豐田方式——精益生產(chǎn)

1、The Toyota Way 銷售公司：王保清銷售公司：王保清引言豐田精益生產(chǎn)的特點(diǎn)豐田精益生產(chǎn)的特點(diǎn): :后后拉式生產(chǎn)取代推動(dòng)式生產(chǎn)，追求零浪費(fèi)。最后工序銷售看板看板看板前工序前工序前工序看板拉動(dòng)式生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)精益生產(chǎn)的外延：精益生產(chǎn)的外延： 采購(gòu)上：精益化采購(gòu) 銷售上：精益化營(yíng)銷 豐田營(yíng)銷理念：豐田營(yíng)銷理念： 顧客第一 經(jīng)銷商第二 制造商第三制造商經(jīng)銷商顧客精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域豐田未來(lái)豐田未來(lái)豐田生產(chǎn)豐田生產(chǎn)豐田營(yíng)銷豐田營(yíng)銷豐田文化豐田文化豐田用人豐田用人豐田管理豐田管理豐田歷程豐田歷程第一篇：豐田歷程第一篇：豐田歷程一、艱難起步

2、1910年，豐田佐吉到美國(guó)旅行，開(kāi)始了豐田汽車救國(guó)的夢(mèng)想； 1930年夏天，豐田喜一郎設(shè)立汽車研究室，為豐田汽車的發(fā)展邁出了不平凡的第一步； 1933年，豐田喜一郎設(shè)立汽車部，開(kāi)始了豐田制造汽車的歷史； 1935年，設(shè)立汽車制造委員會(huì)，AA型轎車開(kāi)始投產(chǎn)； 1937年8月27日，“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”成立，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使其剛成立便面臨倒閉，這時(shí)侵華戰(zhàn)爭(zhēng)成了豐田公司發(fā)展的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)； 1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進(jìn)方針”，對(duì)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行根本性的改革； 1958年，豐田汽車首次出口美國(guó)，受挫，研究福特汽車大批量生產(chǎn)方式后，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，開(kāi)始了其快速的成長(zhǎng)；二、快速發(fā)展單位:萬(wàn)

3、輛陸地巡洋艦鼻祖巡洋艦BJ第一代皇冠第一代花冠第一代佳美凌志ES300豐田F1賽車三、市場(chǎng)之巔2003年度年度財(cái)富財(cái)富公布：公布： 豐田汽車?yán)麧?rùn)收入是102.88億美元， 通用汽車?yán)麧?rùn)收入是38.22億美元， 福特汽車?yán)麧?rùn)收入是4.95億美元， 戴姆勒-克萊斯勒利潤(rùn)收入是5.07億美元，2004年生產(chǎn)汽車近年生產(chǎn)汽車近754萬(wàn)輛，銷售萬(wàn)輛，銷售747萬(wàn)輛；萬(wàn)輛；2005年全球目標(biāo)：生產(chǎn)年全球目標(biāo)：生產(chǎn)812萬(wàn)輛，銷售萬(wàn)輛，銷售803萬(wàn)輛；萬(wàn)輛；2006年達(dá)產(chǎn)年達(dá)產(chǎn)850萬(wàn)輛，直接沖擊通用的萬(wàn)輛，直接沖擊通用的霸主地位；霸主地位；第二篇：豐田生產(chǎn)第二篇：豐田生產(chǎn)豐田的精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)的基本思

4、想可用一句話來(lái)概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，精益生產(chǎn)能夠大幅度減少限制時(shí)間、作業(yè)切換時(shí)間、庫(kù)存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績(jī)效。 豐田的JIT生產(chǎn)方式 徹底合理化徹底合理化 智能智能“自動(dòng)化自動(dòng)化” “三及時(shí)三及時(shí)” 活用活用“看板看板一、徹底合理化 豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費(fèi)是其追求的目標(biāo)。徹底徹底消滅浪費(fèi)消滅浪費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)豐田認(rèn)為：豐田認(rèn)為：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)凡是超出增

5、加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè) 備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)： 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)主要是指生產(chǎn)上的“只會(huì)提高成本”的各種因素。像過(guò)多的人員、過(guò)多的庫(kù)存、過(guò)多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會(huì)因?yàn)檫@種浪費(fèi)派生出二次浪費(fèi)。生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)： 生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)就是指由產(chǎn)品的庫(kù)存而消耗的人力、財(cái)力、設(shè)備。但這種生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)或二次浪費(fèi)后，就會(huì)產(chǎn)生惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。八大浪費(fèi)：工人動(dòng)作研究q 遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)

