沃爾瑪超市管理模式案例分析

1、WORD 整理版沃爾瑪超市管理模式案例分析超市的管理就是想方設法降底銷售成本和管理成本， 提高營業(yè)利潤。因此成功的超市它都有一套規(guī)范的管理制度、 優(yōu)質顧客服務體系和獨特的商品管理。沃爾瑪，一個世界 500 強的零售巨頭 . 于 1996 年進入中國內地，目前在中國有 2 萬多名員工，在華的總投資額超過 17 億元。沃爾瑪在國內發(fā)力自有品牌后， 不斷剔除同類品牌， 低價策略推自有品牌，讓處于零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。 發(fā)力自有品牌，向利潤看齊，奠定“霸主”地位，成為商超共識。a 加緊布局對品牌供應商而言，最大的對手已非同行競爭者，而是“沃爾瑪們”。這種攜大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，

2、蠶食其他品牌的零售份額。零售巨頭沃爾瑪在發(fā)展自有品牌方面，無疑走在前列。截至目前沃爾瑪在中國已經(jīng)開發(fā)了十多個自有品牌。自有品牌，正在成為各大商超提高經(jīng)營收益的共識。沃爾瑪最主打的 3 個品牌分別是“惠宜”，主要覆蓋食品和非食品；“明庭”，主要覆蓋家居用品； “簡適”，主要覆蓋服裝產(chǎn)品。目前商超盈利基本都靠進場費、 廣告費等費用， 而由于政策的打壓，依靠高額收費維持利潤的道路已經(jīng)走不通， 而零售差價越來越小、商品同質化嚴重等現(xiàn)狀，使零售企業(yè)難有新的盈利點。“自有品牌是由零售企業(yè)指定供應商生產(chǎn)，貼有零售企業(yè)品牌的優(yōu)質參考資料WORD 整理版產(chǎn)品，零售企業(yè)從設計、原料、生產(chǎn)到經(jīng)銷進行全程控制，在貼牌

3、零售賣場與其他商品共同銷售。 ”河南商業(yè)協(xié)會會長張慧玉如此說?！暗蛢r、品質有保障是其鮮明的特點。 ”張慧玉表示，商超發(fā)力自有品牌，是確保核心競爭力的有效手段。發(fā)展自有品牌可以節(jié)省營銷和廣告投入等中間環(huán)節(jié)，其自有品牌價格比同類產(chǎn)品低 2030。一業(yè)內人士透露，沒有渠道和推廣費用，因此與同樣規(guī)格的品牌貨品相比，自有品牌商品零售價一般要低 20左右，而利潤卻高1020。美國自有品牌制造協(xié)會的資料顯示，目前自有品牌商品占零售企業(yè)銷售額的比重，在美國為 40、英國 32、法國 24、加拿大 23。諸如沃爾瑪?shù)染揞^的自有品牌已成利潤來源。 但目前國內大多數(shù)零售巨頭的自有品牌商品開發(fā)仍處于初期階段。b 零供

4、博弈為零售終端的商超企業(yè)，發(fā)力自有品牌，對于同行業(yè)的品牌供應商來說，卻是一種煎熬的開始。在一些超市可以看到， 在所屬品類中， 自有品牌占據(jù)了大半江山，而其他同類品牌則寥寥無幾，并很少具備價格優(yōu)勢。“商超往往會把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣傳，我們根本不具備優(yōu)勢?！睆V東一家居品牌供應商如此說。不僅如此，商超為推出自有品牌而采取的低價策略，同樣讓處于零供中間環(huán)節(jié)的區(qū)域代理商苦惱不已。優(yōu)質參考資料WORD 整理版一行業(yè)人士透露，沃爾瑪在國內發(fā)力自有品牌后，已不斷剔除很多同類品牌。如果旗下商超零售商品牌在產(chǎn)品定位、價格等與其自有品牌重疊，將很難得到貨架支持，甚至被請出商場。但對于供應商們的“霸

