企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的重要性(ppt98)

1、戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理the art & practice ofstrategic management任何行為都要有戰(zhàn)略。任何行為都要有戰(zhàn)略。 以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例，它們各自獨(dú)立不能成以鷹策略和鴿子戰(zhàn)略為例，它們各自獨(dú)立不能成為宜斯戰(zhàn)略（為宜斯戰(zhàn)略（ess - evolutionarily stable strategy） 。只有它們以一定的比率共存，才能形成宜斯戰(zhàn)略。只有它們以一定的比率共存，才能形成宜斯戰(zhàn)略。 e. wilson：社會生態(tài)學(xué)社會生態(tài)學(xué)，1975。戰(zhàn)略管理第3頁課前交流 你的偶像是誰？戰(zhàn)略管理第4頁課前交流 你的team戰(zhàn)略管理第5頁課前交流現(xiàn)有認(rèn)識與學(xué)習(xí)期望？你

2、認(rèn)為mba是什么？你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？你最希望從本課程學(xué)到什么？ 戰(zhàn)略思維、藝術(shù)與實(shí)務(wù)我也要我也要讀讀mba!mba!戰(zhàn)略管理第6頁介紹介紹介紹介紹經(jīng)驗(yàn)去！經(jīng)驗(yàn)去！ mba = master of business administration（工商管理碩士）， mba = management by action（立即行動） mba = management by adaptation（靈活適應(yīng)） mba = management by alliance（真誠合作） mba = management by accident（例外管理） mba = management not by y

3、ourself alone（團(tuán)隊(duì)合作，不是“獨(dú)行俠”） mba = management based on positive (mental) attitude（心態(tài)積極） 思考重點(diǎn)：中國mba特色？優(yōu)勢？如何構(gòu)建？引言mba到底應(yīng)該是什么？戰(zhàn)略管理第7頁mba學(xué)生應(yīng)該掌握什么？ 知識知識 理論理論 概念概念 分析模型分析模型 論據(jù)事實(shí)論據(jù)事實(shí) 世界觀世界觀 目的、原則目的、原則 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任 政治經(jīng)濟(jì)學(xué)政治經(jīng)濟(jì)學(xué) 經(jīng)濟(jì)與倫理經(jīng)濟(jì)與倫理“現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)” 能力能力 問題的定義問題的定義 不確定下的決策不確定下的決策 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 行動計(jì)劃行動計(jì)劃 傾聽、溝通、協(xié)商、傾聽、溝通、協(xié)商、 領(lǐng)導(dǎo)、跟隨

4、領(lǐng)導(dǎo)、跟隨+戰(zhàn)略管理第8頁引言全球管理發(fā)展趨勢本質(zhì)：人、事、物，人是著眼點(diǎn)。本質(zhì)：人、事、物，人是著眼點(diǎn)。宗旨：管理至境宗旨：管理至境沒有管理的管理。沒有管理的管理。目標(biāo)：顧客、員工、股東、社會目標(biāo)：顧客、員工、股東、社會“四滿意四滿意”。組織：扁平或倒金字塔型，學(xué)習(xí)、靈活、彈性。組織：扁平或倒金字塔型，學(xué)習(xí)、靈活、彈性。戰(zhàn)略管理第9頁引言管理與經(jīng)濟(jì)辨異國內(nèi)大經(jīng)濟(jì)小管理，國外反之。國內(nèi)大經(jīng)濟(jì)小管理，國外反之。經(jīng)濟(jì)造大趨勢，管理建小氣候。經(jīng)濟(jì)造大趨勢，管理建小氣候。政府關(guān)注經(jīng)濟(jì)，企業(yè)重視管理。政府關(guān)注經(jīng)濟(jì)，企業(yè)重視管理。政策影響經(jīng)濟(jì)，內(nèi)功決定管理。政策影響經(jīng)濟(jì)，內(nèi)功決定管理。一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律，權(quán)變管

5、理措施。一般經(jīng)濟(jì)規(guī)律，權(quán)變管理措施。戰(zhàn)略管理第10頁引言什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果。管理就是讓人做事并取得成果。 讓：命令與啟發(fā)。讓：命令與啟發(fā)。 人：引人：引/選選/用用/育育/留。留。 做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。 事：客觀事物，主觀選擇。事：客觀事物，主觀選擇。 成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。成果：需要兼顧多重倫理準(zhǔn)則。 領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。領(lǐng)域：人、事、物，方針、方法、準(zhǔn)則。 特性：科學(xué)性特性：科學(xué)性-高效，藝術(shù)性高效，藝術(shù)性-愉快，戰(zhàn)略性愉快，戰(zhàn)略性-正確。正確。戰(zhàn)略管理第11頁引言 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？ 戰(zhàn)略管理涉及組織生存之戰(zhàn)略管

