項目計劃與跟蹤管理

1、項目計劃與跟蹤管理項口計劃是項口管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個項口的管理是否混亂的判斷首先 應(yīng)該從項口計劃開始。以一個項口為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：笫一種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為“清晰”。第二種是知道口標(biāo)，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為“半混亂或者 半清晰”。第三種是什么都不知道，那就是“混亂”。我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是冇計劃的。出現(xiàn)這種情況大 概有以下兒種原因：對計劃認(rèn)識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準(zhǔn)確、不具備實施的指導(dǎo)意義。計劃是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者客戶，僅以此搪塞而

2、已。而且領(lǐng)導(dǎo)/客戶對拖延、返工司空見慣，不足 為奇，所以就完全接受。計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久z失去耐心就置z不理。實際操作中兒乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實 施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀 態(tài)，計劃也就成了擺設(shè)！計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時的修正計劃。所以對于計劃必須有 一個跟蹤。項目跟蹤就是及時發(fā)現(xiàn)實施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制 之中。1. 項目計劃項口計劃直接關(guān)系到項口的好壞、成敗。它是整個項口的頭腦，項口計劃越詳細(xì)越好。但是在 項目工

3、作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計 劃不應(yīng)該是一個人完成的，應(yīng)該是整個項目組成員思想的結(jié)晶。項目計劃就是項目的設(shè)計書。計劃是給自己用的，因為它就為指導(dǎo)自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞岀來的，這樣的計劃 會給你帶來很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定 會產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種 計劃最終的結(jié)果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不 如一次就完成。陷入混亂那就不用多說了。計劃的內(nèi)容最少應(yīng)該包含任務(wù)、時間和資源。但這 里不談這些，而是說說

4、其他幾個容易被忽視的地方。重視管理首先應(yīng)該重視計劃工作，先認(rèn)識、再重視、然后實施。認(rèn)識就是要弄清計劃的必要性 和科淫性，那些內(nèi)容需要計劃，那些內(nèi)容需要明確。重視就是行動，這個行動就是加強計劃的 管理，確定計劃編制、修改的方法和過程。實施就是計劃真正的指導(dǎo)實際工作。11計劃的層次和結(jié)構(gòu)計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應(yīng)該保持一個層次機構(gòu)。應(yīng)該分成大、中、小三個層 次，大計劃由中小計劃構(gòu)成，中計劃由小計劃構(gòu)成，小計劃可以說就是個人任務(wù)的規(guī)劃。這樣 做也是為了使我們工作容易進行。這樣做的好處是：首先層次結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實際工作需要。在項目開始時，一般是很難具體的 策劃項口的細(xì)節(jié)工作

5、，所以這吋要求制作大計劃，一般不包含細(xì)節(jié)內(nèi)容，但列出了相對精細(xì)的 中計劃。之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中 計劃的實施，小計劃也就從粗糙變成了詳細(xì)了。這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個口我施展的空間。 當(dāng)然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認(rèn)可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設(shè)計自己的所冇工作。其次層次結(jié)構(gòu)是分工的休現(xiàn)，同時也休現(xiàn)岀項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中（如果有十 兒個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、 責(zé)任等分配了下去。這種小組的計劃當(dāng)然應(yīng)該主耍由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工 作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性

6、的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、整 理、編寫，小計劃可以由組長負(fù)責(zé)編寫，項口經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、整理，小計劃可以有項口成員完 成。1.2. 計劃的詳細(xì)程度“計劃越詳細(xì)越好”。計劃至少應(yīng)該有三個要索被真正的落實下去，這就是任務(wù)、進度和資源。 計劃的詳細(xì)程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應(yīng)該細(xì)到人/口（小計劃 的粒度），項目越緊計劃就應(yīng)該越細(xì)。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細(xì)項目屮不 確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。針對不同層次的計劃，詳細(xì)程度有不同的要求，大計劃應(yīng)該確定中計劃的任務(wù)，安排各任務(wù)實 施的先后和用吋的多少，以及人員組織；中

