大型復(fù)雜項目的實施和控制

1、大型復(fù)雜項目的實施和控制摘要：本人2009年在某政府社會保障項目中任項目經(jīng)理。主要負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織 實施和管理控制。我們科學(xué)地運用了大型及復(fù)雜項目的管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法， 比如：分級管理與分工管理和強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)機(jī)制等。探討了在大型復(fù)雜項目管理中，只有把充分握好自己的項目管理計劃， 項目過程控制和項目管理的定位關(guān)系，才能保證項目的質(zhì)量和進(jìn)度，達(dá)到預(yù)期的目的。并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制 等項目實施與控制過程，在整個項目生命周期內(nèi)所起的積極作用及其實施經(jīng)驗。由于對于大型、復(fù)雜項目規(guī)模龐大，團(tuán)隊構(gòu)成復(fù)雜，項目實施過程中的監(jiān)督和控制尤為重要，由于項目目標(biāo)是

2、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度和成本等幾方面的集合，無論是基準(zhǔn)計劃還是實施績效，都要從這幾個方面來反映項目的特征。 所以協(xié)作的作用特別突出， 在控制過程中特別增加了協(xié)作管理。 在該項目中，有效地保障了項目的順利實施， 很好地滿足了各利益相關(guān)者的需求和預(yù)期期望， 最終項目獲得了成功。正文：2009年我因為在政府行業(yè)內(nèi)近 10年的項目管理經(jīng)驗，被公司任命為某政府社會保障 項目的項目經(jīng)理。該項目建設(shè)主要目標(biāo)在于建立全市統(tǒng)一平臺的社會保障信息系統(tǒng)，系統(tǒng)的主要設(shè)計功能是實現(xiàn)了市、區(qū)、街道、社區(qū)四級聯(lián)網(wǎng)，具備網(wǎng)上審批、信息統(tǒng)計、資金和人 員管理、信息查詢等多種功能，可以實現(xiàn)社會保障工作從申請、受理、核準(zhǔn)、審批全程信息

3、化和網(wǎng)絡(luò)化。還要兼顧醫(yī)療救助、廉租住房、臨時救助等社會救助制度，以及與其相銜接的保險、就業(yè)、住房等政策，從而實現(xiàn)了資源信息在政府各部門間的充分共享。該項目在全市共計1000多個用戶點，分布在全市各個角落以及海島上，是一個復(fù)雜程度高、 涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。大型及復(fù)雜項目通常都采用間接管理模式，本項目也不例外，我所在公司在企業(yè)級組織結(jié)構(gòu)上就采用項目型的組織形式。本項目首先建立了一個管理團(tuán)隊，對項目實行分級管理和分工管理。使我有足夠的精力投入對項目的過程控制中。項目過程控制的主要目標(biāo)是項目的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制。從項目建設(shè)的意義上來說這同時也是項目管理的金三角： 時間、質(zhì)量、資

4、源。就項目過程控制自身的階段劃分而言，也是基于項目管理的啟動、設(shè)計、實施、驗收這幾個過程作為項目經(jīng)理，我首先想到的是應(yīng)該將主要精力放在項目的過程控制上，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的全局性統(tǒng)領(lǐng)工作，協(xié)調(diào)完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊實現(xiàn)項目的成功。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各 組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。該項目是全市的重點民生工程，其實施的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等，受到各級主管部門的嚴(yán)格要求和控制。所以，項目的協(xié)調(diào)機(jī)制顯得是那么的重要、不可或缺。否則，稍有顧及不周之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制是項目取得全

5、面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，可以確保項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間有機(jī)地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目，本項目涉及到全市多個政府部門和利益群體，用戶素質(zhì)參差不齊， 通過有效的協(xié)調(diào)機(jī)制使本項目實施過程中的發(fā)生的一些沖突得到順利地解決。我在本項目的實施和控制過程中，著重關(guān)注了如下幾點的工作。1、項目計劃編制：只有站在統(tǒng)領(lǐng)全局、整體規(guī)劃的高度，對項目進(jìn)行科學(xué)、合理、全面、周詳?shù)挠媱?，預(yù) 先制定一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導(dǎo)項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。 項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并

