如何掌握平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用

1、讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用小組成員：徐海林、武永紅、小組成員：徐海林、武永紅、陸嵐陸嵐內(nèi)容內(nèi)容 建立平衡計(jì)分卡 以平衡計(jì)分卡推動(dòng)績(jī)效 讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮效用 新戰(zhàn)略管理制度：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用 平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法 化戰(zhàn)略為行動(dòng)-平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣中國(guó)信托 實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題 建立平衡計(jì)分卡建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功要素是什么關(guān)鍵成功要素是什么? ?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？四個(gè)構(gòu)面及基本精神四個(gè)構(gòu)面及基本精神關(guān)鍵衡量是什么關(guān)鍵衡量是什

2、么? ?籌備：籌備：組織必須先決定哪個(gè)業(yè)務(wù)單位適合實(shí)施計(jì)分卡。組織必須先決定哪個(gè)業(yè)務(wù)單位適合實(shí)施計(jì)分卡。一般而言，計(jì)分卡適合用在那些有自己的顧客、一般而言，計(jì)分卡適合用在那些有自己的顧客、營(yíng)銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的業(yè)務(wù)單營(yíng)銷渠道、生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位。位?？赡艿膸讉€(gè)層次：公司層、事業(yè)部層甚至個(gè)人可能的幾個(gè)層次：公司層、事業(yè)部層甚至個(gè)人層層訪談：第一回合訪談：第一回合 主管研討會(huì)：第一回合主管研討會(huì)：第一回合 訪談：第二回合訪談：第二回合主管研討會(huì)：第二回合主管研討會(huì)：第二回合主管研討會(huì)：第三回合主管研討會(huì)：第三回合 實(shí)施：實(shí)施： 成立一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一套計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃，成立

3、一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，開發(fā)一套計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃，包括將指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)連結(jié)起來，與包括將指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)、信息系統(tǒng)連結(jié)起來，與全組織的人溝通、鼓勵(lì)及協(xié)助各分工單位開發(fā)全組織的人溝通、鼓勵(lì)及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評(píng)估指標(biāo)。第二層的評(píng)估指標(biāo)。 定期檢討：定期檢討： 每季或每月，都要有一份平衡計(jì)分卡指標(biāo)的相每季或每月，都要有一份平衡計(jì)分卡指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時(shí)也供各部門主管關(guān)數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時(shí)也供各部門主管討論用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)每年檢討、修改一討論用。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)每年檢討、修改一次，當(dāng)做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、資源分配過次，當(dāng)做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、資源分配過程的一部分。程的一部分。

4、 以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計(jì)分卡，應(yīng)用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點(diǎn)在于如何展開和實(shí)施戰(zhàn)略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對(duì)于戰(zhàn)略并不清晰的我國(guó)現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或許可以通過平衡計(jì)分卡的建立使戰(zhàn)略清晰化、可操作化。建立平衡計(jì)分卡另一種途徑探討建立平衡計(jì)分卡另一種途徑探討關(guān)鍵成功要素是什么關(guān)鍵成功要素是什么? ?遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述遠(yuǎn)景（任務(wù)）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？四個(gè)構(gòu)面及基本精神四個(gè)構(gòu)面及基本精神關(guān)鍵衡量是什么關(guān)鍵衡量是什么? ?？? ?當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時(shí)，一種可能采用的方式：以客戶的價(jià)值要素為切入點(diǎn)價(jià)值要素的提

5、供、創(chuàng)造、定位、轉(zhuǎn)移將客戶的價(jià)值要素和平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面聯(lián)系起來選擇四個(gè)構(gòu)面中的關(guān)鍵衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡可用來：平衡計(jì)分卡可用來：理清及更新戰(zhàn)略。理清及更新戰(zhàn)略。向全公司溝通。向全公司溝通。讓單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略一致。讓單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略一致。將戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)及年度預(yù)算連將戰(zhàn)略目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)及年度預(yù)算連結(jié)結(jié)確認(rèn)各項(xiàng)戰(zhàn)略方案，并使之一致。確認(rèn)各項(xiàng)戰(zhàn)略方案，并使之一致。進(jìn)行定期績(jī)效檢討，以了解及改善戰(zhàn)進(jìn)行定期績(jī)效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。略。平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其經(jīng)營(yíng)的安全性、風(fēng)險(xiǎn)控管是銀行管理者所應(yīng)特別關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，金融業(yè)

