項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究,賈芝華

1、高級項(xiàng)目管理師（國家職業(yè)資格一級）關(guān)于工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理研究姓名： 賈 芝 華 單位：四川省通江縣第一建筑工程公司 2013年10月23日目 錄1 風(fēng)險(xiǎn)的定義42 風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)112.1 風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性和普遍性112.2 某一具體風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必然性112.3 風(fēng)險(xiǎn)的可變性112.4 風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和多層次性123 風(fēng)險(xiǎn)識別及方法124 風(fēng)險(xiǎn)分析及方法145 風(fēng)險(xiǎn)控制166 小結(jié)17參考文獻(xiàn)18關(guān)于工程項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理研究摘要：風(fēng)險(xiǎn)管理一直是項(xiàng)目管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。本文結(jié)合作者多年來從事項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，對風(fēng)險(xiǎn)的定義、風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)識別及方法、風(fēng)險(xiǎn)分析及方法、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)

2、險(xiǎn)因素指標(biāo)體系進(jìn)行了深入的研究，對項(xiàng)目管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)問題做了全面的闡述，希望能對廣大項(xiàng)目管理人員起到拋磚引玉的作用。關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目管理；風(fēng)險(xiǎn)識別1 、風(fēng)險(xiǎn)的定義Robert Charette在他關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的著作中對風(fēng)險(xiǎn)給出了如下定義：“首先，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系到未來發(fā)生的事情。我們今天收獲的是以前的活動(dòng)播下的種子。問題是，能否通過改變今天的活動(dòng)為我們自身的明天創(chuàng)造一個(gè)完全不同的充滿希望的美好前景。其次，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生變化，就像愛好、意見、動(dòng)作或地點(diǎn)會(huì)變化一樣。第三，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致選擇，而選擇本身將帶來不確定性。因此，風(fēng)險(xiǎn)就像死亡那樣，是一個(gè)其生命周期很少確定性的東西。”在這里，我們所說的項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)通

3、常與以下情況相聯(lián)：1）、 有損失或收益與之相聯(lián)系；2)、 涉及到某種或自然性或不確定性；3)、 涉及到某種選擇。風(fēng)險(xiǎn)肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們也可以如此定義項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)就是在項(xiàng)目管理活動(dòng)或事件中消極的、項(xiàng)目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。例如：公司有一個(gè)項(xiàng)目，已經(jīng)做了兩年，項(xiàng)目還未結(jié)束，而且目前工作比較被動(dòng)。最近為了保證該項(xiàng)目完成，原項(xiàng)目經(jīng)理和市場部跟客戶方簽訂了新的確認(rèn)協(xié)議。簽新的協(xié)議的目的是為了縮小工作范圍以及更好的開展工作，沒想到簽訂的項(xiàng)目中工作范圍比以前多。雖然之前已經(jīng)跟他們溝通過工作范圍的事情，但不知道什么原因還是繼續(xù)了該協(xié)議

4、。原項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備調(diào)換工作崗位，公司項(xiàng)目組計(jì)劃安排由我接管這個(gè)項(xiàng)目。我主動(dòng)跟高層溝通過，并列出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：1)、時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)，離項(xiàng)目合同截止日期僅有兩至三個(gè)月；2)、團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)，該項(xiàng)目整個(gè)由原項(xiàng)目經(jīng)理控制和運(yùn)行，我本沒參與該項(xiàng)目。而且項(xiàng)目原成員已經(jīng)負(fù)責(zé)新項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備換工作崗位；3)、合同范圍風(fēng)險(xiǎn)，合同范圍擴(kuò)大，對項(xiàng)目工作開展和驗(yàn)收都比較被動(dòng)和不利。現(xiàn)在比較困惑的是溝通過后，原領(lǐng)導(dǎo)高層還是計(jì)劃安排我接管該項(xiàng)目。但是我個(gè)人認(rèn)為該項(xiàng)目如果我接管的話，在這么短的時(shí)間內(nèi)是不可能做好該項(xiàng)目的。麻煩大家?guī)兔τ懻撘幌?，如果要做，如何?guī)避該風(fēng)險(xiǎn)?如果不做，又怎么更好的讓領(lǐng)導(dǎo)接受?對于以上案例，本人提供以下建議，希