6、生產(chǎn) 前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。 零庫(kù)存、零距離、零缺陷。 整個(gè)供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷售速度）來(lái)一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)，供應(yīng)。最后工序最后工序銷售銷售看板看板看板前工序前工序前工序前工序看板后拉動(dòng)式生產(chǎn)后拉動(dòng)式生產(chǎn)p柔性生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)線能根據(jù)生產(chǎn)人員的能力隨時(shí)調(diào)整、改變生產(chǎn)線，避免出現(xiàn)多余人員。二、“三及時(shí)” “及時(shí)”是精益生產(chǎn)方式的核心。所謂“三及時(shí)”，就是“將需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時(shí)給什么，需要時(shí)及時(shí)送到，要多少及時(shí)給多少”。 為了滿足“三及時(shí)”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產(chǎn)流程，在這種新的生產(chǎn)方式下，以

7、生產(chǎn)工序的最后一條組裝線為起點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示它什么時(shí)間生產(chǎn)多少什么類型的車型，后一工序再向前一工序領(lǐng)出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的那部分工件，并且要求達(dá)到“三及時(shí)”。三、智能“自働働化”自動(dòng)化自動(dòng)化 手工作業(yè)加工向機(jī)械加工的轉(zhuǎn)移自自働働化化 賦予機(jī)器以人的判斷力，自?？刂?不正常情況；出現(xiàn)故障就立即自動(dòng)停機(jī) 防錯(cuò)裝置的使用 操作人員有停線的權(quán)力 一個(gè)流一個(gè)流 目目視管理視管理 安燈制安燈制 Poka-yokePoka-yoke工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物 全向溝通全向溝通 5W5W自自働働化化八種常用方法八種常用方法v零件一個(gè)一個(gè)地經(jīng)過(guò)各種機(jī)床設(shè)

8、備進(jìn)行加工，移動(dòng)不是零件一個(gè)一個(gè)地經(jīng)過(guò)各種機(jī)床設(shè)備進(jìn)行加工，移動(dòng)不是 一批一批；一批一批；v作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個(gè)工序到最后作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個(gè)工序到最后 一個(gè)工序都是該作業(yè)人員走；一個(gè)工序都是該作業(yè)人員走； v工序間幾乎沒(méi)有搬運(yùn)距離，也沒(méi)有在制品；工序間幾乎沒(méi)有搬運(yùn)距離，也沒(méi)有在制品；v不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺(tái)，哪一作業(yè)者）。不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺(tái)，哪一作業(yè)者）。一個(gè)流一個(gè)流含義含義: :在生產(chǎn)機(jī)器方面，我們?cè)跈C(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常在生產(chǎn)機(jī)器方面，我們?cè)跈C(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常狀況，并在探測(cè)異常時(shí)自動(dòng)停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置；在狀況，并在探測(cè)異

9、常時(shí)自動(dòng)停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置；在人員方面，授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動(dòng)繩索人員方面，授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動(dòng)繩索-稱為稱為“安燈繩安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。，以使整條組裝線停止作業(yè)。安燈制安燈制 標(biāo)準(zhǔn)：衡量事物的準(zhǔn)則。工作標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化： 為適應(yīng)科學(xué)發(fā)展和管理組織生產(chǎn)的需要在產(chǎn)品質(zhì)量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 。定義：定義： 是是指指用于工作場(chǎng)所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什用于工作場(chǎng)所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。是指所有種類的實(shí)時(shí)信息顯示設(shè)計(jì)，以確保作業(yè)與流程是指所有種類的

10、實(shí)時(shí)信息顯示設(shè)計(jì)，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板的快速且正確執(zhí)行。如看板, ,各類目視化制度，文件，視各類目視化制度，文件，視覺(jué)信號(hào)系統(tǒng)等。覺(jué)信號(hào)系統(tǒng)等。目視管理目視管理含義：含義： 使工作地點(diǎn)和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從使工作地點(diǎn)和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生無(wú)意識(shí)差錯(cuò)。生無(wú)意識(shí)差錯(cuò)。PokaPoka-yoke-yoke定義：定義： 親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解實(shí)際情況親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解實(shí)際情況現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物 系指和所有相關(guān)人員共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。即

11、決策過(guò)程中的“協(xié)商、疏通與服務(wù)”。 定義定義: :全向溝通全向溝通溝通交流溝通交流辯論趨同辯論趨同現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查確定目標(biāo)確定目標(biāo)分析原因分析原因安排對(duì)策安排對(duì)策分頭調(diào)研分頭調(diào)研集中匯總集中匯總各抒己見(jiàn)各抒己見(jiàn)多方論證多方論證實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策各施己長(zhǎng)各施己長(zhǎng)各負(fù)其責(zé)各負(fù)其責(zé)監(jiān)測(cè)評(píng)估監(jiān)測(cè)評(píng)估固化鞏固固化鞏固總結(jié)反思總結(jié)反思互查互糾互查互糾集中通報(bào)集中通報(bào)LT（Learning Team）活動(dòng)流程圖活動(dòng)流程圖全向溝通全向溝通 大野耐一問(wèn)：大野耐一問(wèn)：“5 5個(gè)為什么個(gè)為什么”的事情：的事情：5W問(wèn)：?jiǎn)枺骸皺C(jī)器為什么停了？機(jī)器為什么停了？”答：答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了。機(jī)器超負(fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?/p>