6、主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，應(yīng)于平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面外，宜加入風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)面 戰(zhàn)略性指標(biāo)：銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的五大構(gòu)面戰(zhàn)略性指標(biāo)：銀行業(yè)平衡計(jì)分卡的五大構(gòu)面構(gòu)面構(gòu)面說明說明財(cái)務(wù)構(gòu)面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？?jī)?nèi)部流程構(gòu)面為了滿足我們的股東及顧客，我們應(yīng)該專精于哪些營(yíng)運(yùn)程序？學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持我們的能力，以持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面在金融國(guó)際化和自由化背景下，銀行業(yè)務(wù)將面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效評(píng)估并及時(shí)控管各種風(fēng)險(xiǎn)？財(cái)務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖財(cái)務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債

7、管理加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理強(qiáng)化收益管理強(qiáng)化收益管理強(qiáng)強(qiáng)化化資資本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)提提高高資資金金運(yùn)運(yùn)用用效效率率加加強(qiáng)強(qiáng)資資產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用用管管理理加加強(qiáng)強(qiáng)授授信信資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理提提高高企企業(yè)業(yè)獲獲利利控控管管各各項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用用各類衡量指標(biāo)各類衡量指標(biāo)顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖顧客構(gòu)面顧客構(gòu)面發(fā)展全面性發(fā)展全面性綜合性銀行綜合性銀行拓拓展展存存款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展放放款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展外外匯匯業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展信信托托業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)提提升升服服務(wù)務(wù)品品質(zhì)質(zhì)穩(wěn)穩(wěn)定定舊舊戶戶開開拓拓新新戶戶各類衡量指標(biāo)各類衡量指標(biāo)拓拓展展信信用用卡卡業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展保保險(xiǎn)險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)多多角角化化經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)

8、提供最佳服務(wù)品質(zhì)提供最佳服務(wù)品質(zhì)提升顧客滿意度提升顧客滿意度強(qiáng)強(qiáng)化化行行銷銷組組織織建構(gòu)具有綜效的建構(gòu)具有綜效的金融版圖金融版圖海海外外發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略增增設(shè)設(shè)營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)據(jù)據(jù)點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面研發(fā)新金融產(chǎn)品研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率全面提升作業(yè)效率研發(fā)新研發(fā)新類金融類金融產(chǎn)品及產(chǎn)品及服務(wù)，服務(wù)，促使業(yè)促使業(yè)務(wù)均衡務(wù)均衡發(fā)展發(fā)展提升提升作業(yè)作業(yè)效率效率降低降低人力人力作業(yè)作業(yè)成本成本強(qiáng)化強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn)設(shè)施設(shè)施提供提供現(xiàn)代現(xiàn)代金融金融服務(wù)服務(wù)各類衡量指標(biāo)各類衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的戰(zhàn)略

9、與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面學(xué)習(xí)與創(chuàng)新構(gòu)面加強(qiáng)人力資源管理，厚植成長(zhǎng)潛力加強(qiáng)人力資源管理，厚植成長(zhǎng)潛力加強(qiáng)加強(qiáng)人員人員專業(yè)專業(yè)訓(xùn)練訓(xùn)練各類衡量指標(biāo)各類衡量指標(biāo)提升提升員工員工滿意滿意度度風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面的戰(zhàn)略與衡量指標(biāo)架構(gòu)圖風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)面加強(qiáng)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理信用信用風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理管理各類衡量指標(biāo)各類衡量指標(biāo)資本資本適足適足性管性管理理流動(dòng)流動(dòng)性風(fēng)性風(fēng)險(xiǎn)管險(xiǎn)管理理利率利率及外及外匯風(fēng)匯風(fēng)險(xiǎn)管險(xiǎn)管理理“沒有評(píng)價(jià)，就沒有管理 平衡計(jì)分卡是“戰(zhàn)略管理制度”的一環(huán)，并非“績(jī)效評(píng)估制度” 。平衡計(jì)分卡所選擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)