5、望大家一起做個(gè)交流：通過以上案例可以確定此項(xiàng)目在時(shí)間、范圍、人員變動(dòng)等方面都有了新的變化，而且諸多問題的出現(xiàn)將全部落在新任項(xiàng)目經(jīng)理的身上。我們分別來分析項(xiàng)目經(jīng)理接手和放棄兩種選擇：首先來分析新任項(xiàng)目經(jīng)理必須接手此項(xiàng)目，該如何進(jìn)行：第一、通過投資方或高層（內(nèi)外項(xiàng)目的差別）來重新獲得項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利認(rèn)可，即對項(xiàng)目章程的重新修訂。新任項(xiàng)目經(jīng)理必須獲得權(quán)力，并在開始時(shí)使用正式權(quán)力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目。第二、新任項(xiàng)目經(jīng)理盡可能與前任項(xiàng)目經(jīng)理接觸和了解該項(xiàng)目，評估前后項(xiàng)目范圍的變化差距到底有多大，并和現(xiàn)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分析具體造成范圍變更的主要原因是什么，為即將接手此項(xiàng)目做好經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工作。包括其他造成項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的各

6、個(gè)因素，都應(yīng)該進(jìn)行評估。第三、通過與核心干系人在正式場合下接觸，向其詳細(xì)說明此項(xiàng)目因范圍變化、其他因素的影響而造成的利害程度，并向主要干系人闡明此項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去所需要的新資源和可能的新目標(biāo)（因?yàn)轫?xiàng)目工期確定不變，范圍擴(kuò)大，資源必須擴(kuò)大）。項(xiàng)目經(jīng)理必須向高層或投資方獲取新資源，來重新和繼續(xù)完成尚未完成的項(xiàng)目。第四、特別注意的是，因?yàn)轫?xiàng)目本身已經(jīng)處于一種病態(tài)，如果你以一個(gè)醫(yī)者的身份去挽救他，你必須要向主要干系人描述出你完成此項(xiàng)目的最大可能程度到底有多少，讓各主要干系人對此項(xiàng)目的最終結(jié)果有一個(gè)比較客觀的認(rèn)知，包括最終的接受標(biāo)準(zhǔn)和滿意度，都需要重新定義。第五、考慮到此項(xiàng)目在中途就已經(jīng)有個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員安

7、排到其他項(xiàng)目，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量并不是很多，所以要在短時(shí)間內(nèi)完成剩余項(xiàng)目，需要重新獲取資源（上面已經(jīng)提到，需要向投資方獲取新資源），而新資源的注入并不一定了解此項(xiàng)目情況，所以需要讓新資源充分認(rèn)識此項(xiàng)目的情況，有必要的話需要進(jìn)行全面培訓(xùn)和戰(zhàn)斗能力的培養(yǎng)。第六、經(jīng)過一番確認(rèn)后，需要對新的章程、新的計(jì)劃、新的合同、新的范圍等信息建立基準(zhǔn)。在計(jì)劃與實(shí)施剩余項(xiàng)目過程中，力爭減少再次變更。如果新任項(xiàng)目經(jīng)理不接手此項(xiàng)目，該如何進(jìn)行，通過以下幾點(diǎn)向高層闡明觀點(diǎn)：第一、當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)已經(jīng)與公司指定目標(biāo)產(chǎn)生了一定距離，在范圍、目標(biāo)、時(shí)間、成本等方面有了新的數(shù)據(jù)要求，顯然變更的程度已經(jīng)超越了最初計(jì)劃中所確定的目標(biāo)

8、，如果繼續(xù)執(zhí)行，勢必造成更多不確定結(jié)果，因?yàn)橐援?dāng)前的狀態(tài)來看，是在風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上增加風(fēng)險(xiǎn)，未知因素太多，結(jié)果并非明朗。第二、前任項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施此項(xiàng)目的過程中，對此項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本等信息有充分的了解和認(rèn)知，雖然在開展過程中出現(xiàn)了諸多不確定因素，但與新任命的項(xiàng)目經(jīng)理相比，后者可能在短時(shí)間內(nèi)無法達(dá)到與前者一樣的熟悉程度，反而會(huì)因?yàn)閭€(gè)人特性，主觀因素等情況，使得此項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行下去的風(fēng)險(xiǎn)更高，高層應(yīng)該更加關(guān)注誰更合適，而不是誰適合代替。第三、還需要分析，一個(gè)兩年的項(xiàng)目，從工期上講是比較長的，此項(xiàng)目時(shí)間只剩兩三個(gè)月，但問題似乎不止兩三個(gè)月的問題。這之前的幾個(gè)月，現(xiàn)有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，所涉及干系人等可能已經(jīng)全部