6、理涉及組織生存之“道道”？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理：方向正確戰(zhàn)略管理：方向正確+運(yùn)作高效運(yùn)作高效+心情舒暢。心情舒暢。 戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則戰(zhàn)略管理：倫理準(zhǔn)則+事實(shí)規(guī)律事實(shí)規(guī)律+主觀感受。主觀感受。 戰(zhàn)略管理：長短期兼顧戰(zhàn)略管理：長短期兼顧可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展 個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而我工作太忙而沒時(shí)間思考沒時(shí)間思考”，或者，或者“我思考太多而沒時(shí)間工作我思考太多而沒時(shí)間工作”，促進(jìn)自我成，促進(jìn)自我成長。長。 組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢

7、與組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境機(jī)會與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“四滿意四滿意”。 社會：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循社會：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會持續(xù)發(fā)展。環(huán)，維護(hù)社會商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理第12頁學(xué)科特點(diǎn)戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向

8、十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個(gè)人用于非營利組織和個(gè)人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者中層往往是應(yīng)用者戰(zhàn)略管理第13頁 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）探索性探索性: 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。涌現(xiàn)。實(shí)踐性實(shí)踐性: 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。啟發(fā)性啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯戰(zhàn)略管

9、理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。戰(zhàn)略思路。 因此，教師的作用：佛與石頭因此，教師的作用：佛與石頭沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（以提高組織的績效。（m.oster）戰(zhàn)略管理第14頁例子：馬論是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？戰(zhàn)略管理第15頁對戰(zhàn)略管理的理解(一)：手段戰(zhàn)略管理第16頁對戰(zhàn)略管理

10、的理解（二）目標(biāo)與手段戰(zhàn)略管理第17頁對戰(zhàn)略管理的理解（三）目標(biāo)、資源、手段戰(zhàn)略管理第18頁戰(zhàn)略問題與戰(zhàn)術(shù)問題兩個(gè)經(jīng)理人的野餐兩個(gè)經(jīng)理人的野餐猴子與獅子猴子與獅子戰(zhàn)略管理第19頁戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理第20頁經(jīng)營者的職責(zé)是什么 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系 搞好資本運(yùn)作 抓好生產(chǎn) 營銷 構(gòu)建強(qiáng)勢人力資源 企業(yè)僅僅有規(guī)模和實(shí)力是否一勞永逸 王安電腦公司的戰(zhàn)略悲劇,未來之路 珠海巨人戰(zhàn)略失敗的悲劇 “小狗經(jīng)濟(jì)”的優(yōu)勢戰(zhàn)略管理第21頁轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)三只眼理論三只眼理論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì) 政府政府 市場經(jīng)濟(jì)市場經(jīng)濟(jì) 企業(yè)企業(yè) 市場市場 轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì) 企業(yè)企業(yè) 市場市場 政

11、府政府 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：用一只眼睛盯著政府即可用一只眼睛盯著政府即可市場經(jīng)濟(jì)：市場經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場，一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場， 還要一只眼睛看政府還要一只眼睛看政府戰(zhàn)略管理第22頁案例思考可口可樂廣告中文化差異所帶來的社會影響強(qiáng)生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來的后果 要生產(chǎn)你所能銷售的產(chǎn)品，而不是銷售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品做正確的事比正確地做事更重要！戰(zhàn)略管理第23頁案例思考：whats inside？戰(zhàn)略管理第24頁成功是失敗之母研究失敗國外的例子： 蘋果電腦公司的遭遇 阿迪達(dá)思與耐克之爭

12、 瑞士鐘表業(yè)的困境 巴林銀行的盛衰 王安實(shí)驗(yàn)室（電腦）國內(nèi)的例子： 沈陽飛龍集團(tuán) 珠海巨人集團(tuán)珠海巨人集團(tuán) 濟(jì)南三株集團(tuán) 鄭州亞西亞集團(tuán) 紅高粱快餐 百龍礦泉壺可能的解釋 一是盲目：戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或者好高婺遠(yuǎn)，超越實(shí)際 二是盲從：“聞腥而動” 三是盲打：心中無數(shù)，不講戰(zhàn)略，多面出擊，急于求成戰(zhàn)略管理第25頁重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略q 選擇的失敗選擇的失敗q為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？q為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？q為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？糊？戰(zhàn)略管理第26頁戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認(rèn)為，對戰(zhàn)略的威

