設備管理三年經驗總結與問題

1、202x年設備管理三年經驗總結與問題 【 - 設備管理月度總結】 設備管理三年經驗總結與問題 股份公司成立三年來,機電管理工作不斷采取科學合理的管理方法和手段,管理水平不斷提高,為公司的快速開展做出了巨大奉獻. 第一局部 三年來的主要經驗與存在的缺乏 一、主要收獲 1、設備資產價值從20xx年的1.8億元上升到20xx年3.5億元.占固定資產數從20xx年的29%上升至46.5%. 2、公司成立三年來,引進主要生產設備(鉆機、推土機、挖掘機等)45臺，為公司生產目標的實現奠定了堅實的根底。 3、通過加強管理，設備出動能力、生產能力不斷加強。例如wk-10b挖掘機綜合效率從20xx年210萬立米

2、/臺年上升到20xx年317萬立米/臺年，效率提升51%，單機最高到達350萬立米/臺年。108自卸車綜合效率從20xx年58.7萬立米/臺年上升至20xx年84.5萬立米/臺年，效率提升44%，單機最高到達109萬立米/臺年，.到達同行業(yè)先進水平。 4、設備消耗逐年降低.20xx年，108t自卸汽車立米單耗為元/立米，檢修費用為 元/立米，20xx立米單耗為 元/立米，降低 %；檢修費用為 元/立米，降低 %。wk-10b較20xx年比立米單耗下降 %，檢修費用下降 %。 設備能力的增強,為公司生產任務的完成提供了堅實的根底,20xx年原煤產量完成618萬噸,剝離1862萬立.到20xx年末

3、,原煤產量完成1152萬噸,剝離5240萬立. 以上成績的取得,于各條戰(zhàn)線員工的共同努力,于機電管理工作者的辛勤勞作.為總結經驗,查找缺乏,不斷提升管理水平,現對三年機電管理工作進行總結. 二、三年取得的經驗 1、管理理念的提升，是機電管理工作取得成績的源泉。 通過總結摸索，“三位一體，責任連帶”的管理理念已成為各級機電管理部門的共識。它強調設備管理工作以提高“經濟效益”為中心，管理、使用、維修各環(huán)節(jié)協調運轉，利用經濟杠桿有效制衡，以設備效益最大化作為各環(huán)節(jié)工作的出發(fā)點和落腳點，從而使設備效能不斷提高。 在這一理念的指導下，設備使用單位推行“人機互保、指標聯考”的設備使用管理模式。設備的原材料

4、消耗指標、產量指標、平安指標與機組人員掛鉤，提高了操作人員的積極性和責任心。同時，設備維修單位推行“以技術為先導、預防性維修的tpm維修管理”模式。取消了傳統(tǒng)的大修理維修制度，實行以預防性維修為主、總成件互換為輔的檢修制度，從而防止了設備過剩修理，提高了設備出動率。 設備使用與維修單位間又通過“雙保合同”，進行本錢指標“聯?！薄奥搾臁保偈股a設備管、用、修及配件和油材料消耗等各環(huán)節(jié)進行有機結合，形成最正確生產能力、最低本錢消耗和最正確雙贏的經濟效益。 2、設備管理制度的不斷完善和執(zhí)行，是機電管理工作取得成績的可靠保證。 股份公司成立后，機電管理部根據管理需要，編寫了機電設備管理暫行規(guī)定，并將

5、其印刷成冊，分發(fā)到了各個基層單位。規(guī)定共十二章，85條，內容涵蓋了自設備的前期管理、使用維護直至更新報廢的所有內容，它是建礦以來內容最為廣泛和詳細的管理制度，是指導各設備管理部門行動的綱領性文件。 同時機電管理部門組織編寫了主要生產設備預檢標準、主要生產設備定期保養(yǎng)標準，主要生產設備技術參數匯編并印刷成冊下發(fā)到了各基層單位，并對預檢、定檢的執(zhí)行情況進行檢查，保證了設備能在良好的技術狀態(tài)下平安經濟地運行。 3、業(yè)務流程的重組，是機電管理工作取得成績的*。 對北礦和加工公司生產設備檢修業(yè)務重組到機修廠，通過實踐證明,檢修本錢不斷下降,設備生產能力不斷提高.同時加強了機修廠專業(yè)化檢修的能力,現已能為

6、其他礦山承修各類大型設備。 通過將設備物資公司油槽車劃歸南礦管理，由大車到加油站加油改變?yōu)橛筒圮嚨浆F場加油，不僅增加了設備實動時間,也減少了設備無謂的消耗,從而為公司效益的提高做出了奉獻。 通過對南礦采工部原負責的平路機劃歸運輸部管理，使礦山公路的路面及排土場條件大為改善，從而降低了設備輪胎消耗。 4、管理過程的細化，使機電管理工作取得成績的動力。 （1）、抓好設備運行中的油脂化驗工作，保證設備正常運行，降低了本錢。 擴大了油脂化驗的范圍，從原來單一的跟蹤化驗南露天礦設備擴展到北礦設備和加工公司設備；擴大了油脂化驗的種類，從單一的機械化驗擴展到化驗液壓油、齒輪油；改變了原來由使用單位列保養(yǎng)方案