12、問(wèn)：?jiǎn)枺骸盀槭裁磿?huì)超負(fù)荷？為什么會(huì)超負(fù)荷？”答：答：“因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不充分。因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不充分?！眴?wèn)：?jiǎn)枺骸盀槭裁礇](méi)充分地潤(rùn)滑呢？為什么沒(méi)充分地潤(rùn)滑呢？”答：答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵供油不足。因?yàn)闈?rùn)滑泵供油不足?！眴?wèn)：?jiǎn)枺骸盀槭裁磿?huì)供油不足？為什么會(huì)供油不足？”答：答：“因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了。因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了。”問(wèn)：?jiǎn)枺骸盀槭裁磿?huì)磨損了呢？為什么會(huì)磨損了呢？”答：答：“因?yàn)闆](méi)加過(guò)濾器進(jìn)去了粉屑。因?yàn)闆](méi)加過(guò)濾器進(jìn)去了粉屑。”為什么為什么為什么為什么為什么改變企業(yè)對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度。因?yàn)槠髽I(yè)以節(jié)省短期成本作為對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。改變采購(gòu)政策因?yàn)橘?gòu)買的機(jī)器襯墊質(zhì)地不佳更換機(jī)器襯墊

13、規(guī)格因?yàn)檫@些機(jī)器襯墊比較便宜更換機(jī)器襯墊因?yàn)闄C(jī)器的襯墊磨損修理機(jī)器因?yàn)闄C(jī)器漏油清除地板上的漏油工廠地板上有漏出的油各層次的對(duì)策問(wèn)題層次5個(gè)為什么方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問(wèn)題的根本原 因，以找出更深入且正確的對(duì)策。5W 系統(tǒng)地更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，系統(tǒng)地更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，以找出根本解以找出根本解。5W5W作用和目的作用和目的: :5W1.1.一開(kāi)始時(shí)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)一開(kāi)始時(shí)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)（大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）（大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）2.2.理清問(wèn)題理清問(wèn)題3.3.找出問(wèn)題所在區(qū)找出問(wèn)題所在區(qū)域域/ /找出原因點(diǎn)找出原因點(diǎn)找出原找出原因點(diǎn)因點(diǎn)（POCPOC）基本因果調(diào)查基本因果調(diào)查4

14、.54 .5個(gè)為什么？個(gè)為什么？調(diào)查根本原因調(diào)查根本原因根本原因根本原因5.對(duì)對(duì) 策策6.評(píng)估對(duì)策成效評(píng)估對(duì)策成效7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化了解情況了解情況調(diào)查原因調(diào)查原因豐田公司豐田公司5W5W流程流程真正的問(wèn)題真正的問(wèn)題為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？直接原因直接原因原因原因原因原因原因原因原因原因5W四、活用“看板” 看板，是一種傳遞信號(hào)的載體，指各現(xiàn)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人將各自的作業(yè)內(nèi)容寫在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場(chǎng)地，使每一個(gè)作業(yè)者都能一目了然。 功能：功能： 提示作業(yè)的情況； 與生產(chǎn)設(shè)備一起操作?？窗宓牧鶄€(gè)規(guī)則 規(guī)則一：不將不良產(chǎn)

15、品送到后工程部門； 規(guī)則二：由后工程部門來(lái)領(lǐng)??； 規(guī)則三：只生產(chǎn)后工程部門領(lǐng)走的量； 規(guī)則四：使生產(chǎn)均衡化； 規(guī)則五:看板是微調(diào)的手段； 規(guī)則六：是工程合理化、安定化。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系 1、持續(xù)改進(jìn)； 2、合作制勝； 3、顧客第一，顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三。核心思想是：有消費(fèi)者才有銷售者，有銷售者才有生產(chǎn)者；第三篇：豐田營(yíng)銷豐田的汽車營(yíng)銷低價(jià)制勝低價(jià)制勝贏在分銷贏在分銷絕妙促銷絕妙促銷123一、低價(jià)制勝 價(jià)格是市場(chǎng)最重要的信息，價(jià)格戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)策略的重要組成部分，從豐田的銷售史可以看出，豐田的價(jià)格策略就是以低低的不能再低的不能再低的價(jià)格維護(hù)市場(chǎng)和排擠競(jìng)爭(zhēng)者維護(hù)市場(chǎng)和排擠競(jìng)爭(zhēng)者。以較低甚至賠本