5、主”評價，零售企業(yè)也顯得十分委屈。“百貨零售企業(yè)，充其量就是個二房東。上有物業(yè)不斷抬價，擠壓利潤空間；下有供應商們不斷提高條件，隨意漲價。如果單純依靠供應商發(fā)展，商場很難有競爭優(yōu)勢，會隨時面臨危機。 ”河南本土一大型連鎖超市負責人告訴記者， “發(fā)展自有品牌，也是無奈之選。 ”沃爾瑪在各區(qū)域上都有不同的舉動。在食品采購上，沃爾瑪在各個區(qū)域市場設立了專門的采購部門，他們的任務就是尋找當?shù)靥厣a(chǎn)品。 而且，沃爾瑪加大了對本地供應商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)暮芏喙潭紒碜员镜?。在店面?guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進入二、三線市場時，沃爾瑪會根據(jù)當?shù)氐南M水平，選擇

6、適合開店的規(guī)模，商品的種類也會根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量；如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會增加辦公用品的比例。目前，沃爾瑪中國與近 2 萬家供應商建立了合作關系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過 95。1996 年，當沃爾瑪選擇在深圳開設它進入中國的第一家大賣場時，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。 大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動線優(yōu)質參考資料WORD 整理版設計開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。與今天的沃爾瑪相比，那時沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)， 以及濃厚的外企色彩：公司的高級管理人員全部是清一色的“老外”

7、，官方語言只有英語，賣場設計則完全按照美國的模式， 甚至連貨架都是從美國直接運來。在進入中國的 15 年間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、 培養(yǎng)了大量本土管理人才、 理順了各個區(qū)域市場供應鏈、 甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。 更重要的是，沃爾瑪一直堅持著這樣一個理念：要想在中國市場取得長足發(fā)展， 就必須貼近當?shù)叵M者的需求，變得更加本土化。近年來，沃爾瑪與供應商伙伴共同實踐可持續(xù)發(fā)展理念，希望能夠與供應商一起建立世界領先的高價值可持續(xù)發(fā)展供應鏈，為中國消費者提供價廉物美的商品和更滿意的服務。建立世界領先的高價值可持續(xù)發(fā)展供應鏈作為沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展目標之一，始終鞭策著沃爾瑪和供應商們

8、一同做出更多努力。2008 年 10 月起，沃爾瑪和中國 21 世紀議程管理中心 (ACCA21)一起啟動的企業(yè)創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展能力建設項目就是一次這樣的實踐。沃爾瑪同ACCA21通過開展供應商培訓需求分析，舉辦CEO培訓和多項技術培訓，完成了食品、服裝、電子、玩具行業(yè)四家企業(yè)的清潔生產(chǎn)審核試點和項目成果評估，并通過編制宣傳資料， 在項目成果的宣傳推廣上取得成果。2009 年 12 月 19 日，“沃爾瑪直接采購基地”的牌子樹立在重慶優(yōu)質參考資料WORD 整理版市潼南太安賜康蔬菜基地， 這也是沃爾瑪在川渝兩地第一個農超對接項目 . 農超對接是沃爾瑪中國通過追溯體系努力提高農產(chǎn)品新鮮度、整體質量

9、和食品安全水平的重要措施。沃爾瑪中國早在 2007 年初就已開始嘗試農產(chǎn)品直接采購。沃爾瑪中國區(qū)副總裁廖紅暉在聯(lián)商網(wǎng)大會暨中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上陳述：沃爾瑪今年新年準備會議的主題就是從心開始， 與聯(lián)商網(wǎng)此次大會主旨驚人一致。這正是說明，零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，我們已經(jīng)在面臨一個共同的全新的局面， 需要重塑零售核心價值和商業(yè)精神來與之相適應。零售業(yè)從根本上講就是為顧客服務，過去，傳統(tǒng)零售行業(yè)關注商業(yè)模式， 而現(xiàn)在，用更多的誠信和可持續(xù)發(fā)展觀念來服務顧客，博得顧客的認可和信任已經(jīng)成為新形勢下零售精神的題中之義。還對沃爾瑪?shù)墓芾硖岢鲆稽c建議：1、適當調整綠化，在停車場上排保安指揮出入車輛，方便消費者的進