10、勝利的因素 。唯有平衡計(jì)分卡從一個(gè)衡量系統(tǒng)變成一個(gè)管理體系時(shí)，它的真正力量才會(huì)展現(xiàn)。 物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：物流企業(yè)平衡計(jì)分評(píng)價(jià)法：化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴-平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具化戰(zhàn)略為行動(dòng)的戰(zhàn)略管理工具 談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實(shí)，談績(jī)效管理的會(huì)談到制定指標(biāo)，略如何落實(shí)，談績(jī)效管理的會(huì)談到制定指標(biāo)，因此中間會(huì)有缺口，這一段落差一般就會(huì)聯(lián)想因此中間會(huì)有缺口，這一段落差一般就會(huì)聯(lián)想到績(jī)效；到績(jī)效；績(jī)效管理的重

11、點(diǎn)不在于控制，應(yīng)該是如何由上績(jī)效管理的重點(diǎn)不在于控制，應(yīng)該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開始去解構(gòu)始去解構(gòu) 化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴-平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托舍落后短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，就均衡長(zhǎng)期領(lǐng)先指標(biāo)舍落后短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，就均衡長(zhǎng)期領(lǐng)先指標(biāo) 透過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，開始重視客戶指標(biāo)，透過平衡計(jì)分卡的實(shí)施，開始重視客戶指標(biāo)，內(nèi)部流程指標(biāo)，還有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的指標(biāo)。內(nèi)部流程指標(biāo)，還有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的指標(biāo)。 與與MBOMBO相結(jié)合，改變內(nèi)部思考與行為模式相結(jié)合，改變內(nèi)部思考與行為模式 針對(duì)一些重要的內(nèi)部流程設(shè)立流程

12、獎(jiǎng)金，達(dá)到針對(duì)一些重要的內(nèi)部流程設(shè)立流程獎(jiǎng)金，達(dá)到了就給予獎(jiǎng)勵(lì)。了就給予獎(jiǎng)勵(lì)。 化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴-平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托指標(biāo)設(shè)定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量指標(biāo)設(shè)定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量 做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)要求找出關(guān)鍵的成功因子做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)要求找出關(guān)鍵的成功因子 重視股東權(quán)益著手，傷股東就是減損自己重視股東權(quán)益著手，傷股東就是減損自己 除非收益足夠，否則減損股東的價(jià)值，就等于除非收益足夠，否則減損股東的價(jià)值，就等于減損自己的價(jià)值減損自己的價(jià)值 與獎(jiǎng)酬考核連結(jié)，促使員工從戰(zhàn)略思考與獎(jiǎng)酬考核連結(jié)，促使員工從戰(zhàn)略思考 結(jié)合結(jié)合BPRB

13、PR，產(chǎn)生控制的效果，產(chǎn)生控制的效果 因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績(jī)效與管理重點(diǎn)有異因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績(jī)效與管理重點(diǎn)有異 人的管理，難點(diǎn)在于服務(wù)業(yè)較不懂流程，難點(diǎn)人的管理，難點(diǎn)在于服務(wù)業(yè)較不懂流程，難點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)化。所以每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)不同，在于標(biāo)準(zhǔn)化。所以每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)不同，績(jī)效提升的瓶頸也不一樣。績(jī)效提升的瓶頸也不一樣。 融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度 透過項(xiàng)目戰(zhàn)略的理清，了解這個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略是希望得到財(cái)務(wù)面的結(jié)果，或只是流程面、客戶面的一個(gè)價(jià)值 衡量指標(biāo)為首要困難，連結(jié)性時(shí)間落差待克服 平衡計(jì)分卡的一個(gè)難題是衡量指標(biāo)。此外，在指標(biāo)好不容易建立起來以后，溝通也是一個(gè)難題 化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房

14、成伙伴化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴-平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標(biāo)設(shè)定更均衡更說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標(biāo)設(shè)定更均衡更具體具體 任何的變革管理一定有調(diào)整的成本，調(diào)整的成任何的變革管理一定有調(diào)整的成本，調(diào)整的成本所產(chǎn)出的效益一定在后面。本所產(chǎn)出的效益一定在后面。 怎么去盯住為了調(diào)整所耗的成本，并在調(diào)整的怎么去盯住為了調(diào)整所耗的成本，并在調(diào)整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的。后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的?；瘧?zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動(dòng)，轉(zhuǎn)賬房成伙伴-平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托平衡計(jì)分卡在中國(guó)信托實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題實(shí)施平衡計(jì)分卡可能遇到的問題