16、的以較低甚至賠本的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)產(chǎn)品迅速被消費(fèi)產(chǎn)品迅速被消費(fèi)者接受者接受占有較大的市場(chǎng)占有較大的市場(chǎng)份額份額有效排擠競(jìng)爭(zhēng)者有效排擠競(jìng)爭(zhēng)者取得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)取得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)12345豐田的豐田的低價(jià)制勝策略低價(jià)制勝策略 豐田的低價(jià)策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費(fèi)者心目中樹(shù)立“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率、確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的。 這種策略帶來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張是生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、單位成本不斷降低，從而進(jìn)一步降低價(jià)格，形成滾雪球似的效果。 當(dāng)然，豐田也不是一味地降價(jià)，當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)差距基本消除，價(jià)格戰(zhàn)到了毀滅性階段的時(shí)候，豐田公開(kāi)告誡其他汽車廠家應(yīng)停止價(jià)格戰(zhàn)，并首先著手開(kāi)

17、始回調(diào)價(jià)格。討論：討論：實(shí)施低價(jià)策略的先決條件？實(shí)施低價(jià)策略的先決條件？二、贏在分銷分銷模式分銷模式與銷售店與銷售店共存共榮共存共榮贏在分銷贏在分銷責(zé)任區(qū)域責(zé)任區(qū)域分銷模式：分銷模式： 豐田日本國(guó)內(nèi)分銷模式豐田日本國(guó)內(nèi)分銷模式原先“一縣一店”制復(fù)數(shù)銷售制度“一縣兩店制”銷售網(wǎng)點(diǎn)增多銷售額雙倍增長(zhǎng)經(jīng)銷商的利潤(rùn)增多實(shí)行系列專銷，將所有銷售點(diǎn)分成五個(gè)系列，各自經(jīng)營(yíng)不同品種的汽車，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。豐田的海外分銷模式豐田的海外分銷模式選擇性分銷選擇性分銷集中力量占領(lǐng)重點(diǎn)城市市場(chǎng)以重點(diǎn)城市為根據(jù)地作滾雪球式擴(kuò)張選擇重點(diǎn)城市建立銷售網(wǎng)絡(luò)責(zé)任區(qū)制：責(zé)任區(qū)制：推銷員熟悉所負(fù)責(zé)的地段的地理環(huán)境、市場(chǎng)特點(diǎn)、汽車擁有量

18、、市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向等。豐田推銷員豐田推銷員牢牢控制責(zé)任區(qū)，以獲得最大豐收豐田經(jīng)銷店豐田經(jīng)銷店幫助幫助豐田公司的區(qū)域責(zé)任制豐田公司的區(qū)域責(zé)任制豐田的區(qū)域訪問(wèn)法豐田的區(qū)域訪問(wèn)法挨家訪問(wèn)按區(qū)訪問(wèn)集體訪問(wèn)按行業(yè)訪問(wèn)“行星式”訪問(wèn)“熱戶”的重點(diǎn)訪問(wèn)按時(shí)間、天氣訪問(wèn)按汽車種類訪問(wèn)豐田對(duì)各種訪問(wèn)方法的利弊作了詳盡的分析，推銷員可在工作中靈活運(yùn)用與銷售店共存共榮：與銷售店共存共榮： 每年年初，豐田汽車公司都同銷售店互換銷售數(shù)量合同，協(xié)商決定合同中汽車數(shù)量，豐田也盡可能地對(duì)銷售店提供銷售技術(shù)和銷售資金方面的支持。三、絕妙促銷豐田小姐優(yōu)秀企業(yè)市民廣告宣傳促銷工具豐田小姐：豐田小姐： “靚車美女”如今已經(jīng)

19、成為各大汽車展的保留節(jié)目和各大宣傳媒體的主要畫面，殊不知卻是豐田公司開(kāi)創(chuàng)的美女促銷之先河。 早在多年前的東京汽車展上，豐田開(kāi)始嘗試讓長(zhǎng)袖長(zhǎng)裙，打黑白領(lǐng)結(jié)，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺(tái)推銷汽車，結(jié)果引起轟動(dòng)，特意邀請(qǐng)的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱。廣告宣傳：廣告宣傳： 豐田有一整套層層相扣的傳播管理機(jī)制，其嚴(yán)密的計(jì)劃性、隨機(jī)應(yīng)變的策略靈活性與整體企業(yè)形象戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，保證了豐田汽車公司廣告宣傳的科學(xué)性及一貫性，對(duì)強(qiáng)化豐田汽車的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，豐田在美國(guó)市場(chǎng)的廣告費(fèi)用與銷量之比為1850萬(wàn)美元：13萬(wàn)輛(142.31美元/輛)，而美國(guó)汽車公司為1200萬(wàn)美元：27萬(wàn)