10、出入，把停車場安排得有序。2、把入口設到三樓，使消費者能夠把整個商場走完。3、加強對貨物的管理，使同類產(chǎn)品能夠多種樣化，給消費者一個可選空間，注意處理一些給消費者以陳舊、不新鮮感覺的商品。4、加強對“天天平價”的宣傳，加大促銷活動，使消費者能真正感受到“天天平價”這一營銷理念。5、加強對理貨員的培訓和鋪貨商品陳列的管理，使商品擺放有層次感，顧客能找得到想要購買的商品。優(yōu)質參考資料WORD 整理版6、擴大銷售人員團隊和加強銷售人員的素質培訓，使銷售人員擁有良好的服務態(tài)度。對于家樂福和沃爾瑪?shù)倪\營模式的差別， 業(yè)界從不同角度存在著多種觀察，然而其中很多觀察難以得到數(shù)據(jù)方面的佐證， 因此我們借助于兩

11、家公司的財務報表包括沃爾瑪 2010 財年年報（截至 2010年 1 月 31 日）、家樂福 2009 年財報（截至 2009 年 12 月 31 日）及家樂福 2010 年業(yè)績快報， 采集了部分基礎數(shù)據(jù)， 將兩者進行簡單對比，并對家樂福經(jīng)營的一些基本狀況進行概述。1） 持有物業(yè)：家樂福更加“輕資產(chǎn)”有評論認為，家樂福的擴張更多是采取租賃模式，未來業(yè)績將會受制于租金的上漲。 沃爾瑪和家樂福都未在財務報表中披露其所持有物業(yè)的細節(jié)， 我們只能從其資產(chǎn)負債表中窺探大致狀況。其中，沃爾瑪總資產(chǎn)為 1707.06 億美元，流動資產(chǎn)僅為 483.31 億美元，占比為 28.3 ， 固 定 資 產(chǎn) 中， 土

12、 地 （ Land ） 和 建 筑（ Building and improvements ）兩項合計高達 1000億美元，占總資產(chǎn)約六成，扣除累計折舊后的不動產(chǎn)和設備約為995.4 億美元；家樂福的總資產(chǎn)為515.53 億歐元，流動資產(chǎn)為 192.67 億歐元，占比 37.4 ，固定資產(chǎn)中，有形 固 定資 產(chǎn)（ Tangible fixed assets ） 加上投 資 性不動 產(chǎn)（ Investment properties ）兩項合計約 155億歐元，占總資產(chǎn)比重約三成。如果將物業(yè)資產(chǎn)做分子， 無論分母是總資產(chǎn)還是固定資產(chǎn)，兩項比重家樂福均遠遠低于沃爾瑪。我們無法直接推斷，家樂福更愿意采取

13、租賃而不是持有物業(yè)的模優(yōu)質參考資料WORD 整理版式，只能說，相比較沃爾瑪，家樂福確實顯得更像一家“輕資產(chǎn)”公司。事實上，家樂福財報中甚至專立章節(jié)，簡單談及了“家樂福不動產(chǎn)”（CarrefourProperty ），其主要運營集團在法國、 意大利、波蘭、西班牙和羅馬尼亞的商業(yè)地產(chǎn)，據(jù)外界估計，此部分資產(chǎn)價值200億歐元。2） 盈利能力：家樂福毛利率20零售業(yè)中，毛利率、存貨周轉率、坪效（單位面積產(chǎn)生的營業(yè)額）等都是衡量運營效率和盈利能力的重要指標。 由于兩者覆蓋的地理范圍并不完全一致，我們只選取毛利率、存貨周轉率兩項進行比較。利潤表顯示，沃爾瑪凈銷售（ Net sales ）為 4050.46

14、 億美元，相應的成本為 3046.57 億美元，毛利率接近 25；家樂福對應的兩項數(shù)據(jù)分別為 859.63 億歐元和 680.98 億歐元，毛利率約為 20，在零售業(yè)中， 5的毛利率差距是一個不小的數(shù)字。雖然有報道指出，和許多中國零售商一樣，家樂福主要依靠“吃供應商”獲取利潤， 不過這在其全球的財報中沒有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用于凈利水平，沃爾瑪 2010財年的凈利高達 148.48 億美元，而家樂福 2009年的凈利僅僅為 4.37 億歐元，同比下降71.5 。盈利能力弱，且2009年“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物” 減少 20億歐元，就不難解釋 2010年家樂福在全球范圍內舍棄部分虧損業(yè)