13、脅被看作是來自組織外部，因?yàn)榧家话阏J(rèn)為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認(rèn)識、組織失靈、尤其是成長的這些因素包括：對競爭的認(rèn)識、組織失靈、尤其是成長的期望；期望；管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯

14、懦的表現(xiàn)；是怯懦的表現(xiàn)；對競爭嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對對競爭嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。手。戰(zhàn)略管理第27頁戰(zhàn)略選擇失敗的原因運(yùn)營有效性是很誘人的運(yùn)營有效性是很誘人的 它是實(shí)在的和可行的它是實(shí)在的和可行的 它是可見的、可量化的它是可見的、可量化的 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的“以顧客以顧客為中心為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)對流通渠道的每種要求都做出反應(yīng)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題

15、戰(zhàn)略管理第28頁運(yùn)營有效性：必要但不充分運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；但它們不一樣；組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個(gè)或一些；個(gè)或一些；運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運(yùn)營有效性

16、方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是性是8080年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。就移向生產(chǎn)率邊界。戰(zhàn)略管理第29頁運(yùn)營有效性：必要但不充分當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；組織通過組織通過tqmtqm、benchmarkingbenchmark

17、ing等改變完成活動等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的?；顒佣甲非蟾呱a(chǎn)率是非常困難的。戰(zhàn)略管理第30頁日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。推動了日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。推動了生產(chǎn)率邊界。生產(chǎn)率邊界。隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)營

18、效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)經(jīng)營效率競爭導(dǎo)致了競爭趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競爭略的競爭戰(zhàn)略管理第31頁世界半導(dǎo)體公司按銷售收入的評級排名排名 1988 1992 1998 1998年市場份額年市場份額 1 nec 英特爾英特爾 英特爾英特爾 16.4 2 東芝東芝 nec nec 6.0 3 日立日立 摩托羅拉摩托羅拉 摩托羅拉摩托羅拉 5.0 4 摩托羅拉摩托羅拉 東芝東芝 東芝東芝 4.4 5 德州儀器德州儀器 日立日立 德州儀器德州儀器 4.3 6 富士通富士通 德州儀器德州儀器 三星三星 3.4 7 英特爾英特爾 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三菱三菱 飛利浦飛利

19、浦 3.3 9 松下松下 飛利浦飛利浦 st微電子微電子 3.1 10 飛利浦飛利浦 松下松下 富士通富士通 2.8戰(zhàn)略管理第32頁日本半導(dǎo)體廠商的戰(zhàn)略細(xì)分市場 nec 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設(shè)備 變阻器 ccds 集成電路 微處理器 門陣 存儲設(shè)備 太陽能電池 顯示設(shè)備 戰(zhàn)略管理第33頁一點(diǎn)結(jié)論日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處日本的所有半導(dǎo)體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧理器整條流程線的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，客，還采用同樣的垂直綜合模

20、式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險(xiǎn)。這種方法競爭將會非常危險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理第34頁成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素因素在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組在追求成長中，活

21、動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理第35頁強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷展或折衷 加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加加深一個(gè)戰(zhàn)略定位

22、，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略客溝通戰(zhàn)略 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長戰(zhàn)略管理第36頁你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn) 企業(yè)需要一個(gè)詳盡周密的計(jì)劃保持成長的連續(xù)性企業(yè)需要一個(gè)詳盡周密的計(jì)劃保持成長的連續(xù)性3c使企業(yè)越來越難贏使企業(yè)越來越難贏 顧客占上風(fēng)顧客占上風(fēng) 競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化競爭在加?。簢鴥?nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化 變化是常事變化是常事商戰(zhàn)制勝的奧秘商戰(zhàn)制勝的奧秘 競爭對手強(qiáng)占了市場競爭對手強(qiáng)占了市場 面向未來

23、的競爭面向未來的競爭 你是一個(gè)你是一個(gè)“工程師工程師”，還是一個(gè)，還是一個(gè)“設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師”？戰(zhàn)略管理第37頁戰(zhàn)略的重要性長遠(yuǎn)的：方向感長遠(yuǎn)的：方向感老板：拍板、撞板老板：拍板、撞板不可逆轉(zhuǎn)不可逆轉(zhuǎn)有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深質(zhì)深楊協(xié)成楊協(xié)成大躍進(jìn)大躍進(jìn)綜合的：全體的、一致的綜合的：全體的、一致的戰(zhàn)略管理第38頁未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機(jī)，就能抓住機(jī)會未來的：變革、難預(yù)測，能洞察先機(jī)，就能抓住機(jī)會因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事因此，領(lǐng)導(dǎo)人需要做三件事 預(yù)測轉(zhuǎn)折點(diǎn)：轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著重新洗牌預(yù)測轉(zhuǎn)折點(diǎn)：轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著重新洗牌w9.11w金融風(fēng)暴金融風(fēng)暴 加強(qiáng)