9、形成了潛意識的免疫，既對前部分項(xiàng)目情況的一種狀態(tài)認(rèn)知，文化認(rèn)知等，新項(xiàng)目經(jīng)理接手，可能無法在本質(zhì)的基礎(chǔ)上徹底改變什么，也可能只能通過大量資金的注入，耗出一個(gè)高層強(qiáng)制下的接手項(xiàng)目，其質(zhì)量或許并不敢保證就是最終想要的。這也同樣可以作為無法接手此項(xiàng)目的依據(jù)。諸多因素影響項(xiàng)目的成敗：1）、一個(gè)項(xiàng)目的成敗關(guān)乎太多的因素，項(xiàng)目本身的情況是一個(gè)因素，團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)度、知識體系等，都將是衡量一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素。只有當(dāng)事者，或許會(huì)看的更清。2）、總包與分包合作風(fēng)險(xiǎn)主要包括分包合同內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)；分包形式及合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)；分包或分包人再次分包的風(fēng)險(xiǎn)；使用掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程的風(fēng)險(xiǎn)

10、；分包合同訂立不規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)；以包代管的風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主指令分包風(fēng)險(xiǎn)等?？偡职献黠L(fēng)險(xiǎn)的控制可以采取以下措施：1）、實(shí)行資信申報(bào)制度，建立完善的合格分包商名錄，建立完善的合格分包商資信申報(bào)制度是一切活動(dòng)的前提。對分包商我們按照自愿、互信的原則，實(shí)行合格分包商準(zhǔn)入制。在積極與原有分包商合作的同時(shí)，不斷擴(kuò)大范圍。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)我們總結(jié)出了一套適合施工企業(yè)的合格分包商資信申報(bào)條件。按照制度要求，無論內(nèi)部和外部的分包商，如要承擔(dān)相關(guān)施工任務(wù)，只有滿足要求并且經(jīng)過總包單位分包商資信管理部門審核通過后，才能夠從事相關(guān)施工任務(wù)。凡被列入不合格勞務(wù)分包商名單和禁用勞務(wù)分包商名單的，不予接受其資信登記申請。2）、強(qiáng)化分包

11、商的選擇機(jī)制。我們要求項(xiàng)目部在施工準(zhǔn)備階段對工程項(xiàng)目的施工內(nèi)容、技術(shù)要求、工藝復(fù)雜程度、重點(diǎn)難點(diǎn)、自身能力、社會(huì)資源狀況等因素進(jìn)行綜合分析，編制項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃，在項(xiàng)目整體策劃的基礎(chǔ)上，對工程的分包工作進(jìn)行專門策劃，制定項(xiàng)目部分包方案，分包方案報(bào)上級主管部門及項(xiàng)目業(yè)主和監(jiān)理工程師審批同意后實(shí)施。公司下屬各單位進(jìn)行分包時(shí)，首先從總部合格分包商名錄中選用，如數(shù)量不能滿足需要時(shí)，經(jīng)上級同意并經(jīng)過評價(jià)后可從名錄之外的合格分包商中選用。分包商的選擇要遵循公開、公平和公正的原則，按照公司規(guī)定，采取公開或邀請招標(biāo)方式選擇。不具備公開或邀請招標(biāo)條件的，可以采用詢價(jià)議價(jià)的形式選定分包商。3）、對分包隊(duì)伍的管理制度化