15、務，收縮戰(zhàn)線。在存貨周轉率方面，沃爾瑪2009、2010財報，公布的存貨分別是優(yōu)質參考資料WORD 整理版345.11 億美元和 331.6 億美元，可計算得出其存貨周轉率為9次，而家樂福 2008、2009年末的存貨分別為 68.91 億和 66.7 億歐元，存貨周轉率約為 10次，略勝出一些。3） 賬期：家樂福應付項目相當于90天的采購額零售行業(yè)中，賬期是衡量零售商如何處理與供應商關系的一個重要指標。沃爾瑪?shù)呢攬箫@示，其應付項目(Accounts payable)為 304.51 億美元，對應全年采購成本， 約為 36天的采購金額。家樂福對供應商和其他（ Suppliers and oth

16、er creditors ）的應付項目合計 168億歐元，對應 680.98 億歐元的采購金額，剛好是 90天的采購量。我們大致推斷，供應商為家樂福供貨，可能要提供更長的賬期。當然，不排除這樣的可能，即家樂福在采購價格和借款周期方面給出一個不同的組合， 比如說，雖然家樂福確實結款時間較為漫長， 同時亦支付了更好的采購價，因此毛利率低于沃爾瑪。4）中國市場：家樂福仍在繼續(xù)增長沃爾瑪近年加快了在華的擴張步伐，大有追趕家樂福的態(tài)勢，兩者競爭態(tài)勢為人們所關注（兩者在華門店數(shù)量參見邊欄），進而有人認為家樂福在華已顯疲態(tài)。 然而，這種結論至少在數(shù)據(jù)層面難以得到支持。家樂福 2010年第四季度業(yè)績快報顯示，

17、家樂福第四季度在華銷售同比增長了 12.9 ，其中 9.6 個百分點來自于經(jīng)營面積增加和收購，優(yōu)質參考資料WORD 整理版3.3 個百分點來自于坪效增長， 2010年其在中國市場獲得了 14.8 的增長。從家樂福近期披露的 2010業(yè)績快報來看， 其全年在華增加了 22 家大型超級市場（ Hypermarket ），其中第四季度就有 14家，其管理層在年報中亦反復強調擴展中國、巴西這些新興市場的重要性。值得一提的是，資產(chǎn)負債表中，家樂福的商譽（Goodwill ）為114.73億歐元，沃爾瑪該科目為 161.26 億美元，商譽往往產(chǎn)生在并購交易中，考慮到家樂福的經(jīng)營體量約為沃爾瑪?shù)娜种唬?

18、我們推測，相比較沃爾瑪，其在擴張中可能更傾向于采用收購的方式。案例家樂福趕超沃爾瑪分析家樂福（ Carrefour ），這家連鎖店遍布世界的跨國零售業(yè)，目前是僅次于美國沃爾瑪（ al.Mart ）的全球第二大零售商。經(jīng)過 40 年的不斷發(fā)展、并購與創(chuàng)新，總部設在巴黎的家樂福已成為一個擁有9483 家分店的跨國零售業(yè)巨頭，在歐洲、亞洲、拉美的零售市場上顯示出巨大的生機與活力。 1999 年，家樂福全球銷售收入已達468 億美元，凈利潤逾 10 億美元。家樂福每到一處，其分店超大的規(guī)模、低廉的價格、高效的物流與財務管理以及在人力資源管理上的新型觀念， 無不讓大大小小的本地超市、 百貨公司乃至其他跨

19、國零售商感到巨大的壓力。 1999 年末，家樂?，F(xiàn)任首席執(zhí)行官丹尼爾 . 伯納德（ Daniel B ernard ）明確提出，要在 10 年內在全球市場上取代美國零售業(yè)巨擎優(yōu)質參考資料WORD 整理版沃爾瑪，成為世界上第一大零售商，從而占據(jù)21 世紀零售業(yè)的主導地位。家樂福的目標能實現(xiàn)嗎？與沃爾瑪相比，家樂福的差距在哪里，優(yōu)勢又在哪里？ 家樂福與沃爾瑪實力對比 零售業(yè)歷來就是一個主要由價格和服務的差別化決定企業(yè)競爭力的行業(yè)， 各個零售商向消費者提供的商品在花色種類上基本相間，所不同的是分店位置的選址、商品的價格及非價格特征、管理與服務水平的高低、 企業(yè)文化的取向以及由這些因素所帶來的顧客滿意