24、準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點(diǎn)加強(qiáng)準(zhǔn)備度：累積資金、人才等待轉(zhuǎn)折點(diǎn) 掌握發(fā)展的方向掌握發(fā)展的方向與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤 compaq總裁的下臺總裁的下臺 世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)大約經(jīng)歷十年的發(fā)展，但由于兩個(gè)決策錯(cuò)誤（電子商務(wù)、收購一家企業(yè)）導(dǎo)年的發(fā)展，但由于兩個(gè)決策錯(cuò)誤（電子商務(wù)、收購一家企業(yè)）導(dǎo)致提前引咎辭職致提前引咎辭職戰(zhàn)略的重要性戰(zhàn)略管理第39頁公司壽命研究 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果跨國公司的平均壽命是跨國公司的平均壽命是4050年年美國管理學(xué)家阿美國管理學(xué)家阿德赫斯在德赫斯在有生命的公司有生命的

25、公司一書一書中透露過一個(gè)秘密：在過去的中透露過一個(gè)秘密：在過去的20年里，年里，財(cái)富財(cái)富雜雜志評選出的全球志評選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，年，而那些存活下來的幸運(yùn)者中，至少有而那些存活下來的幸運(yùn)者中，至少有45%每每10年會年會遭遇一次毀滅性的打擊。遭遇一次毀滅性的打擊。在許多國家，在許多國家，40%的公司活不到的公司活不到10年。一般公司的年。一般公司的平均壽命只有平均壽命只有12.5年年多數(shù)公司難以活過最初的多數(shù)公司難以活過最初的10年，這年，這10年是死亡率最年是死亡率最高的階段高的階段戰(zhàn)略管理第40頁戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系為什么最成功的并不一定是最

26、聰明的人！ 資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用 戰(zhàn)略對決策的支持作用！ 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！w西門子與摩托羅拉的置換工程 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！ 戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！戰(zhàn)略管理第41頁戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向正確正確錯(cuò)誤錯(cuò)誤實(shí)實(shí)施施效效率率高高低低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系1.快速恢復(fù)健康快速恢復(fù)健康2.緩慢恢復(fù)健康緩慢恢復(fù)健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡戰(zhàn)略管理第42頁沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？ 中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？ 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 用人制度的缺陷用人制度的缺陷 民營企業(yè)的不成熟民營企業(yè)的不成熟

27、 可以賺錢的機(jī)會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管可以賺錢的機(jī)會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機(jī)錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。 沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？ 一是廉價(jià)資源優(yōu)勢。一是廉價(jià)資源優(yōu)勢。 二是政府壟斷和地方政府保護(hù)。二是政府壟斷和地方政府保護(hù)。 三是吃苦耐勞。三是吃苦耐勞。 四是家族式管理。四是家族式管理。 五是產(chǎn)品優(yōu)勢。五是產(chǎn)品優(yōu)勢。w 草藥草藥w 川菜川菜戰(zhàn)略管理第43頁沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？ 但是未來但是未來5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企年，以上的優(yōu)勢是否繼

28、續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？業(yè)該怎么做？ 機(jī)會變化：有人將我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的機(jī)會變化：有人將我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。分為四個(gè)輪次。 第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅； 第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅； 第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅； 第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段：筆記本電腦在中國大致經(jīng)歷的幾個(gè)發(fā)展階段： 得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝 得渠道者得天下：以營銷取勝得渠道

29、者得天下：以營銷取勝 得服務(wù)者得天下：以支持取勝得服務(wù)者得天下：以支持取勝 得顧客者得天下：以滿意取勝得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競爭越來越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競爭戰(zhàn)略管理第44頁單位小時(shí)勞動力成本source: jannik lindbaek, “emerging economies: how long will the low-wage advantage last?” international finance corporations, 3 oct. 1997. http:/www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/il

30、o/seura/ifcemer.htmswitzerland - $27.30madagascar - $0.30戰(zhàn)略管理source: the economist, 28 sept. 1996, p. survey 34戰(zhàn)略管理第46頁什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略源于軍事戰(zhàn)略源于軍事兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略 遼沈戰(zhàn)役：長春、沈陽、錦州，關(guān)門打狗遼沈戰(zhàn)役：長春、沈陽、錦州，關(guān)門打狗w 格局決定結(jié)局格局決定結(jié)局 平津戰(zhàn)役：隔而不圍、圍而不打平津戰(zhàn)役：隔而不