7、計劃應(yīng)該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個 模塊），任務(wù)開始和結(jié)束時間，任務(wù)負(fù)責(zé)人；小計劃應(yīng)該確定個人進度的詳細(xì)安排（口進度）。 因為很多項口經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用 一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身休，中計劃是支持身休的骨骼，小 計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃， 階段（設(shè)計、編碼）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況 視項目大小而定）計劃不但需要任務(wù)明確，述需要明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人 的工作都有一個不同的標(biāo)準(zhǔn)，所以如果標(biāo)

8、準(zhǔn)不明確，必將增加跟蹤的工作量。標(biāo)準(zhǔn)是否達到是 跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。1.3. 計劃三步方略計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差， 如果偏差積累起來，就會導(dǎo)致計劃失效和項口失控。所以應(yīng)該實時對計劃進行調(diào)整。跟蹤會發(fā) 現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。在實施屮，人們應(yīng)該注重小計劃，因為:計劃的謀弟可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的謀弟也最容易被忽視。小計劃的實施會影響111計劃，也會影響大計劃。小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認(rèn)識可能局限于某個或者某兒個人。計劃的制定應(yīng)該是整個項口組的事情，人人都應(yīng)該參與項口計劃的制

9、定。所以全員參與計劃制 定/修改才能及時將問題都反應(yīng)出來，只冇這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計 劃已經(jīng)不適合的時候，就說明你已經(jīng)失去了最佳調(diào)整時機，而你要承受的就是拖延。大計劃可以和第一個小計劃一起制定，緊接著應(yīng)該考慮實施的問題。對于多個小計劃來說是按 照一定時間順序來實施的，前面計劃岀現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步 走的方略。總結(jié)一個，實施一個，籌劃一個?？偨Y(jié)一個：需要項目組能夠?qū)φ沾笥媱澓椭杏媱澋倪M度，及時的收集并總結(jié)前一個中計劃，甚 至大計劃的實施問題。實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調(diào)整當(dāng)前計劃/大計劃的內(nèi)容和實施方式，包括時間、 資源分配等?；I劃一

10、個：根據(jù)以上兩個中計劃的內(nèi)容，根據(jù)重新調(diào)整的大計劃的內(nèi)容策劃下一個中計劃的詳 細(xì)內(nèi)容。項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調(diào)作用。三步走可以使我們修改和完善計劃。但前捉是冇良好的跟蹤！在第一個屮計劃的實施屮得到的 跟蹤數(shù)據(jù)，可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結(jié)果必然 會影響到今后幾個計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項口結(jié)束。1.4. 設(shè)置警戒線和底線計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生z前是難以明確的，就 像風(fēng)一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，最好是通過設(shè)置警戒線和底線的方法 來控制這種風(fēng)險。警戒線和底線可以時

11、間和階段成果為標(biāo)志。警戒線是為了認(rèn)清發(fā)牛拖延的標(biāo) 志，就像水位的警戒線一樣。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，就應(yīng)該執(zhí)行應(yīng)急措施。警戒線上應(yīng)該設(shè)置必 要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預(yù)測，預(yù)測拖延可能的時間。雙線設(shè)置可以使我們對問題快速做出反應(yīng)。這種反應(yīng)就是效率。尤其是項目組出弟在外，或者 涉及到計劃重大變更的時候，這種預(yù)防更是必要的。比如項目組要在5天內(nèi)完成a、b、c、d 四個工作（aecd存在先后順序）,警戒線設(shè)置為：笫四天的中午完成工作c,底線為5 + 1天。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析 項目的整體進度狀況，然后制定相應(yīng)的對策。警戒發(fā)生后的應(yīng)

12、急措施應(yīng)該是提前設(shè)計好的，例 如加班、増加成員等計劃。警戒線就是風(fēng)險的觸發(fā)值，當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，說明風(fēng)險已經(jīng)變成現(xiàn)實了。底線是對風(fēng)險處理 的預(yù)計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那就是對風(fēng)險的管理。對重大的風(fēng)險都應(yīng)該這樣 考慮。風(fēng)險管理應(yīng)該是每個階段最先做的事情，首先認(rèn)識風(fēng)險，然后在計劃屮充分考慮。1.5. 工作量的評估 軟件本身是科學(xué)的產(chǎn)物，但是在軟件開發(fā)z中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學(xué)， 這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃屮的任務(wù)、時間和資源等內(nèi)容都是依據(jù)工作量來安排的。 所以工作量的評估是至關(guān)重要的。工作量評估不準(zhǔn)，必然會影響成本和進度。工作量的評估是 個讓人頭痛的問題，但這個

