青鳥天橋財(cái)務(wù)管理目標(biāo)案例分析

1、案例介紹1999年北京天橋商場(chǎng)管理層在年底進(jìn)行了一次大規(guī)模裁員，直接導(dǎo)致283名員工罷工。這也導(dǎo)致商場(chǎng)被迫停業(yè)8天。經(jīng)過(guò)有關(guān)部門努力，公司決定給予終止合同職工適當(dāng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，這場(chǎng)風(fēng)波得以平息。這場(chǎng)風(fēng)波引起了市場(chǎng)各方面的高度關(guān)注, 折射了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)在20世紀(jì)末新舊體制交替過(guò)程中不可避免的大沖撞。 此后天橋商場(chǎng)的的經(jīng)營(yíng)滑落到盈虧臨界點(diǎn)，面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，公司決定裁員，以謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 案例分析（一）政策背景中華人民共和國(guó)公司法中規(guī)定: 公司以其全部法人財(cái)產(chǎn), 依法自主經(jīng)營(yíng), 自負(fù)盈虧。公司在國(guó)家政策指導(dǎo)下, 按照市場(chǎng)需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng), 

2、以提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的。 （二）理論知識(shí)1、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的地位和作用 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作； 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn) ，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)各項(xiàng)管理中居于中心地位。知識(shí)理論與案例結(jié)合分析（一）青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 1、兼有“股東財(cái)富最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”  2、在我國(guó)，公有制經(jīng)濟(jì)居主導(dǎo)地位，把“股東權(quán)益最大化”作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，既不合理，也缺乏現(xiàn)實(shí)可能性。3、 把“企業(yè)價(jià)值最大化”作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)則顯得更為科學(xué)。（二）折射出的

3、問題 1、公司立法不到位 。2、社會(huì)保障體系不健全。3、容兼不化文業(yè)企。4、借殼方法指導(dǎo)思想不端正。分析結(jié)論（一）案例給我們的啟示  （1）、青鳥天橋案從最初的公司資產(chǎn)重組，一直到重組后員工分流計(jì)劃的出臺(tái)，相關(guān)政策的逐步實(shí)施，乃至最后公司管理層與員工的對(duì)抗。我們可以看到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)入正軌的跡象。但社會(huì)的變革步驟，難以與目前員工思想意思一致。正是因?yàn)檫@種不一致，加上措施推進(jìn)中管理人性化操作的缺位，將這一改革的方向偏離了原來(lái)的預(yù)計(jì)目標(biāo)，引發(fā)了一系列矛盾。所以，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)要根據(jù)具體情況來(lái)決定，而且這一目標(biāo)也不可能是一成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整時(shí)必要的

4、，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 （2）.不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)？ 利潤(rùn)最大化 股東財(cái)富最大化 企業(yè)價(jià)值最大化（二）青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是：在風(fēng)波開始的初期，由于天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不佳，利潤(rùn)滑落到了盈虧臨界點(diǎn)，并從此疲態(tài)不改。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形式，公司董事會(huì)以利潤(rùn)與股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，下決心實(shí)行減員增效。但是，當(dāng)員工們的抵觸情緒如此之強(qiáng)，事情已經(jīng)發(fā)展到管理者們難以控制的局面是，公司就以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，平息了這場(chǎng)風(fēng)波。（三）、青鳥天橋最初的決策  1、青鳥天橋最初的決策，從完全意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來(lái)看是理性的，也是符合市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作的。但在實(shí)際的運(yùn)作中遇到了困難，沒有考慮到固有的鐵飯碗丟失和公司改制雙重沖擊給員工帶來(lái)的震撼。并且在安撫員工這一塊缺乏人性化管理，在最初也并未提出有關(guān)給予員工的相關(guān)補(bǔ)償。所以公司最初決策是出于合理的判斷，卻缺少了人性化操作，導(dǎo)致了不合理的安排。 2、公司的讓步措施是基于本身安撫政策出臺(tái)的欠妥當(dāng)，但是這個(gè)急于彌補(bǔ)的心態(tài)造成補(bǔ)救行為的乏力，導(dǎo)致公司進(jìn)退兩難。所以讓步措施是應(yīng)該的，但時(shí)間和方式不合適。（四）、如果我們是青鳥天橋的高級(jí)管理人員，可能采取的措施 從企業(yè)管理者角度來(lái)說(shuō):加強(qiáng)對(duì)企業(yè)基層人員的關(guān)心，了解他們的需求，充分考慮到相關(guān)利益的權(quán)益，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各級(jí)人員的思想教育和素質(zhì)教育培養(yǎng)