6、確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進(jìn)度評測和 項目控制提供了一個基線。在該項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，堅持科學(xué)、合理、全面、周詳，做到詳略得當(dāng)。所有的計劃內(nèi)容都必須是正確的、明確的、易理解的和 可執(zhí)行的，切忌未經(jīng)確認(rèn)、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們 必須在制定計劃之前或在制定過程中，與各相關(guān)政府部門、 各級用戶單位、以及基層工作人員、項目團(tuán)隊各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容， 如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等。2、項目計劃實施：項目計劃實施是指對

7、項目計劃中所規(guī)定的工作進(jìn)行管理和實施的過程。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預(yù)算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與各部門主管人員的具體溝通、與有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商的具體交流、階段性調(diào)試， 直至全套系統(tǒng)軟件和技術(shù)文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產(chǎn)品，項目團(tuán)隊進(jìn)行了大量反復(fù)的具體編程、學(xué)習(xí)、溝通、修改、軟硬件安裝和調(diào)試工作。在項目實施過程中，我們嚴(yán)格落實每周召開項目周例會的工作制度，由項目經(jīng)理審查項目成員的工作周報， 并整理提交項目周報， 在周例會上向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度，并對須協(xié)調(diào)的關(guān)鍵問題提交領(lǐng)導(dǎo)決策。通過此種方式，有效地解決了項目前期項目成

8、員虛報、誤報工作進(jìn)度的不良現(xiàn)象，加強(qiáng)了項目計劃的嚴(yán)肅性，同時通過公司領(lǐng)導(dǎo)對項目進(jìn)度的審核把關(guān)，更有利于項目風(fēng)險的識別及關(guān)鍵問題的決策指導(dǎo)，有力保證了項目各項工總按計劃正常開展。3、項目變更控制項目變更控制是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，這也是項目經(jīng)理及其項目團(tuán)隊的一項重要工作。由于該項目的復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，各區(qū)甚至各街道都有很多個性化的業(yè)務(wù)需求，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于各個區(qū)之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，同樣條件的保障對象，會享受到不同的待遇。這種個性化的業(yè)務(wù)需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使

9、了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。在最終確定變更發(fā)生前，我必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。尤其是一些重大變更， 我必須與公司高管層， 以及其他利益相關(guān)者進(jìn)行必要的交流與溝通。我要求在變更發(fā)生時， 必須輸入項目計劃、 變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓(xùn)記錄等。通過這些做法，使 項目變更控制與管理工作規(guī)范有序。4、質(zhì)量控制。質(zhì)量控制主要是對階段性的成果進(jìn)行測試、驗證，為質(zhì)量保證提供參考依據(jù)。在本項目的質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于前面質(zhì)量計劃中設(shè)置的見證點、停工待檢點，質(zhì)量監(jiān)測人員都要按照作業(yè)程序及時進(jìn)行測量檢查，以確定項目成果（或階段成果）符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。對質(zhì)

10、量監(jiān)測的結(jié)果采用相應(yīng)的統(tǒng)計方法進(jìn)行分析，如帕累托圖法等。確定項目實施過程是否在控制之中， 同時進(jìn)行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進(jìn)行控制。質(zhì)量控制階段應(yīng)根據(jù)驗收數(shù)據(jù)做出驗收決定，確定是否進(jìn)入下一步工序。對于質(zhì)量監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的不合格，應(yīng)及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進(jìn)行適宜的處置，保證不合格得 到識別和有效的控制。5、協(xié)作管理。因為這是一個大型及復(fù)雜項目，為避免了很多由于對項目管理理解不同造成的溝通不暢。在項目開始之初，公司采用項目型組織結(jié)構(gòu)，避免了雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)而 導(dǎo)致管理紛亂的局面。項目經(jīng)理對項目組人員控制權(quán)加大，項目組人員受項目經(jīng)理單獨領(lǐng)導(dǎo)，明確規(guī)定部門經(jīng)理不能對各項目組人員隨意調(diào)動。在項目的計劃過程中，就使用project制定項目初步管理計劃， 統(tǒng)一分發(fā)與其它單位協(xié)商計劃文檔；建立良好的進(jìn)度管理機(jī)制在項目進(jìn)行中，及時完善、更新進(jìn)度；計劃前提有變動時要及時調(diào)整；建立跨單位的周例會制度，項目周報填報制度等。 另外由于公司形成基本的項目管理體系后，特別注重實際項目經(jīng)驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累， 及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。聘請了外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題并提供了有價值的意見。使本項目在實施的過程中， 少走了很多的彎路，節(jié)省了大量成本。該項目順利成功地實施完畢已經(jīng)有二年多了。不足之處