13、問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的吋候采取了鴕鳥 政策。世界上已經(jīng)有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如pert、delphi、cocomo等。對于軟件工作 人員來說，“學(xué)”并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的, 但是不變就難以改善。也許這些方法也有不科學(xué)的地方，但這是走向科學(xué)管理的必要的一步。2. 項口跟蹤項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成 情況，了解整個項目計劃完成情況等內(nèi)容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解 決，不使問題淤積而釀成嚴(yán)重后果。項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時

14、可以證明計劃是否可以被完成。因 為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時 的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當(dāng)之處。詳細(xì)的計劃可以提高跟蹤的準(zhǔn)確性，提高跟 蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循壞所必然導(dǎo) 致的結(jié)果。計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可 能影響項口的進展。跟蹤及吋發(fā)現(xiàn)問題就變得尤為重要。項目跟蹤實施人應(yīng)該是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進行工 作的協(xié)調(diào)和調(diào)動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是“最好的教 材”

15、。跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書而的。跟蹤的益處有：2. 1. 了解成員的工作情況一個任務(wù)分配下來后，項目經(jīng)理應(yīng)該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交 流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是“能不能按時并保質(zhì)保量的完成？如果不能 按時完成，需要什么樣的幫助呢？ ”這是項目經(jīng)理最關(guān)心的。而月.需要隨時的收集。如果這個 信息沒有被收集上來，那么項目經(jīng)理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調(diào)整的時機，如 此，后果就可想而知了。2.2.調(diào)整工作安排，合理利用資源如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現(xiàn)完成任務(wù)早晚的不同，完成早的不能閑 著，完成

16、晚的要拖后腿。也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要 項目經(jīng)理進行工作的調(diào)整。那么這個跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)就可以幫助項目經(jīng)理完成這個工作。2. 3.促進完善計劃內(nèi)容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細(xì)的計劃，這個計劃必須要明確任務(wù), 明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，明確任務(wù)的開始和結(jié)束時間，明確產(chǎn)物的標(biāo)準(zhǔn)（至少是項目經(jīng)理和制作人 雙方可以接受且明確的內(nèi)容）。這就要求項口經(jīng)理把整個項口分成若干部分。詳細(xì)的考慮分工。 項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細(xì)、合理的制定口己工作計劃，最終形成一種良好 的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)岀的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、屮計劃和個人計劃）。2.4.促進

17、項目經(jīng)理對人員的認(rèn)識工作分解后，應(yīng)該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項口經(jīng)理必須了解項口 成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也就 是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié) 果）。2. 5.促進對項目工作量的估計在一個好的跟蹤工具中應(yīng)該有對工作量的佔計。工作量的佔計總是很不準(zhǔn)確，這個問題在跟蹤 中表現(xiàn)為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作 量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務(wù)的工作量，還有可能導(dǎo)致整個計劃的修改。2.6. 統(tǒng)計并了解項目總體進度經(jīng)常會

18、遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤 其是總體進度的把握就比較怵i難。如果項口經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明 確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以曲工具自動生成（完成的百分比）。這當(dāng)然不是很準(zhǔn)確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。2. 7.有利于人員考核項目成員的工作能力，例如“是否按時完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易”， 很多信息都可以在跟蹤工具屮體現(xiàn)出來。使項口考核有理有據(jù)，人人信服。3. 小結(jié)對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是増加管理工作的內(nèi)容和工作量，改變以往“項目只有 技術(shù)重要”的看法和做法。管理的工作很朵而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該 如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應(yīng)該是切合實際的。在國內(nèi)定制軟件開發(fā)領(lǐng)域 有這樣一個認(rèn)識，那就是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是最初的， 第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應(yīng)付客 戶的。第二個計劃本想是用來指導(dǎo)自己工作的，或者給領(lǐng)導(dǎo)的，但是由于內(nèi)容粗糙，再加上變 化太多，失去耐性后就被束之高閣。笫三個計劃只有神仙才知道，就是做到