20、輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費(fèi)用遠(yuǎn)超對(duì)手。破壞性試驗(yàn)宣傳 1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車-光環(huán)牌小轎車，但是銷路很差，并且還給用戶們留下了“光環(huán)牌脆弱、不堅(jiān)固耐用”的印象；產(chǎn)品幾經(jīng)改進(jìn)，仍然難有進(jìn)展； 為此，從1962年2月起，豐田展開(kāi)了系列“破壞性試驗(yàn)”宣傳： “海濱之虎光環(huán)” “空中飛車光環(huán)” “猛撞油桶光環(huán)” “懸崖滾落光環(huán)” 之后，光環(huán)轎車成了之后，光環(huán)轎車成了“堅(jiān)固、耐用的車堅(jiān)固、耐用的車”。優(yōu)秀企業(yè)市民：優(yōu)秀企業(yè)市民：豐田為了樹(shù)立起其品牌形象，一直動(dòng)用各種公關(guān)手段來(lái)解決豐田為了樹(shù)立起其品牌形象，一直動(dòng)用各種公關(guān)手段來(lái)解決各種公益問(wèn)題，尤其是在交通問(wèn)題上。各種公益問(wèn)題

21、，尤其是在交通問(wèn)題上。 設(shè)立“豐田交通環(huán)境保護(hù)委員會(huì)”； 在國(guó)內(nèi)首次修建了人行道橋； 開(kāi)發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈(zèng)給政府； 協(xié)助政府機(jī)關(guān)所在的街道制定只通行小型面包車的制度； 每年以幼兒園為對(duì)象進(jìn)行交通安全宣傳活動(dòng)； 由此，豐田樹(shù)立起了愛(ài)國(guó)愛(ài)民，取之于民、用之于民的好形象！由此，豐田樹(shù)立起了愛(ài)國(guó)愛(ài)民，取之于民、用之于民的好形象！豐田除了在交通問(wèn)題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現(xiàn)： 建立“新豐田會(huì)館”請(qǐng)人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛(ài)豐田； 積極參加各種社區(qū)活動(dòng)、訂貨會(huì)、博覽會(huì)等增進(jìn)與公眾的感情交流； 開(kāi)辦汽車駕駛學(xué)?！罢莆振{駛技術(shù)的人越多，潛在的需求者就會(huì)越多”； 贊助超級(jí)足球賽事

22、“豐田杯”擴(kuò)大公司在球迷中的影響； 啟動(dòng)“社會(huì)貢獻(xiàn)委員會(huì)”開(kāi)展各種社會(huì)貢獻(xiàn)活動(dòng)。促銷工具：促銷工具： “優(yōu)秀的銷售人員不單純靠說(shuō)話，還要利用各種推銷工具”豐田銷售人員不可動(dòng)搖的推銷原則 豐田汽車很注重推銷工具的使用，公司銷售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷售公司專為銷售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊(cè)、技術(shù)說(shuō)明書(shū)、價(jià)目表、車輛性能比較表、銷售統(tǒng)計(jì)圖表、用戶統(tǒng)計(jì)資料、推銷手冊(cè)、剪報(bào)資料、以及印有商標(biāo)和標(biāo)語(yǔ)的小禮品等。（2）、銷售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷售人員自由發(fā)揮，準(zhǔn)備一些利于自己推銷風(fēng)格的小工具，并與意向顧客建立經(jīng)常性聯(lián)系。主要有：名片（正

23、式用、接觸顧客時(shí)用、對(duì)方不在家時(shí)用）、汽車價(jià)目表（本公司價(jià)目表、競(jìng)品價(jià)目表）、親筆推銷信、買主名單一覽表、各種汽車比較表、統(tǒng)計(jì)資料和圖表、介紹信、報(bào)紙剪貼、小禮品（答謝、慰問(wèn)、道歉時(shí)用）等。第四篇：豐田管理豐田的管理模式“球隊(duì)型”組織“舶來(lái)品”制度“挑戰(zhàn)計(jì)劃”全球人事制度豐田的超速管理模式豐田的超速管理模式管理12要訣一、管理12要訣：管理者是建議者、計(jì)劃者，而非監(jiān)督者、管制者管理者是建議者、計(jì)劃者，而非監(jiān)督者、管制者更經(jīng)濟(jì)地推動(dòng)管理目標(biāo)施行，建立不浪費(fèi)資源的作業(yè)體更經(jīng)濟(jì)地推動(dòng)管理目標(biāo)施行，建立不浪費(fèi)資源的作業(yè)體系，同時(shí)也為了使作業(yè)體系能夠運(yùn)作的更為有效率。系，同時(shí)也為了使作業(yè)體系能夠運(yùn)作的更

24、為有效率。為了設(shè)定的目標(biāo)值，優(yōu)先處理重點(diǎn)項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際分析為了設(shè)定的目標(biāo)值，優(yōu)先處理重點(diǎn)項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)際分析數(shù)據(jù)，了解項(xiàng)目背景，以重點(diǎn)導(dǎo)向來(lái)積極推動(dòng)管理循環(huán)數(shù)據(jù)，了解項(xiàng)目背景，以重點(diǎn)導(dǎo)向來(lái)積極推動(dòng)管理循環(huán)管理不是問(wèn)題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因管理不是問(wèn)題的善后處理，是找出不良現(xiàn)象的真正原因且能解決。且能解決。1234管理并非管制管理并非管制管理是為了更高效運(yùn)作管理是為了更高效運(yùn)作管理是擇重先行管理是擇重先行管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理一、管理12要訣：管理不是發(fā)生錯(cuò)誤以后的善后補(bǔ)救，而是防患于未然的管理不是發(fā)生錯(cuò)誤以后的善后補(bǔ)救，而是防患于未然的事前管理。事前管理。QCD主