31、圍、圍而不打 戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用。戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運(yùn)用?？藙诳藙谌S茨塞維茨 克勞塞維茨克勞塞維茨戰(zhàn)爭論戰(zhàn)爭論中有一句很著名的話：要在茫茫中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。 戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。毛澤東毛澤東戰(zhàn)略管理第47頁什么是戰(zhàn)略？觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確觀點(diǎn)一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標(biāo)、活動程序和資源分配的優(yōu)先級組織的長期目標(biāo)、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經(jīng)典）（最早、最經(jīng)典）

32、為何企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？為何企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對為了行動方觀點(diǎn)二：戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對為了行動方案的說明和要求。案的說明和要求。 戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍觀點(diǎn)三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍 意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題 為何行業(yè)選擇很重要？為何行業(yè)選擇很重要？戰(zhàn)略管理第48頁什么是戰(zhàn)略？ 企業(yè)選擇行業(yè)范圍或經(jīng)營領(lǐng)域過寬或過窄，其后企業(yè)選擇行業(yè)范

33、圍或經(jīng)營領(lǐng)域過寬或過窄，其后果是什么？果是什么？w 過寬，不容易形成核心競爭優(yōu)勢；過窄，失去很多過寬，不容易形成核心競爭優(yōu)勢；過窄，失去很多重要的市場機(jī)會，如出租車司機(jī)的定位重要的市場機(jī)會，如出租車司機(jī)的定位觀點(diǎn)四：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，觀點(diǎn)四：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，而對外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的而對外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反映。積極反映。觀點(diǎn)五：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模觀點(diǎn)五：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。式。戰(zhàn)略管理第49頁什么是戰(zhàn)略？ 為何說戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果？為何說戰(zhàn)略是一系列行為的結(jié)果？觀點(diǎn)六：戰(zhàn)略是一種定位。觀點(diǎn)六：戰(zhàn)略是一種定位

34、。觀點(diǎn)七：戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。觀點(diǎn)七：戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。觀點(diǎn)八：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。觀點(diǎn)八：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。 盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標(biāo)。標(biāo)。 可口可樂、可口可樂、nec、intel等公司的戰(zhàn)略意向等公司的戰(zhàn)略意向w 讓世界每個(gè)人都喝上可口可樂讓世界每個(gè)人都喝上可口可樂w 將數(shù)據(jù)和通訊加以融合將數(shù)據(jù)和通訊加以融合w 成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基磚戰(zhàn)略管理第50頁什么是戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的求得生存發(fā)展而做出

35、的有關(guān)全局的策劃和謀略策劃和謀略以未來為主導(dǎo)以未來為主導(dǎo)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ唤?qiáng)大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ皇且环N觀念是一種觀念戰(zhàn)略管理第51頁戰(zhàn)略管理：面向未來80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預(yù)見性的成功 能源環(huán)境危機(jī)：石油能源環(huán)境危機(jī)：石油 進(jìn)入成功后做什么？進(jìn)入成功后做什么？ 現(xiàn)在日本在做什么？現(xiàn)在日本在做什么？美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么 啟示：時(shí)代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機(jī)會

36、啟示：時(shí)代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機(jī)會中國某齒輪廠中國某齒輪廠 中國當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕中國當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕 啟示：對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)啟示：對行業(yè)結(jié)構(gòu)的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機(jī) 開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第52頁 戰(zhàn)略管理：面向未來戰(zhàn)略管理第53頁戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)主動精神，未雨綢繆主動精神，未雨綢繆美國美國intel公司為什么拒絕價(jià)值公司為什么拒絕價(jià)值1億美圓的定單？億美圓的定單？ “只有偏執(zhí)狂才能生存只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫的葛魯夫 “當(dāng)我們說話時(shí)，整個(gè)行業(yè)

37、都在傾聽當(dāng)我們說話時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽” ”在在10年內(nèi)年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。通過控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。 現(xiàn)在，全世界現(xiàn)在，全世界85%以上的計(jì)算機(jī)都是以上的計(jì)算機(jī)都是“intel inside” intel公司的投資回收率高達(dá)公司的投資回收率高達(dá)40%，為什么日本、韓國、，為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設(shè)計(jì)中國的企業(yè)不去設(shè)計(jì)cpu？w 極高的進(jìn)入壁壘極高的進(jìn)入壁壘w 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)直覺及經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！直覺及經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！本田摩托進(jìn)入美國市場自然形成的戰(zhàn)略本田摩托進(jìn)入美國市場自然形成的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第