12、、常態(tài)化。對參與施工的分包隊(duì)伍，公司一直強(qiáng)調(diào)要將其作為項(xiàng)目部的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來對待，要理解并善待分包商。將其內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓(xùn)、設(shè)施設(shè)備管理等納入項(xiàng)目部管理體系中進(jìn)行統(tǒng)一管理。我們規(guī)定項(xiàng)目部必須對分包商施工全過程進(jìn)行跟蹤控制管理，接受上級監(jiān)督檢查，杜絕以包代管現(xiàn)象。同時(shí)也規(guī)定了項(xiàng)目部必須對分包商明確各項(xiàng)考核目標(biāo)、指標(biāo)，制定獎(jiǎng)懲措施，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動(dòng)分包商積極性。4）、公司和下屬各單位及項(xiàng)目部針對分包商施工人員的教育培訓(xùn)組織策劃，通過專業(yè)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)交底、現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流、關(guān)鍵施工技術(shù)研討等多種方式，有計(jì)劃地對分包商施工人員進(jìn)行施工技

13、能和質(zhì)量安全意識教育培訓(xùn)，宣傳、灌輸企業(yè)文化理念及各項(xiàng)規(guī)章制度，引導(dǎo)分包商施工人員認(rèn)知、認(rèn)同并自覺踐行企業(yè)文化理念，提高分包商施工人員的綜合素質(zhì)，打造利益共同體。5）、建立和完善分包商信譽(yù)評價(jià)體系。為了讓更優(yōu)秀的分包隊(duì)伍在企業(yè)內(nèi)得到效益最大化，同時(shí)杜絕不合格分包商再次在其他子公司或項(xiàng)目上使用，企業(yè)及時(shí)建立了勞務(wù)分包商信譽(yù)評價(jià)體系。我們的日常做法是將分包商信譽(yù)等級分為優(yōu)秀、合格、不合格三個(gè)等級，被評為優(yōu)秀的，可在企業(yè)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)資質(zhì)等級的分包任務(wù)，也可實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，避免履約保證金；被評為合格的，可在企業(yè)下屬單位范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)資質(zhì)等級的分包任務(wù)；被評為不合格的列入不合格分包商名單，限制或禁止在企

14、業(yè)內(nèi)承擔(dān)施工任務(wù)。企業(yè)信息管理部門日常綜合歸檔動(dòng)態(tài)管理分包商，并在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，準(zhǔn)確的為項(xiàng)目提供適合該項(xiàng)目的優(yōu)秀的分包商。6）、分包工程結(jié)算與付款程序要規(guī)范。分包工程的合同管理有很多問題出現(xiàn)在預(yù)付款上，項(xiàng)目分包工程出現(xiàn)的超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。分包工程進(jìn)度及工作量實(shí)際完成情況應(yīng)與實(shí)際支付相匹配，同時(shí)及時(shí)了解農(nóng)民工工資是否及時(shí)發(fā)放、足額發(fā)放；否則分包工程的合同管理就會(huì)處于被動(dòng)狀態(tài)，從而給分包結(jié)算帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。7）、加強(qiáng)合同管理，建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。總包與分包要及時(shí)簽訂分包合同，合同內(nèi)容不留死角，明確雙方的義務(wù)和責(zé)任。有些項(xiàng)目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時(shí)簽訂合同，引進(jìn)分包隊(duì)伍只管干活搶進(jìn)

15、度，形成了既成事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進(jìn)的分包隊(duì)伍，先干后簽導(dǎo)致合同談判處于非常被動(dòng)狀態(tài)，更容易造成工程成本非合理增加，達(dá)不到預(yù)期的分包目的，極易導(dǎo)致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛。合同應(yīng)制訂有效杜絕工程轉(zhuǎn)包及層層分包的條款。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，民工工資無法控制和保障，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)資源無法保證，從而影響進(jìn)度，使項(xiàng)目處于被動(dòng)狀態(tài)。所以極其重要的工作就是及時(shí)建立分包工程合同管理臺帳，反映項(xiàng)目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進(jìn)度、工程結(jié)算、材料領(lǐng)用、機(jī)械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結(jié)算支付、質(zhì)量保證金及其它各項(xiàng)費(fèi)用，要能夠全面、

16、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地放映分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實(shí)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)對分包工程的有效監(jiān)管。2 風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)2.1 風(fēng)險(xiǎn)存在的客觀性和普遍性作為損失發(fā)生的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)是無處不在、無時(shí)沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認(rèn)識和控制風(fēng)險(xiǎn)，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時(shí)間內(nèi)改變風(fēng)險(xiǎn)存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險(xiǎn)。2.2 某一具體風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必然性。任一具體風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生都是諸多風(fēng)險(xiǎn)因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機(jī)現(xiàn)象。個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生