25、管根據(jù)質(zhì)保的標(biāo)準(zhǔn)，確立防患于未然的體制，并主管根據(jù)質(zhì)保的標(biāo)準(zhǔn)，確立防患于未然的體制，并由制造、檢驗(yàn)等后序部門，事先向企劃、設(shè)計(jì)等前序部由制造、檢驗(yàn)等后序部門，事先向企劃、設(shè)計(jì)等前序部門提出所需的事項(xiàng)。門提出所需的事項(xiàng)。管理特性受過(guò)程支配，目標(biāo)代表所有結(jié)果，無(wú)論成與敗管理特性受過(guò)程支配，目標(biāo)代表所有結(jié)果，無(wú)論成與敗，都要看過(guò)程管理的優(yōu)劣而定。，都要看過(guò)程管理的優(yōu)劣而定。為完成目標(biāo)值，按計(jì)劃實(shí)施后，檢查確認(rèn)結(jié)果，為完成目標(biāo)值，按計(jì)劃實(shí)施后，檢查確認(rèn)結(jié)果，針對(duì)達(dá)針對(duì)達(dá)成率、生產(chǎn)效率或投資效率做成率、生產(chǎn)效率或投資效率做多方面的考評(píng)、反省。多方面的考評(píng)、反省。5678管理是防患于未然管理是防患于未然管

26、理是管理是QCD主管的過(guò)程控制主管的過(guò)程控制管理是結(jié)果與原因的管理管理是結(jié)果與原因的管理管理是對(duì)管理是對(duì)“三率三率”的考評(píng)的考評(píng)一、管理12要訣：管理必須確定想達(dá)到的目的，并選用適合的方法管理必須確定想達(dá)到的目的，并選用適合的方法 ，運(yùn)用，運(yùn)用分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。分析數(shù)據(jù)做出判斷，以更有效率地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。在吸取失敗的教訓(xùn)之后，重新制定操作標(biāo)準(zhǔn)及程序，確在吸取失敗的教訓(xùn)之后，重新制定操作標(biāo)準(zhǔn)及程序，確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化章程，避免失敗再次發(fā)生。立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化章程，避免失敗再次發(fā)生。管理者的工作目標(biāo)都必須通過(guò)下屬才能實(shí)現(xiàn)，上司目標(biāo)管理者的工作目標(biāo)都必須通過(guò)下屬才能實(shí)現(xiàn)，上司目標(biāo)的完

27、成完全是靠下屬努力的結(jié)果。的完成完全是靠下屬努力的結(jié)果。管理就是當(dāng)部門難以獨(dú)立解決問(wèn)題時(shí)召集關(guān)系部門，確管理就是當(dāng)部門難以獨(dú)立解決問(wèn)題時(shí)召集關(guān)系部門，確認(rèn)項(xiàng)目、分配對(duì)策、調(diào)整服務(wù)機(jī)能，系統(tǒng)協(xié)作。認(rèn)項(xiàng)目、分配對(duì)策、調(diào)整服務(wù)機(jī)能，系統(tǒng)協(xié)作。9101112管理要有明確的目的管理要有明確的目的管理就是防止重復(fù)犯錯(cuò)管理就是防止重復(fù)犯錯(cuò)管理是督促和協(xié)助下屬管理是督促和協(xié)助下屬管理就是系統(tǒng)協(xié)作管理就是系統(tǒng)協(xié)作二、“球隊(duì)型”組織： 豐田的組織把足球運(yùn)動(dòng)的原理運(yùn)用其中，在企業(yè)內(nèi)不僅保持著等級(jí)制度，而且在權(quán)力委托、政策決定、傳達(dá)及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進(jìn)行。 豐田從20世紀(jì)80年代后半期開(kāi)始，便告別了那

28、“過(guò)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉(zhuǎn)變。三、“舶來(lái)品”制度： 1951年，豐田英二到美國(guó)的福特工廠取經(jīng)。 1953年2月，“好產(chǎn)品，好主意”的全員改善活動(dòng)拉開(kāi)了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件； 到1955年，達(dá)到1000件； 到1965年，達(dá)到10000件； 從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬(wàn)件。無(wú)止境的全員改善p 周朝時(shí)，文王問(wèn)姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無(wú)不見(jiàn)也。以天下之耳聽(tīng)，則無(wú)不聞也。以天下之心慮，則無(wú)不知也?！眕 治國(guó)如此，辦企業(yè)亦然！這也是豐田改善制度所追求的境界。 全員改善活動(dòng)充分調(diào)動(dòng)了職工的積極性和工作熱情，

