【精品】簡明薪酬設(shè)計(jì)

1、人力資源部內(nèi)訓(xùn)之三簡明薪酬設(shè)計(jì) 3 contents page目錄頁第一章 薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)第二章 薪酬設(shè)計(jì)的原則第三章 薪酬設(shè)計(jì)的步驟第一章 薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)財(cái)年末或財(cái)年初公司組建、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)很多hr同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會(huì)薪酬改革一次，有時(shí)是總經(jīng)理提出要求，有時(shí)是hr主動(dòng)提出改革建議。不管如何，當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時(shí)，就必須進(jìn)行必要的薪酬改革了。有人會(huì)問，進(jìn)行薪酬改革的時(shí)機(jī)有沒有什么講究，是不是想什么時(shí)候進(jìn)行就進(jìn)行呢？比如說，老板說，下個(gè)月人力資源部拿出一個(gè)薪酬改革方案來，我們真的下個(gè)月就拿出一個(gè)方案嗎？人力資源管理活動(dòng)的最終目的

2、是激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展。對員工來說，薪酬不僅是補(bǔ)償勞動(dòng)的付出，更是對自身價(jià)值和貢獻(xiàn)的肯定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建的激勵(lì)基礎(chǔ)，所有的激勵(lì)都是空中樓閣。因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為重要的改革之一，同時(shí)也是最不易推行的、風(fēng)險(xiǎn)最大的改革。由于牽動(dòng)著企業(yè)上下每個(gè)員工的切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會(huì)適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)的和諧氛圍；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴(yán)重事故，甚至造成惡劣的社會(huì)影響，此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革對每個(gè)企業(yè)來說都是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因而，進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)或薪酬改革需要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，以下幾個(gè)時(shí)機(jī)可以參考：薪酬矛盾突出時(shí)公司組建、

3、合并企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模財(cái)年末或財(cái)年初正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，每個(gè)財(cái)年末或財(cái)年初是進(jìn)行薪酬改革的最佳時(shí)機(jī)。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財(cái)年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財(cái)年一開始就予實(shí)施，承前啟后，自然而然。財(cái)年末或財(cái)年初新公司在組建之初或合并之前進(jìn)行薪酬改革是非常必要的。其實(shí)，這時(shí)的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立。設(shè)計(jì)適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要?jiǎng)?wù)，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵(lì)等方面都會(huì)起到極其重要的作用。這種作用對于企業(yè)的

4、發(fā)展甚至是致命的，而很多時(shí)候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會(huì)上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。對于企業(yè)并購情況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰以減少員工的猜測與恐慌。公司組建、合并隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴(kuò)大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候則必須要進(jìn)行薪酬體系改革了，這點(diǎn)毋庸置疑。企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模薪酬矛盾突出時(shí)當(dāng)員工對企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐漸突出時(shí)，需要進(jìn)行薪酬改革。薪酬問題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐漸顯露的，很少發(fā)生因?yàn)樾匠陠栴}造成的突發(fā)矛盾。但是有的時(shí)候，長時(shí)間的積累一些

5、矛盾也會(huì)變得非常棘手，如果不盡快進(jìn)行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果。第二章 薪酬設(shè)計(jì)的原則“3e”原則/公平原則激勵(lì)原則控制性/經(jīng)濟(jì)性原則合法原則“3e”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）equity（公平性、均衡性）是指價(jià)值的提供和獲得回報(bào)之間的平衡。一個(gè)薪資機(jī)制必須是公平的，其次才能談到激勵(lì)。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)作用。公平原則是制定薪酬體系首要考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則?！?e”原則/公平原則（內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平）薪酬體系是否公平，會(huì)直接

6、反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。當(dāng)員工對薪酬體系感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)并保持旺盛的工作熱情和積極性。當(dāng)員工對薪酬體系感覺不公平時(shí)，通常會(huì)采取消極的應(yīng)對措施，如減低對工作的投入和責(zé)任心，不再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力降低，尋找低層次的比較對象以求暫時(shí)的心理平衡，或者辭職等。3e原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平internal equity （內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。individual equity（個(gè)體公平） 是指對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。external equity（外部公平/競爭力），是指企業(yè)薪酬與外部市

7、場上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。綜合來講：很少有單位能夠完全達(dá)到外部、內(nèi)部和個(gè)體公平。但是，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個(gè)體公平三者保持獨(dú)立，并爭取都能實(shí)現(xiàn)。管理層是否能做到這一點(diǎn)將會(huì)對員工產(chǎn)生很大的影響。相對于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許仍感到不滿意，因?yàn)樾匠瓴蛔阋苑从乘膷徫粚τ诠镜膬?nèi)在價(jià)值（違反了內(nèi)部公平）。或者，一員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異（違反了個(gè)體公平），他也會(huì)感到不滿意?！居^點(diǎn)】你可以使所有員工在某些時(shí)候滿意，或者在任何時(shí)候使某些員工滿

8、意，但你絕不能令所有員工在任何時(shí)候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。 激勵(lì)原則對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。簡單的高薪并不能有效地激勵(lì)員工，一個(gè)能讓員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)努力得越多回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按績效分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制，才能有效地激勵(lì)員工，也只有建立在這種機(jī)制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決企業(yè)的激勵(lì)問題。 控制性/經(jīng)濟(jì)性原則確定薪資