20、程度上的差別。因此，銷售規(guī)模的大小、 分店的多少及布局對家樂福一類的特大型零售商而言是決定興衰成敗的關鍵。與沃爾瑪相比， 家樂福在分店數(shù)目及分布上優(yōu)于沃爾瑪， 但沃爾瑪在銷售總額和凈利潤上明顯強于家樂福?？梢?，在規(guī)模與實力上，家樂福略為遜色，但在全球網(wǎng)點數(shù)量與布局上，家樂福則占盡先機：在中國、巴西等具有極大潛力的新興市場上，家樂福已完成了前期搶灘， 隨著亞洲及拉美重新步入經(jīng)濟增長快車道，家樂福在這些地區(qū)擴張將加大力度。而沃爾瑪?shù)姆值曛饕性谙M者購買力較高的北美地區(qū)及英國和德國，這雖然保證了高利潤率的高檔消費品能在銷售額中占較大比重，但也限制了沃爾瑪向新興零售增長點進軍的步伐。家樂福的優(yōu)勢與

21、特點：（一）網(wǎng)點分布合理如前所述，家樂福的分店遍布全球，在中國、泰國、印度尼西亞、巴優(yōu)質參考資料WORD 整理版西、阿根廷等銷售潛力巨大的市場上已占有制高點， 再配合家樂福在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的具有較強銷售收入穩(wěn)定性的分店，形成了“成長型分店 +現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局，具有較強的市場擴張能力和經(jīng)受區(qū)域性經(jīng)濟波動的能力。 而沃爾瑪?shù)?“北美重心”經(jīng)營策略卻不具有同樣廣闊的發(fā)展前景，正如所羅門 . 史密斯 . 巴利證券公司主管零售業(yè)的專家瓦茲茨（ Vasquez）所說的那樣：沃爾瑪在美、英、 德之外的存在是微不足道的，歐洲大陸和亞洲仍然是家樂福的天下。在 1999 年收購了法國

22、第二大連鎖零售商普羅蒙德公司（Promodes）之后，家樂福現(xiàn)已成為在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國的第一大零售企業(yè)。同時，家樂福的跨地域、跨文化的經(jīng)營格局還帶來了種種無形的好處： 家樂福在西班牙和葡萄牙的成功使其擁有了進一步挺進拉美市場的文化優(yōu)勢， 而家樂福在臺灣運作的豐富經(jīng)驗又為其進一步擴大在中國大陸、 香港及新加坡經(jīng)營規(guī)模提供了基礎。（二）重視分店的本地化工作家樂福每開一家分店，首先會對當?shù)剡M行詳細而嚴格的調查與論證，歷時都在一年以上，涉及的領域有文化、氣候、生活習慣、購買力水平等諸多方面（ 1998 年莫斯科就是因為未能通過緊扣當?shù)叵M現(xiàn)狀的可行性研究而失去了擁有 - 家家樂福

23、分店的機會） 。在進貨渠道方面，家樂福在發(fā)展中國家的分店有 90%以上的貨物是從當?shù)毓藤忂M的。正如家樂福首席執(zhí)行官伯納德指出的那樣： “一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊?”在信奉天優(yōu)質參考資料WORD 整理版主教的波蘭，家樂福的新分店開張時在剪彩儀式上請來了華沙的一位德高望重的神父； 而在巴西，家樂福分店中雞蛋按照當?shù)亓曀讻]有層層疊加，而是單層放置；同樣，在中國分店中蔬菜采用斜切或豎切法，而不是采用歐洲的橫切法。（三）選擇理想的戰(zhàn)略伙伴跨國零售業(yè)進人一國時， 往往需要與有當?shù)亟?jīng)驗的零售商結成某種戰(zhàn)略伙伴關系，以求在短期內熟悉市場并在進貨、 人力資源等方面得到