7、改為依據油脂化驗跟蹤結果適情換油，例如大車發(fā)動機250小時強制保養(yǎng)經油脂化驗跟蹤保養(yǎng)后提升至平均580小時，通過科學的檢修手段，降低了用油本錢，減少了停機檢修時間，提高了設備效率和企業(yè)的經濟利益。 （2）拆卸庫存的報廢設備，保證了在用設備的正常運行。早期購置的仍在使用的設備從狀態(tài)到技術性能都較差，每年要投入大量的資金才能保證這些技術性早已淘汰的設備運行。為防止運行的設備和停封設備同時報廢給企業(yè)造成較大的損失，公司對舊機進行備件拆卸，從而合理利用了閑置設備，也減少了資金投入。 （3）成立了金屬化驗室，成為霍林河地區(qū)唯一一家通過自治區(qū)計量認證的金屬化驗中心，不但能為本企業(yè)進行無損檢測等技術效勞，也

8、贏得了電廠設備化驗市場和周邊地區(qū)金屬化驗市場。 （4）對倒班車輛實行包車制，由兩人包一臺車,對包車人員進行工作量及各項費用考核,不但減少了用車數量(倒班車減少一半,上交14臺)，而且提高了用車效率和車輛狀態(tài)。 5、技術改造是機電管理工作取得成績的有力支撐。 （2）公司從關愛員工身心健康的角度出發(fā),逐步對加工公司地面系統(tǒng)進行除塵改造。從而改善了員工的作業(yè)條件，防止肺矽等職業(yè)病的發(fā)生。 （3）投入 萬元，對三臺芬蘭吊車進行整修。恢復了設備的使用性能，為大型生產設備的組裝及重點工程的建設做出了奉獻。 6、大型生產設備及時招標采購，保證了每年生產任務的超額完成。 根據公司的開展規(guī)劃，機電管理部門制定了

9、每年的設備購置更新方案。按照技術先進、生產適用、經濟合理的設備選型原那么，對大型生產設備進行了招標采購。公司三年來共引進大型生產設備45臺。設備到貨后及時進行組裝調試,保證了每年生產任務都超額完成。 在機電管理工作取得成績的同時，我們應清醒認識到我們還存在一定的問題。 三、設備管理工作存在的問題 1、現有的機電設備考核管理方法有待完善。多年來，機電管理考核指標以三率（完好率、事故率、待修率）為主?，F在看來，指標對提升企業(yè)管理水平作用不大，而就國內設備管理工作來看，也沒有切實可行的考核指標。在這一問題上，我認為要建立一套具有本企業(yè)特點的考核指標，考核方法要科學合理、切實可行。例如生產設備考核，使

10、用單位以考核“實動率”為主，檢修單位以考核“返修率”為主，“待修率”與設備物資公司掛鉤，輔以其它設備根底工作考核指標（如設備檔案、臺帳、點檢等等）。 2、機電培訓工作有待加強，機電專業(yè)人員素質有待提高。 目前機電管理人員素質、知識水平參差不齊，與目前公司開展要求不相適應。機電管理的戰(zhàn)略目標是設備管理現代化，而人的素質是管理現代化的前提和關鍵，因此應進一步加大培訓的力度。培訓要堅持理論與實踐相結合的原那么，要學以致用。設備管理人員要學習設備管理的方針政策、法律法規(guī)、根底理論和方法，工程技術人員要學習機械設備的原理和根本技能。培訓方式要多渠道、多層次，可以引進來，邀請專家傳授先進的現代管理模式。也可以走出去，學習先進的技術和管理經驗。總之，要切實加強各級管理人員和工程技術人員的理論水平和知識水平，從而更好地為企業(yè)效勞。 3、設備根底資料缺乏。具體表現在沒有形成公司使用設備的資料庫。我認為應對本公司現使用的全部生產設備及通用設備進行根底數據的收集，編制成冊。對生產設備的主要技術參數及各季節(jié)用油標準錄入，作為設備管理的一項根底資料；另外對通用設備中的機動車輛、能統(tǒng)一規(guī)格或系列的泵、電機、變壓器等進行資料的收集，編制成冊。 4、繼續(xù)梳理設備管理各環(huán)節(jié)流程。目前的各級設備管理部門為企業(yè)做了很多工作，這是值得肯定的。但并不是機電管理流程就不存