29、又營(yíng)全員改善活動(dòng)充分調(diào)動(dòng)了職工的積極性和工作熱情，又營(yíng)造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開(kāi)支。造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開(kāi)支。四、“挑戰(zhàn)計(jì)劃”：三項(xiàng)改革三項(xiàng)改革五大主題五大主題挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)計(jì)計(jì)劃劃“挑戰(zhàn)計(jì)劃”以環(huán)境的結(jié)構(gòu)變化為基礎(chǔ)，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標(biāo)是“建立一個(gè)擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領(lǐng)域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時(shí)充滿活力地進(jìn)行工作“。三項(xiàng)改革：第一提高骨干職員的積極性、生產(chǎn)效率和重新審視人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)；第二對(duì)事務(wù)技術(shù)人員的工作方法和思想意識(shí)的改革；第三組織、管理上的改革。五大主題：一、消除論資排輩的要素： 將科長(zhǎng)及以上級(jí)別管理人員的工資體系改

30、為成果主義；年齡和工作時(shí)間不與待遇和晉升掛鉤； 停止6級(jí)業(yè)務(wù)能力工資的考核點(diǎn)；二、以普通員工為前提進(jìn)行培養(yǎng)和有效利用：專門人才的培養(yǎng)： 具有很強(qiáng)的專業(yè)能力； 具有能夠自行設(shè)計(jì)課題并解決該課題的能力； 具有推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力； 具有能夠以世界為舞臺(tái)有效發(fā)揮作用的意志和實(shí)行能力。五大主題：三、有計(jì)劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責(zé)任： 由對(duì)部下的“適應(yīng)性評(píng)價(jià)制度”，轉(zhuǎn)向追問(wèn)上司如何培養(yǎng)部下的責(zé)任；四、建立起新型經(jīng)理的形象： 針對(duì)經(jīng)理的考核要素進(jìn)行全面修改；五、為在公司內(nèi)外發(fā)揮應(yīng)有的作用提供場(chǎng)所和進(jìn)行支持 為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機(jī)會(huì)。五、全球人事制度：急速充實(shí)人事制度的豐田，繼引

31、進(jìn)挑戰(zhàn)計(jì)劃后，又于1999年引進(jìn)了“全球人事制度”。 首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進(jìn)行登記，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。在全世界統(tǒng)一了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 其次，以登記的人才信息為基礎(chǔ)，將全球的300個(gè)戰(zhàn)略地位較高的職位認(rèn)定為“全球職位”，經(jīng)過(guò)系列審議后，對(duì)人事進(jìn)行有效調(diào)整。這種人事制度的最大特點(diǎn)，就在于讓具有多種價(jià)值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。2001年5月，全球人事部將豐田企業(yè)文化匯編為豐田之路2001一書(shū)，以日文和英文版向公司員工發(fā)放了8300多冊(cè)。第五篇：豐田文化豐田的企業(yè)文化關(guān)注人性追求創(chuàng)新豐田憲法愈戰(zhàn)愈勇一、追求創(chuàng)新福特的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”不適用于日本改

32、進(jìn)福特的生產(chǎn)體制設(shè)計(jì)制度，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新JIT生產(chǎn)模式如今，備受矚目的“流程再造”，本質(zhì)上就是本著“精益生產(chǎn)模式”重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)“JIT生產(chǎn)方式”相對(duì)于“大規(guī)模生產(chǎn)模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。豐田憲法 “能使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)經(jīng)常保持輝煌業(yè)績(jī)，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經(jīng)濟(jì)低潮時(shí)就會(huì)有很強(qiáng)的抵抗力，景氣時(shí)期的發(fā)展能力便會(huì)更加出類拔萃”日本經(jīng)營(yíng)專家上野明。 1972年，豐田制定了豐田基本理念，記載了豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，明確了豐田的社會(huì)使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶、社會(huì)和股東的利益，以及如何實(shí)現(xiàn)豐田基本理念等，可謂之“豐田憲法”。 1997年，

33、時(shí)任總經(jīng)理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：豐田憲法：一 遵守國(guó)內(nèi)外的法律及其精神，通過(guò)公開(kāi)且公平的企業(yè)活動(dòng)，力爭(zhēng)成為受國(guó)際社會(huì)信任的企業(yè)市民；二 尊重各國(guó)、各地區(qū)的文化與習(xí)俗，通過(guò)扎根于各地的企業(yè)活動(dòng)，為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)；三 以提供清潔且安全的商品為使命，通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)，參與舒適地球與富裕社會(huì)的建設(shè)；四 致力于各領(lǐng)域尖端技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務(wù)；五 以勞資雙方的相互信任和責(zé)任為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個(gè)人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化；六 通過(guò)在全球展開(kāi)的革新性經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展；七 以開(kāi)放的商業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，致力于相互研究和

