(yōu)質(zhì)人力資源發(fā)揮作用提供良好的舞臺；一方面在渴求人才，另一方面沒有形成良好的人力資源生態(tài)環(huán)境和良好的人力資源經(jīng)營模式；一方面在提倡創(chuàng)新與職業(yè)化，另一方面在員工培訓(xùn)教育的投入方面

2、顯得又非常吝嗇；一方面在外部勞動力市場上深感人才的難尋，一方面對大量的內(nèi)部勞動力視而不見，使得企業(yè)因?yàn)槿肆Y源高消費(fèi)、人崗不匹配等種種人力資源管理問題而陷入困境。并非因?yàn)檫@些企業(yè)沒有人力資源，而是因?yàn)槿肆Y源價值未能通過有效的人力資源管理予以表達(dá)。 一、要明確認(rèn)識人力資源管理的價值和使命 國有企業(yè)要變?nèi)肆橘Y源，首先在領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理從業(yè)者中對人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理活動中的戰(zhàn)略地位有一個明確的認(rèn)識，即：人力資源管理的價值和使命。實(shí)際上，人力資源管理作為一個伴隨企業(yè)高速開展而分化出來的專業(yè)管理領(lǐng)域，其價值表達(dá)與使命就是成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，為企業(yè)持續(xù)高速開展提供源動力。人力資源管理的職責(zé)即

3、包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源管理體系建設(shè)等可直觀、可量化的工作，也包括企業(yè)人力資本增值、企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)達(dá)成、員工個人價值實(shí)現(xiàn)等隱性、難以量化的工作。其價值表達(dá)在高效履行自身使命，通過打造優(yōu)秀員工隊(duì)伍形成企業(yè)核心競爭力，通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，通過人力資源管理技術(shù)和手段為企業(yè)創(chuàng)造價值。其使命在于通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)、人事政策制定、人力資源管理工具運(yùn)用、人力資源管理方法和手段更新，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工共同的目標(biāo)和行為。 日趨劇烈的競爭、不斷變化的勞動力人口以及勞動形態(tài)向知識根底型的轉(zhuǎn)變，都要求企業(yè)比以往更加重視勞動力生產(chǎn)效率的改良和提高。同時企業(yè)也要求

4、人力資源部門能夠超越低本錢的行政管理效勞，進(jìn)而提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng)造真正具有市場競爭力的專業(yè)技能。在當(dāng)今環(huán)境下，競爭要求企業(yè)著重建立一支反響更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動力隊(duì)伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績效，并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)的人力資源管理，將成為企業(yè)效率的前瞻性驅(qū)動力，而不再僅僅是一個支持者。人力資源管理已日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于能為“顧客，既包括企業(yè)外部顧客，又包括企業(yè)內(nèi)各個部門提供附加價值。這種內(nèi)部提供不僅可以實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)部門的定制效勞，而且可以突顯人力資源管理的價值?！敖⒆陨淼母偁巸?yōu)勢，關(guān)鍵是如何

5、去建立并運(yùn)行有效的人力資源管理已成為共識。 二、要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理從業(yè)者要在人力資源管理理念上轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人事，其管理職能為“人事管理，其根本的管理假設(shè)是：人是本錢，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力本錢為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源，其管理職能為“人力資源管理，在其背后的根本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。企業(yè)中的人是資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒有開發(fā)過程，這種資源不會自發(fā)地噴涌出來，而資源的開發(fā)必須有適宜的工具與手段，同時當(dāng)資源被

6、開發(fā)出來以后，還必須有良好的平臺與機(jī)制使用這些資源，進(jìn)而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價值的能量，這就是所謂的人力資源的開發(fā)與管理。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理，投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 這種由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變來自于價值創(chuàng)造要素的變化，也就是說知識正在或?qū)⑻娲鷦趧雍唾Y本，成為主要的價值創(chuàng)造要素，知識勞動成為更有效的高附加值勞動，于是就有了人力資源管理的概念，有了重視知識與重視人才的理念，有了從人事部到人力資源部名稱的變換。 觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變，是沒有任何價值的，因?yàn)橛^念屬于上層建筑，構(gòu)不成價值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結(jié)合

7、才能創(chuàng)造價值。 三、要構(gòu)建人力資源管理機(jī)制、制度與體系 要完善和提高以系統(tǒng)的制度、機(jī)制、體系與方法支撐理念的能力。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機(jī)制、制度與體系。 1.建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系 企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價值觀，向員工提出企業(yè)的價值主張和核心價值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領(lǐng)，而不是把文化做成口號或儀式。企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共同遵循的價值觀和行為標(biāo)準(zhǔn),具有提升員工凝聚力和向心力的作用。在一套優(yōu)秀的企業(yè)文化下,員工自身價值與企業(yè)終極目標(biāo)更容易達(dá)成一致。構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)開展需要的企業(yè)文化和提升組織績效的企業(yè)