38、54頁戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ豁n國三星手機(jī)為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居韓國三星手機(jī)為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？世界前三名？ 它把自己定位為高科技它把自己定位為高科技 真正發(fā)展高科技真正發(fā)展高科技 把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品中把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品中戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以攻，退可以守！攻，退可以守！戰(zhàn)略管理第55頁戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢，適當(dāng)?shù)囟ㄎ黄髽I(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？老板杯為什么賣得好？老板

39、杯為什么賣得好？ 結(jié)實(shí)？結(jié)實(shí)？ 保溫？保溫？ 美觀？美觀？ 差異化的市場定位！差異化的市場定位！新一代的老板杯將會是什么？新一代的老板杯將會是什么？ 一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參戰(zhàn)略管理第56頁產(chǎn)品的層次核心利益核心利益或服務(wù)或服務(wù)1 1包裝包裝 2 2功能功能樣式樣式特特性性品品牌牌核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品有形產(chǎn)品附加產(chǎn)品附加產(chǎn)品信信用用售售后后服服務(wù)務(wù)保證保證交付交付 3 3戰(zhàn)略管理第57頁戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭 快速彈性的反應(yīng)快速彈性的反應(yīng) 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績標(biāo)桿瞄準(zhǔn)

40、以達(dá)到最佳業(yè)績 大量資源外取以達(dá)成效率大量資源外取以達(dá)成效率 培育核心能力培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（positioningpositioning）被認(rèn)）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 導(dǎo)致相互破壞性的競爭導(dǎo)致相互破壞性的競爭 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果競爭的必然結(jié)果戰(zhàn)略管理第58頁人越來越理性，但消費(fèi)越來越感性人越來越理性，但消費(fèi)越來越感性 法國香水的感性化消費(fèi)法國香水的感性化消費(fèi)w 商品定價(jià)受文化、心理等因素的

41、影響和制約商品定價(jià)受文化、心理等因素的影響和制約 為什么肯德雞和麥當(dāng)勞：出售的不是可樂或漢堡，而為什么肯德雞和麥當(dāng)勞：出售的不是可樂或漢堡，而是是“娛樂娛樂”w 誰經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞和肯德雞？誰經(jīng)常光顧麥當(dāng)勞和肯德雞？w 麥當(dāng)勞和肯德雞的食品更有營養(yǎng)嗎？口味更好嗎？麥當(dāng)勞和肯德雞的食品更有營養(yǎng)嗎？口味更好嗎？ 為何高檔汽車公司出售的是為何高檔汽車公司出售的是“豪華豪華”？w 購買汽車只是為了交通嗎？購買汽車只是為了交通嗎？w 你見過騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎？你見過騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎？產(chǎn)品消費(fèi)的并不一定是產(chǎn)品本身的功能！產(chǎn)品消費(fèi)的并不一定是產(chǎn)品本身的功能！戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略管

42、理第59頁強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產(chǎn)生強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡是謀劃在前，行事在后核心要點(diǎn)觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計(jì)策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計(jì)劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義整合的5p觀念戰(zhàn)略管理第60頁企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性全局性 如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？長期性和相對穩(wěn)定性長期性和相對穩(wěn)定性 不能用時(shí)間長度來區(qū)分長期

43、計(jì)劃和戰(zhàn)略！不能用時(shí)間長度來區(qū)分長期計(jì)劃和戰(zhàn)略！ 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？w 圍湖造田，毀林開荒圍湖造田，毀林開荒 戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性 跨國公司的戰(zhàn)略投資行動跨國公司的戰(zhàn)略投資行動戰(zhàn)略管理第61頁企業(yè)戰(zhàn)略的特征適應(yīng)性適應(yīng)性 企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力 小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪戰(zhàn)略與策略的戰(zhàn)略與策略的“金三角金三角” “上兵伐謀上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？的戰(zhàn)略意義

44、是什么？ 1993年，小公司如何借年，小公司如何借“勢勢”辦成大賽事？辦成大賽事？ 1992年美國土地公司年美國土地公司“借時(shí)借時(shí)”的成功：的成功：哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年周年 捕捉時(shí)機(jī)意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡捕捉時(shí)機(jī)意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡 銷售糖果的策略和技巧銷售糖果的策略和技巧 信用卡與現(xiàn)金的不同消費(fèi)感受信用卡與現(xiàn)金的不同消費(fèi)感受勢時(shí)術(shù)戰(zhàn)略管理第62頁戰(zhàn)略理論核心 戰(zhàn)略基本問題：三問題戰(zhàn)略基本問題：三問題企業(yè)存在根本理由為什么能夠得到回報(bào)？（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企