34、創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)文化企業(yè)文化技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新全全 員員 培培 訓(xùn)訓(xùn)關(guān)注人性：制定員工制定員工“終身終身”計(jì)劃計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)員工開(kāi)展體獎(jiǎng)勵(lì)員工開(kāi)展體育等業(yè)余活動(dòng)育等業(yè)余活動(dòng)舉辦各種非正舉辦各種非正式活動(dòng)，促進(jìn)溝通式活動(dòng)，促進(jìn)溝通重視人的性格重視人的性格差異及需求差異及需求既要造車既要造車又要造人又要造人第六篇：豐田用人一、豐田的用人典范 利潤(rùn)提供企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。全面招聘全面招聘不搞學(xué)閥不搞學(xué)閥用人典范用人典范全面招聘： 豐田不喜歡成績(jī)優(yōu)秀的書(shū)呆子，而更愿意錄用樂(lè)觀向上、胸襟開(kāi)闊、興趣廣泛的大學(xué)生；豐田認(rèn)為，樂(lè)觀向上的人肯下

35、功夫，易于取得成功，尖子生過(guò)于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。 小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價(jià)值觀，錄用員工的關(guān)鍵要素是解決問(wèn)題的能力、人際關(guān)系技巧和優(yōu)良品質(zhì)的追求。全面招聘：豐田豐田全面招聘體系全面招聘體系要點(diǎn)要點(diǎn)招聘能夠解決問(wèn)題的員工招聘能夠解決問(wèn)題的員工招聘對(duì)工作質(zhì)量有責(zé)任感招聘對(duì)工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工的員工招聘肯下功夫的員工招聘肯下功夫的員工招聘能持續(xù)改善工作的員工招聘能持續(xù)改善工作的員工招聘具有良好人際關(guān)系的員工招聘具有良好人際關(guān)系的員工招聘有主見(jiàn)的員工招聘樂(lè)觀向上、胸襟開(kāi)闊、興趣廣泛的員工招聘樂(lè)觀向上、胸襟開(kāi)闊、興趣廣泛的員工不搞學(xué)閥： 豐田的用人政策一直以來(lái)都是“不搞

36、學(xué)閥”，并不規(guī)定一定要從那所學(xué)校招收人員，而是放寬政策網(wǎng)羅天下人才。 “不搞學(xué)閥，目的在于搞好整個(gè)公司平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實(shí)實(shí)的人就可以。不要頭腦好的評(píng)論家”豐田一負(fù)責(zé)人如是說(shuō)不搞學(xué)閥：不搞學(xué)閥不搞學(xué)閥網(wǎng)羅天人才網(wǎng)羅天人才做事情踏踏做事情踏踏實(shí)實(shí)的人才實(shí)實(shí)的人才有條不紊地工有條不紊地工作，善于團(tuán)結(jié)作，善于團(tuán)結(jié)合作人才合作人才節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)時(shí)節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力的間和精力的人才人才使團(tuán)隊(duì)的工使團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量、效作質(zhì)量、效率都得到提率都得到提高的人才高的人才保持整個(gè)公司保持整個(gè)公司平衡的人才平衡的人才二、豐田育人企業(yè)大學(xué)延展式教育銷售精英塑造延展教育形式： 公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)； “

37、個(gè)人接觸（PersonalTouch）”活動(dòng)； 豐田俱樂(lè)部活動(dòng)； 個(gè)人接觸懇談制。銷售精英塑造： 汽車銷售公司進(jìn)修中心施展自己的本領(lǐng)宣傳商品的價(jià)值講明推銷條件三番五次登門拜訪對(duì)顧客事前徹底調(diào)查 提倡自我管理教育豐田把銷售人員的自我管理工作作為培訓(xùn)的一大支柱，因?yàn)殇N售人員的工作是獨(dú)立進(jìn)行的，這種工作的性質(zhì)使銷售人員容易產(chǎn)生惰性，也容易萎靡不振。1.培養(yǎng)對(duì)工作的興趣；2.要有計(jì)劃性；3.培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的意志；4.進(jìn)行充分的調(diào)研；5.要盡量把時(shí)間有價(jià)值地利用起來(lái)；6.要集中精力于工作；7.不斷地讀書(shū)學(xué)習(xí)；8.注意健康。銷售精英塑造：三、不朽的豐田締造者 卓越的企業(yè)家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企業(yè)文化。不難想象，如果沒(méi)有豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、神谷正太郎這樣大批具有卓越素質(zhì)和才能的管理者，豐田就不會(huì)有今天的繁榮和縱橫天下的氣勢(shì)。正是這些不朽的豐田締造者，為豐田創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡、物質(zhì)財(cái)富和無(wú)比可貴的精神財(cái)富。發(fā)明大王豐田佐吉 豐田佐吉是一名優(yōu)秀的工程師，他共取得