8、氣氛，是人力資源管理的最高境界和最終使命。優(yōu)秀的企業(yè)文化是踐行于個體利益與整體利益雙贏的價值觀，即企業(yè)的開展帶發(fā)動工個人的進(jìn)步，員工個人積極的努力促進(jìn)企業(yè)的不斷向前開展。同時優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠吸引優(yōu)秀人才加盟并調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，形成具有高度凝聚力的員工隊(duì)伍，為企業(yè)創(chuàng)造價值。 2.建立清晰的職位分析和職位價值評價體系 企業(yè)必須建立清晰的職位分析和職位價值評價體系，明確地確定不同職位的價值創(chuàng)造職責(zé)，明確地確定不同職位在企業(yè)價值創(chuàng)造過程的相對價值，從而為現(xiàn)代人力資源管理搭建科學(xué)的根底平臺，而不是僅僅羅列一些崗位職責(zé)。 1職位分析在戰(zhàn)略與人力資源管理中的作用。第一，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞。通過職位分析，可以

9、明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落地。第二，明確職位邊界。通過職位分析，可以確定職位的職責(zé)與權(quán)限，消除職位之間在職責(zé)上的相互重疊，并且防止職位之間的職責(zé)真空，使組織的每一項(xiàng)工作都能夠得以落實(shí)。第三，提高流程效率。通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢、效率低下等現(xiàn)象。第四，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)利分配體系，從而在職位層面上實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。第五，強(qiáng)化職業(yè)化管理。通過職

10、位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的根底上，形成職位工作的根本標(biāo)準(zhǔn)，從而為員工職業(yè)生涯的開展提供牽引力與約束機(jī)制。 2職位評價在戰(zhàn)略與人力資源管理中的作用。第一，在職位分析的根底上，通過職位評價強(qiáng)化組織成員對權(quán)責(zé)體系的認(rèn)識。職位評價是連接職位和職位報酬之間的橋梁，報酬的導(dǎo)向作用使得職位評價能夠強(qiáng)化組織成員對職位所包含的職責(zé)、權(quán)利的認(rèn)識，并指導(dǎo)自己的行為。第二，通過職位評價的導(dǎo)向作用，提高流程運(yùn)行效率。職位評價把職位的戰(zhàn)略奉獻(xiàn)和報酬協(xié)調(diào)起來，從而能吸引適宜的人進(jìn)入適宜的崗位，有利于提高流程的運(yùn)作效率。第三，職位評價方案以及實(shí)施過程能夠有效引導(dǎo)員工行為、并提高員工對薪酬的滿意度。 3.建立

11、科學(xué)合理的價值評價體系 企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價值評價體系，對員工及團(tuán)隊(duì)的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果予以準(zhǔn)確地評價，而不是模糊地考評工作態(tài)度、工作能力和工作績效。價值評價在人力資源管理中的作用表達(dá)在工作調(diào)配、提薪晉升、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等工程中。通過評價，判定員工對所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況以及工作適應(yīng)性；提供員工晉升的公正合理依據(jù)；決定培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容和方向，對培訓(xùn)效果提供反響；決定價值薪酬。價值評價既是按職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的評價體系，又是一種雙向的交互過程。這一過程包含了評價與被評價者的工作溝通，通過溝通，將工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及價值觀傳遞給員工，雙方達(dá)成共識與承諾。價值評價

12、是一個持續(xù)的流程，這一流程包括評價雙方在一個架構(gòu)下如何更好地工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。它側(cè)重于對未來績效的規(guī)劃和改善，而不僅僅是對過去的績效做出評價。 4.建立合理的價值分配體系 企業(yè)必須建立合理的價值分配體系，依據(jù)價值評價的結(jié)果，對員工的價值奉獻(xiàn)以合理的回報與鼓勵，而不是把工齡、學(xué)歷、職稱或職務(wù)作為薪酬支付的依據(jù)。合理的價值分配體系是為企業(yè)戰(zhàn)略效勞的,應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，體系的建立要依據(jù)職位所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險、職位的價值評價、員工的技能水平以及員工的能力等產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素，要表達(dá)崗位價值的差異，表達(dá)鼓勵的針對性、鼓勵的及時性、手段的多樣性。同時，薪酬方案要緊跟戰(zhàn)略方案，在企業(yè)不同的開展階段運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。薪酬不僅是一種公平交易,它可以將企業(yè)的組織目標(biāo)和管理意圖及時、傳遞給員工，促使個人行為與組織目標(biāo)一致化，調(diào)節(jié)員工與組織、員工與員工之間的關(guān)系。薪酬的調(diào)節(jié)功能表達(dá)在三個方面：一是勞動力流向的合理調(diào)節(jié)，二是勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)節(jié)，三是勞動力價值取向的有效調(diào)節(jié)。 5.建立適應(yīng)職位與任職資格要求的培訓(xùn)開發(fā)體系 企業(yè)必須建立適應(yīng)職位與任職資格要求的培訓(xùn)開發(fā)體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和員工整體的素質(zhì)。培訓(xùn)開發(fā)體系的重要使命就是挖掘員工個體的潛能，幫助員工做出正確和有效的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將工作的重點(diǎn)