15、 溝溝通通與與聯(lián)聯(lián)系系 1、溝通與教育 2、設(shè)定目標(biāo) 3、聯(lián)系報(bào)酬與績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo) 反反饋饋與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí) 1、明確愿景 2、戰(zhàn)略反饋 3、戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí) 業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)規(guī)劃劃 1、設(shè)定目標(biāo) 2、使戰(zhàn)略新舉措保持一致 3、分配資源 4、建立標(biāo)尺 說說明明愿愿景景 1、闡明愿景 2、達(dá)成共識(shí) 公公司司 戰(zhàn)戰(zhàn)略略 平衡計(jì)分卡：管理戰(zhàn)略四流程平衡計(jì)分卡：管理戰(zhàn)略四流程開始開始決定是否采用決定是否采用BSC# 教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)教導(dǎo)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有關(guān)BSC的知識(shí)的知識(shí)# 確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及確定并明確表達(dá)組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)初步的BSC# 進(jìn)行進(jìn)行BSC的成本效益分析的成本效益分析第一

16、階段：了第一階段：了解、評(píng)估解、評(píng)估BSC的可行性的可行性取得最高管理當(dāng)局的核準(zhǔn)取得最高管理當(dāng)局的核準(zhǔn)# 設(shè)計(jì)詳細(xì)的設(shè)計(jì)詳細(xì)的BSC計(jì)劃計(jì)劃# 定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)# 連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)制度# 設(shè)定專案進(jìn)度設(shè)定專案進(jìn)度# 所有層級(jí)人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練所有層級(jí)人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練# 發(fā)展個(gè)人的發(fā)展個(gè)人的BSC# 計(jì)劃復(fù)校（包括員工）計(jì)劃復(fù)校（包括員工）# 更正更正/修正修正BSC計(jì)劃計(jì)劃第四階段：持續(xù)的反饋與學(xué)習(xí)第四階段：持續(xù)的反饋與學(xué)習(xí)第二階段：發(fā)第二階段：發(fā)展展BSC# 認(rèn)識(shí)每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳認(rèn)識(shí)每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳細(xì)資訊細(xì)資訊# 設(shè)計(jì)資訊系統(tǒng)設(shè)計(jì)

17、資訊系統(tǒng)# 確定每一組成要素與衡量指標(biāo)的責(zé)確定每一組成要素與衡量指標(biāo)的責(zé)任歸屬任歸屬# 發(fā)展執(zhí)行計(jì)劃發(fā)展執(zhí)行計(jì)劃# 完成完成BSC計(jì)劃計(jì)劃# 監(jiān)督監(jiān)督BSC# 復(fù)核復(fù)核BSC# 調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo)調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo)第三階段：執(zhí)第三階段：執(zhí)行行BSC第四階段：反第四階段：反饋與學(xué)習(xí)饋與學(xué)習(xí)實(shí)施實(shí)施BSCBSC的問題總匯表的問題總匯表作者 年度 實(shí)施BSC可能遇到的問題 Olve et al. 1999 公司未明示項(xiàng)目?jī)?yōu)先性 項(xiàng)目小組未納入足夠的非會(huì)計(jì)部門人員項(xiàng)目涵蓋太大的范圍或太多成員 未根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)分卡 衡量指標(biāo)沒有清楚且一致性定義 衡量指標(biāo)間沒有平衡及因果關(guān)系 未根據(jù)愿景和

18、整體戰(zhàn)略設(shè)定個(gè)別衡量指標(biāo)的目標(biāo) 沒有與現(xiàn)有控制系統(tǒng)相連 不確定衡量方法和衡量指標(biāo)的可行性如何 沒有連結(jié)以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的報(bào)導(dǎo)和支持系統(tǒng) 訓(xùn)練和信息不足 公司在學(xué)習(xí)型組織方面的發(fā)展不足 高階主管或組織成員不支持，也不參與 實(shí)施實(shí)施BSCBSC的問題總匯表（續(xù)）的問題總匯表（續(xù)）Lingle & Schiemann 1996 目標(biāo)模糊 對(duì)非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任公司內(nèi)部人員堅(jiān)守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標(biāo)太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結(jié)果 Ittner & Larcker 1998 需要投入的時(shí)間和費(fèi)用太多 難以評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性 需量化質(zhì)性資料 大量的績(jī)效指標(biāo)將稀釋整體影響力 難以將目標(biāo)細(xì)分