17、是偶然的、雜亂無章的，但對大量風(fēng)險(xiǎn)事故資料的觀察和統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計(jì)方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)分析方法去計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失程度，同時(shí)也導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理的迅猛發(fā)展。2.3 風(fēng)險(xiǎn)的可變性這是指在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程中，各種風(fēng)險(xiǎn)在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，有些風(fēng)險(xiǎn)得到控制并消除，有些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生并得到處理，同時(shí)在項(xiàng)目的每一階段都可能產(chǎn)生新的的風(fēng)險(xiǎn)。2.4 風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和多層次性大型開發(fā)項(xiàng)目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)因素?cái)?shù)量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險(xiǎn)多種多樣。而且大量風(fēng)險(xiǎn)因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、各風(fēng)險(xiǎn)因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)

18、險(xiǎn)顯示出多層次性。3 風(fēng)險(xiǎn)識別及方法項(xiàng)目管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)識別主要回答以下問題：1)、有哪些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)考慮；2)、引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素是什么?3)、這些風(fēng)險(xiǎn)所引起后果的嚴(yán)重程度如何?因此，作為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理人員，必須掌握下面的風(fēng)險(xiǎn)識別方法：1)、分解原則：就是將項(xiàng)目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認(rèn)識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時(shí)常用的方法(如項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS)；2)、故障樹(FALT TREES)法：就是利用圖解的形式將大的風(fēng)險(xiǎn)分解成各種小的風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險(xiǎn)的原因進(jìn)行分解，這是風(fēng)險(xiǎn)識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)由粗到細(xì)，由大

19、到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風(fēng)險(xiǎn)因素，關(guān)系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；3)、專家調(diào)查法：由于在風(fēng)險(xiǎn)識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險(xiǎn)并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計(jì)，又由于有些危險(xiǎn)很難在短時(shí)間內(nèi)用統(tǒng)計(jì)的方法、實(shí)驗(yàn)分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實(shí)(如市場需求的變化對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等)。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法(Delphi)。其中后者是美國著名咨詢機(jī)構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達(dá)到一致，故又叫專家意見集中法。其基本步驟為

20、： 由項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人員提出風(fēng)險(xiǎn)問題調(diào)查方案，制定專家調(diào)查表； 請若干專家閱讀有關(guān)背景資料和項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)資料，并回答有關(guān)問題，填寫調(diào)查表； 風(fēng)險(xiǎn)管理人員收集整理專家意見，并把匯總結(jié)果反饋給各位專家； 請專家進(jìn)行下一輪咨詢填表，直至專家意見趨于集中。當(dāng)然，盡管目前有大量的風(fēng)險(xiǎn)識別方法可以利用，但風(fēng)險(xiǎn)識別理論仍然存在著一些問題，主要有三方面： 可靠性問題，即是否有嚴(yán)重的危險(xiǎn)未被發(fā)現(xiàn)； 本問題，即為了風(fēng)險(xiǎn)識別而進(jìn)行的收集數(shù)據(jù)，調(diào)查研究或科學(xué)實(shí)驗(yàn)所消耗的費(fèi)用是否有意義；偏差問題，即由于風(fēng)險(xiǎn)識別帶有很大的主觀性和不確定性，所獲得的結(jié)果是否客觀、準(zhǔn)確。4 風(fēng)險(xiǎn)分析及方法風(fēng)險(xiǎn)分析是在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目管理

21、過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項(xiàng)目的潛在的相關(guān)后果。風(fēng)險(xiǎn)分析的出發(fā)點(diǎn)是揭示所觀察到的風(fēng)險(xiǎn)的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。要描述并量化一個(gè)特定風(fēng)險(xiǎn)及其程度，通常要做某些建模工作。幫助風(fēng)險(xiǎn)分析的建模手段很多，典型的建模方法有：1)、進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模型：風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)審查技術(shù)(VERT)或計(jì)劃評價(jià)審查技術(shù)(PERT)，包括獨(dú)立的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，用于分析對項(xiàng)目管理過程中某個(gè)事件的影響；2)、壽命周期費(fèi)用(LCC)模型；3)、快速反應(yīng)速率/定量費(fèi)用影響模型。前兩個(gè)模型用于考查進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)在制訂項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、確定項(xiàng)目過程優(yōu)先級和維護(hù)軟件等方面有多種選擇