45、業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？為什么？戰(zhàn)略管理第63頁戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。 可做：機(jī)會 該做：約束 能做：實(shí)力 想做：偏好 敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論本質(zhì)三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）戰(zhàn)略管理第64頁戰(zhàn)略根本出路三出路：特色、取舍、組合三出路：特色、取舍、組合 特色：以獨(dú)特性贏得顧客 三特殊：產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群需要、滿足顧客途徑 取舍：權(quán)衡抉擇利弊得失 機(jī)會成本 資源有限 誘惑無窮 先取還是先舍？ 如果企業(yè)同時(shí)列出一組方向相反的目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和綜合質(zhì)量領(lǐng)先，這

46、種戰(zhàn)略方向意味著什么？ 有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機(jī) 組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契 三協(xié)同：管理群體、市場網(wǎng)絡(luò)、資源競合戰(zhàn)略管理第65頁成本領(lǐng)先水平成本領(lǐng)先水平 高高高高綜綜合合質(zhì)質(zhì)量量水水平平低低波特的生產(chǎn)率邊界波特的生產(chǎn)率邊界 按照波特的解按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。有兩種選擇。戰(zhàn)略管理第66頁當(dāng)代企業(yè)面對的戰(zhàn)略課題經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化 經(jīng)濟(jì)全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新

47、在全球范圍內(nèi)的傳播。技術(shù)與知識的作用技術(shù)與知識的作用 知識與技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造過程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競爭的游戲規(guī)則。超強(qiáng)競爭超強(qiáng)競爭 競爭的強(qiáng)度、頻度都在加大，競爭對手會對競爭行為迅速作出反應(yīng)。突發(fā)事件與危機(jī)突發(fā)事件與危機(jī)戰(zhàn)略管理第67頁多層次競爭多層次競爭產(chǎn)品產(chǎn)品- -市場層面市場層面價(jià)值活動層面價(jià)值活動層面資源能力層面資源能力層面戰(zhàn)略意圖層面戰(zhàn)略意圖層面變革成本增加變革成本增加靈活性增加 競爭是一競爭是一種多層次的對種多層次的對抗，上一層的抗，上一層的對抗以下一層對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的深層次對抗的決策中

48、。決策中。戰(zhàn)略管理第68頁企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對戰(zhàn)略成長方向問題核心競爭力的培養(yǎng)問題管理升級問題戰(zhàn)略柔性問題競爭對策問題戰(zhàn)略管理第69頁判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作 判斷、決斷、獨(dú)斷、妄斷判斷、決斷、獨(dú)斷、妄斷 人的一生是判斷的一生人的一生是判斷的一生 時(shí)刻走在三岔口上時(shí)刻走在三岔口上 自由就是判斷，選擇的自由構(gòu)成人生自由就是判斷，選擇的自由構(gòu)成人生判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作判斷是企業(yè)戰(zhàn)略決策者的基本工作 準(zhǔn)確判斷是對企業(yè)家的要求準(zhǔn)確判斷是對企業(yè)家的要求一夜落而知秋一夜落而知秋 （淮南子）（淮南子） 從細(xì)微的信息變化判斷未來從細(xì)微的信息變化判斷未來判斷力就像是看急診，既要準(zhǔn)確診斷，忙中不

49、亂；又要標(biāo)本兼治。判斷力就像是看急診，既要準(zhǔn)確診斷，忙中不亂；又要標(biāo)本兼治。瞬間的決定，可能就是決定企業(yè)命運(yùn)的生死決定，學(xué)會走鋼絲，掌瞬間的決定，可能就是決定企業(yè)命運(yùn)的生死決定，學(xué)會走鋼絲，掌握平衡，至關(guān)重要。握平衡，至關(guān)重要。明天不屬于優(yōu)柔寡斷者明天不屬于優(yōu)柔寡斷者 敢于迎接挑戰(zhàn)，敢于抓住機(jī)遇敢于迎接挑戰(zhàn)，敢于抓住機(jī)遇戰(zhàn)略管理第70頁變革時(shí)代管理思想變遷的特點(diǎn)變革時(shí)代管理思想變遷的特點(diǎn)由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。由行為管理向文化管理

50、轉(zhuǎn)變。 在此過程中，戰(zhàn)略管理是這場轉(zhuǎn)變的中心。在此過程中，戰(zhàn)略管理是這場轉(zhuǎn)變的中心。對這一趨勢能前瞻性把握的企業(yè)將會在競爭中對這一趨勢能前瞻性把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。處于有利地位。戰(zhàn)略管理第71頁戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn)戰(zhàn)略管理思想范式的演進(jìn)一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派與波特的戰(zhàn)略思想四、資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心競爭力理論四、資源基礎(chǔ)學(xué)派與核心競爭力理論戰(zhàn)略管理第72頁一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派耗子問貓：耗子問貓：“請問我該從哪走？請問我該從哪走？”群貓回答：群貓回答：“這