9、的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟(jì)原則在表面上與“3e原則”中的競爭原則是相互對立和矛盾的。但實(shí)際上兩者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)兩個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競爭原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和激勵(lì)性了，還會(huì)考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。（薪酬相關(guān)）經(jīng)濟(jì)原則的另一方面是要合理配置勞動(dòng)力資源，當(dāng)勞動(dòng)力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動(dòng)力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。 合法原則薪酬體系

10、的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進(jìn)行改進(jìn)使其具有合法性。第三章 薪酬設(shè)計(jì)的步驟步驟一 確定薪酬策略步驟二 崗位價(jià)值評估步驟三 市場薪酬調(diào)查步驟四 確定薪酬水平步驟五 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟六 體系實(shí)施修正即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。a 薪酬水平策略薪酬水平策略成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場領(lǐng)先型薪酬策略市場跟隨型薪酬策略即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。b 薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮

11、動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長過快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價(jià)值評估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對價(jià)值的多少進(jìn)行測量與評定。通過對崗位價(jià)值的評估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供

12、依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對崗不對人評價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評價(jià)工作中來，以便它們認(rèn)同崗位評價(jià)的結(jié)果；評價(jià)結(jié)果公開崗位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，并積極征詢員工的意見或建議。崗位價(jià)值評估【案例】華為：推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場（相關(guān)企業(yè)，如競爭對手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和

13、分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競爭力。a 薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司） a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè)； b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)； c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”（薪酬管理）b 薪酬調(diào)查的渠道企業(yè)之間相互調(diào)查可以采取座談會(huì)、問卷調(diào)查等多種形式，共享相互之間的薪酬信息。 委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查通過專業(yè)管理顧問公司或人才服務(wù)公司機(jī)構(gòu)實(shí)施薪酬調(diào)查。 從公開的信息中了解公開的薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企

14、業(yè)應(yīng)聘人員的了解等。該步驟就是根據(jù)以上三個(gè)步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平。案例：胡雪巖以財(cái)攬才辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動(dòng)了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。（薪酬設(shè)計(jì)）比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補(bǔ)助費(fèi)，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費(fèi)。由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和

15、創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了所支出金額。我不是一個(gè)聰明的人，我對我的員工只有一個(gè)簡單的辦法：一是給他們相當(dāng)滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會(huì)設(shè)身處地地為公司著想。因?yàn)楣菊嫘臑槲覀兊膯T工著想。李嘉誠重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第一推動(dòng)力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個(gè)職位應(yīng)該是月薪兩萬，但它只肯給一萬五千元，而職位要求又一

16、點(diǎn)也不肯降低。結(jié)果是要么長時(shí)間找不到人，要么找到的人有問題。比如一款勞力士手表正常價(jià)格是五萬元，到歐洲買可能會(huì)省下幾千元。但是如果你一定要用一萬元的價(jià)格購買，那么，你就只能買到假貨了。不想付出只想索取的老板永遠(yuǎn)做不大。因此，用人單位和被用人砍價(jià)最終吃虧的是企業(yè)，因?yàn)槿绻麑Ψ浇档蛢r(jià)格為你服務(wù)了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度。微博觀點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可依據(jù)時(shí)下流行且很有代表性的“4p”薪酬管理模型來設(shè)計(jì)，該模型也可以理解為：“以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)。”1ppay for position為崗位付薪，即崗位工資。2ppay for person

17、，為技能、能力付薪，即能力工資。3ppay for price為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4ppay for performance為績效付薪，即績效工資或績效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動(dòng)薪酬部分。也有的企業(yè)將技能工資歸入浮動(dòng)薪酬部分，這要看技能/能力評定的頻率。a 資歷薪資的設(shè)計(jì)表一、資歷薪資明細(xì)表 學(xué)歷 畢業(yè)年數(shù)本科以上本科?？茖？埔韵?85院校211院校本一本二本三10年及以上6-9年3-5年1-2年應(yīng)屆我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設(shè)計(jì)員工的資歷工作，可以根據(jù)下表

18、體現(xiàn)（表中是數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值）：b 崗位工資與能力工資的設(shè)計(jì)我們以“寬帶薪酬（broad band salary）”的模型來進(jìn)行設(shè)計(jì)。什么是“寬帶薪酬”？寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小的薪酬級別壓縮成幾個(gè)等級，同時(shí)將每一薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀(jì)80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生?！皩拵匠辍?，讓薪酬管理更簡單資深 高級中級初級 薪資政策線wage curve薪資數(shù)額職位等級（grade 職等或職級）efgabcdu a為某職位等級最大值；b為某

19、職位等級最小值；u a-b為帶寬（salary range，薪資區(qū)間）；c-d為相鄰等級的重疊（overlap）；u e、f、g為某職位等級的中位值；f-e、g-f 相鄰職位等級的中位值級差。u 同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應(yīng)的是不同的能力工資。相關(guān)概念 等級最大值 指該等級員工可能獲得的最高工資； 等級最小值 指該等級員工可能獲得的最低工資； 帶寬 指每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大； 重疊度 指相鄰兩個(gè)薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低； 中位值級差 反映了等級遞進(jìn)的增加率。一般說來，低等級之間級