22、供考慮時(shí)，可以使用?？焖俜磻?yīng)模型在項(xiàng)目資金受到挑戰(zhàn)時(shí)使用，經(jīng)常發(fā)生在預(yù)算周期期間。這些挑戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項(xiàng)目就要開始之前，因而可能嚴(yán)重影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行。占大多數(shù)發(fā)生在項(xiàng)目就要開始之前，因而可能嚴(yán)重影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行。快速反應(yīng)模型也可用于考查可能存在的費(fèi)用影響，以確定該項(xiàng)目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配。此外，風(fēng)險(xiǎn)分析還有四個(gè)目的：1）、對項(xiàng)目諸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較和評價(jià)，確定它們的先后順序；項(xiàng)目管理論壇。2）、從整體出發(fā)弄清各風(fēng)險(xiǎn)事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。3）、考慮各種不同風(fēng)險(xiǎn)之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機(jī)會(huì)，同時(shí)也要注意機(jī)會(huì)在什么條件下會(huì)轉(zhuǎn)化為威脅。4、進(jìn)一

23、步量化已識別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和后果，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和后果估計(jì)中的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果是一張“預(yù)測清單”。它應(yīng)該能夠給出項(xiàng)目管理過程中某一危險(xiǎn)發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率，一般關(guān)于概率有客觀概率和主觀概率之分，客觀概率的計(jì)算方法有兩種：一種是根據(jù)大量試驗(yàn)用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行計(jì)算；另一種根據(jù)概率的古典定義，將事件集分解成基本事件，用分析的方法進(jìn)行計(jì)算。但在實(shí)際工作中我們經(jīng)常不可能獲得足夠多的信息，因?yàn)橥ǔＮ覀兯龅降娘L(fēng)險(xiǎn)事件都不可能作大量試驗(yàn)，又因事件是未來發(fā)生的，所以不能作出準(zhǔn)確的分析，也就很難計(jì)算出客觀概率，這時(shí)只能由決策者或?qū)＜覍κ录霈F(xiàn)的可能性作出估計(jì)，這就是主觀概率。主觀概率就是用較少

24、的信息量作出估計(jì)的一種方法，也就是根據(jù)事件是否發(fā)生的個(gè)人觀點(diǎn)用一個(gè)0到1之間的數(shù)值來描述此事件發(fā)生的可能性。換句話說，就是利用專家的長期經(jīng)驗(yàn)對事件所作出的直覺判斷，直覺判斷出偏差的可能性是很大的，近些年來科學(xué)家們正在從各個(gè)方面探討減少這些偏差的程序和方法，如前面的德爾菲法實(shí)質(zhì)上就是利用大量的直覺判斷來解決個(gè)別人直覺判斷容易出現(xiàn)的偏差問題，專家系統(tǒng)及人工智能系統(tǒng)等則是利用計(jì)算機(jī)輔助決策以提高直覺判斷的效率和準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)向客觀實(shí)際的逼近?？茖W(xué)實(shí)驗(yàn)事實(shí)證明，大多數(shù)人的估計(jì)都不可能超出他們所經(jīng)歷的和認(rèn)識到的，這是由于經(jīng)驗(yàn)的有限性及認(rèn)識過程的局限性所導(dǎo)致的。如何才能保證主觀概率作到盡可能的準(zhǔn)確，是今后長時(shí)間內(nèi)仍然需要研究的問題。風(fēng)險(xiǎn)分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率樹及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是隨著計(jì)算機(jī)的普及日益得到廣泛使用的重要方法，使用于問題比較復(fù)雜，要求精度較高的場合，特別是對少數(shù)幾個(gè)可行方案實(shí)行精選比較時(shí)更為重要。掌握上面這些方法，對于提高項(xiàng)目管理人員駕馭風(fēng)險(xiǎn)的能力具有很大作用。5 風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制是指利用某些技術(shù)，如原型化、軟件自動(dòng)化、軟件心理學(xué)、可靠性工程學(xué)以及某些項(xiàng)目管理方法等設(shè)法避開或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。我們前面對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所做的一切研究，目的就在于實(shí)現(xiàn)良好的風(fēng)