51、要看您想這要看您想到哪里去。到哪里去。” 戰(zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動方向。戰(zhàn)略：確定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？耗子再問：我該怎么走？屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先訂好計(jì)劃再走。屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯(cuò)就換一條路。屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。屬產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個(gè)目的地。屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。屬資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。戰(zhàn)略管理第73頁 1960年代，三安范式（

52、年代，三安范式（anthony-ansoff-andrews paradigm）出現(xiàn)）出現(xiàn)三安：三安：r.n.anthony h.i.ansoff k.r.andrews（一）（一）三安范式三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力）公司能力 （capability）與其競爭環(huán)境的商機(jī)。）與其競爭環(huán)境的商機(jī)。商業(yè)機(jī)會商業(yè)機(jī)會公司資源公司資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略基本工具：倫德（基本工具：倫德（learned）等的）等的swot分析分析 波士頓矩陣（波士頓矩陣（boston consulting group matrix）戰(zhàn)略管理第74頁三安范式的理論依據(jù)：三安范式的理論依據(jù)： 資源

53、配置不僅是社會的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的資源配置不僅是社會的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織的任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是任務(wù)。經(jīng)濟(jì)組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機(jī)遇的匹配過程（資源與機(jī)遇的匹配過程（match）（二）（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨(dú)特能力。2. 識別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。識別外部機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。3. 決定機(jī)遇與資源的匹配。決定機(jī)遇與資源的匹配。4. 戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇：優(yōu)勢優(yōu)勢機(jī)會戰(zhàn)略機(jī)會戰(zhàn)略劣勢劣勢機(jī)會戰(zhàn)略

54、機(jī)會戰(zhàn)略優(yōu)勢優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略威脅戰(zhàn)略劣勢劣勢威脅戰(zhàn)略威脅戰(zhàn)略swot戰(zhàn)略管理第75頁波士頓矩陣（波士頓矩陣（boston consulting group matrix）(cash cow)奶牛奶牛(dog)瘦狗瘦狗（star）明星明星(problem child)問號問號高高低低低低市場份額市場份額銷銷售售增增長長率率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)明星業(yè)務(wù)：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有另外還有spa

55、ce矩陣、矩陣、ie矩陣等。矩陣等。戰(zhàn)略管理第76頁（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判假設(shè)環(huán)境可預(yù)測：而環(huán)境是在不斷變化假設(shè)環(huán)境可預(yù)測：而環(huán)境是在不斷變化要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對目標(biāo)模糊化要確定明確的目標(biāo)：企業(yè)往往對目標(biāo)模糊化注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識明茨伯格（明茨伯格（h.mintzberg）指出：）指出： 在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為一個(gè)游戲規(guī)則接受者（接受者（rule taker）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強(qiáng)調(diào)如何刻意）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強(qiáng)調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭

56、優(yōu)勢；戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。戰(zhàn)略管理第77頁背景：背景：1970年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（年代，世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境大幅變化（73年石油危機(jī)）打年石油危機(jī)）打 破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測為前提的，產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測為前提的， 1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)

57、略規(guī)劃的年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的 信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運(yùn)而應(yīng)運(yùn)而 生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)生，這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略，即最合適的戰(zhàn)略 制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。（一）代表人物及主要思想（一）代表人物及主要思想1. 奎因（奎因（j.b.quinn）：提出）：提出（logic incrementalism） 奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲

58、取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進(jìn)改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實(shí)施其戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理第78頁2. 自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論 林德布羅姆的林德布羅姆的“摸著石頭過河摸著石頭過河”（muddling through） 沃特斯（沃特斯（j.waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（）：應(yīng)急戰(zhàn)略（emergent strategy） 明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對

59、環(huán)明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)?？傊?，管理不確定性成了境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)?？傊?，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。企業(yè)的核心能力。 伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 錢德勒（錢德勒（a.d.chandler）的著名觀點(diǎn)：）的著名觀點(diǎn)：“組織結(jié)構(gòu)隨組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變戰(zhàn)略而改變”（structure follows strategy），錢德勒認(rèn)為），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)

60、略的改變。 本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進(jìn)化觀，它的核心是“”戰(zhàn)略管理第79頁3. 學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織 吉爾斯（吉爾斯（william giles）通過研究殼牌公司，提出了）通過研究殼牌公司，提出了“”。 圣吉（圣吉（p.senge）則在）則在1990年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理年代進(jìn)一步發(fā)展了這種理論，提出論，提出“學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 “學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時(shí)代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)