24、支持。家樂福每到一地都積極尋求與有經(jīng)驗的當?shù)亓闶燮髽I(yè)建立良好的協(xié)作關系，但歷來也堅持要在共同建立的合資企業(yè)中占主導地位，以保證合資企業(yè)的發(fā)展計劃與家樂福的全球經(jīng)營方針一致。 家樂福在 1989 年進人臺灣時，獨具慧眼，與臺灣第一大食品廠商 - “統(tǒng)一企業(yè)”建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資開辦了家樂福臺北店和高雄店。家樂福經(jīng)過在臺灣 10 余年的發(fā)展，現(xiàn)已成為島內第一大零售商，年銷售額超過 1 億美元?！敖y(tǒng)一企業(yè)”雖然在家樂福分店中只占 41%的股權并沒有主要決策權，但家樂福對 “統(tǒng)一”的產(chǎn)品及營銷網(wǎng)絡的扶持使后者獲益匪淺。后來，家樂福進入北京、武漢、成都等中國大陸城市時，“統(tǒng)一”也在宣傳、供貨以及促銷方面

25、給予了家樂福各種形式的支持。相比之下，沃爾瑪并不是選擇伙伴的高手。 1995 年沃爾瑪與泰國的 C、P、Pokhand連鎖超市在中國建立了一家雙方持股50%的合資企業(yè)， 但終因經(jīng)營哲學相差太大且股權相當而最終不歡而散。（四）擁有一個充滿活力、作風嚴謹?shù)念I導層家樂?，F(xiàn)在的領導核心人物就是現(xiàn)任首席執(zhí)行官法國人丹尼爾. 伯納優(yōu)質參考資料WORD 整理版德。 20 世紀 80 年代，伯納德是德國零售商巨人麥德龍（Merto ）在法國分公司的總裁， 后來調往麥德龍的瑞士總部接任麥德龍全球總裁一職。 1992 年，伯納德又應家樂福之邀接任其首席執(zhí)行官至今。伯納德本人豐富的零售業(yè)管理經(jīng)驗加之其在戰(zhàn)略同盟、電

26、子商務等問題上的敏銳認識， 使家樂福近年來發(fā)展態(tài)勢一直看好。伯納德也是一位十分重視細節(jié)的人，在他的主持下，家樂福制定了名為“舞臺化（theatralization）”的店內商品陳設準則，實現(xiàn)了在一個東道國內所有家樂福分店的商品陳設方法的中央化控制。家樂福在 2000 年2005 年的發(fā)展重點為了實現(xiàn)在 10 年內趕超沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標， 2000 年初家樂?？偛恐贫?005 年以前的全球戰(zhàn)略部署，為求在各個領域有新的突破與飛躍。1、擴大分店規(guī)模。在與普羅蒙德公司合并后，家樂福為了彌補分店營業(yè)面積及營業(yè)額上與沃爾瑪?shù)牟罹?，推出了“特級市場（hypemarket ）”的計劃，準備在亞洲、拉美及歐洲

27、共建立55 家特級市場，每個分店營業(yè)面積在12 萬平方米以上，規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺壷行模?Supercenter ）”級分店，而 55 家分店又有 30 家設在中國大陸、臺灣以及馬來西亞等經(jīng)濟高增長地區(qū)。此外，家樂福還計劃在 2005 年以前在亞洲和拉丁美洲增開 120家營業(yè)面積在 1 萬平方米以下的超級市場和 360 家的以銷售滯銷商品為主的打折商店。2、尋求機會進軍北美。家樂福如果不在北美尤其是美國扎下根，將無法在世界上購買力最旺盛的這塊市場上占有一席之地。無論從家樂福這兩年自身的發(fā)展目標還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕藖碚f，打進美國市優(yōu)質參考資料WORD 整理版場是其目前全球戰(zhàn)略的重中之重。家樂福2000 年制定了以收購為核心的北美擴張計劃。 目前家樂福正在與沃爾瑪?shù)睦蠈κ? 美國零售商Kmart 商談收購事宜，據(jù)稱隨后家樂福還將收購Mei jier和 Target等美國區(qū)域性超市連鎖企業(yè)。進軍北美的緊迫性是不言自明的，一方面美國目前經(jīng)濟的持續(xù)高漲能為家樂福的擴張?zhí)峁┳銐虻匿N售收入支持，