管理會計作業(yè)

1、管理會計應用指引第100號戰(zhàn)略管理 第一章 總則第一條：制定本指引的意義加強企業(yè)加強企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的科學性的科學性和有效性和有效性促進企業(yè)促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標目標根據(jù)國家有關法律法規(guī)和管理會計基本指引等制定第二條 戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理理廣廣義義狹狹義義運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理代表人物：安索夫代表人物：斯坦納對企業(yè)全局的、對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政目標、任務和政策以及資源配置策以及資源配置做出決策和管理做出決策和管理的過程的過程第三條：企業(yè)進行戰(zhàn)略管理時應遵循的原則戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略管理原則資源

2、匹配資源匹配原則原則責任落實責任落實原則原則目標可行原目標可行原則則協(xié)同管理原協(xié)同管理原則則第四條：戰(zhàn)略管理領域應用的工具方法（以價值鏈管理為例）提高了客戶服務節(jié)約成本提高交貨速度存貨的降低后勤管理提高銷售量提高市場份額增加有機整合企業(yè)生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等方面，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關聯(lián)的整體，使得各個環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的能力，使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條完整的價值鏈 協(xié)調(diào)與合作 技術投資 組織過程 領導 員工 組織文化和態(tài)度 以產(chǎn)品價格作為基本的競爭手段 部門主義相當嚴重 信息管理落后定義作用成功條件中國價值鏈管理誤區(qū) 第

3、二章 應用環(huán)境 第五條：企業(yè)應考慮的外部環(huán)境因素政治法律因素政治法律因素稅收政策貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關系壟斷與競爭立法就業(yè)政策與法規(guī)消費者保護立法社會因素社會因素人口統(tǒng)計收入分配生活方式及價值觀人口流動性消費結構和水平經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素商業(yè)周期通貨膨脹GDP趨勢貨幣供應、利率貿(mào)易周期公司投資技術因素技術因素政府對研究的支出新產(chǎn)品開發(fā)技術轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化技術工藝發(fā)展水平優(yōu)質(zhì)品率、廢品率外部環(huán)外部環(huán)境因素境因素第六條：企業(yè)應設立戰(zhàn)略管理專門機構設置專門機構或部門牽頭負責戰(zhàn)略管理工作與其他職能部門協(xié)同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，做好戰(zhàn)略落地的跨部門協(xié)調(diào)保障戰(zhàn)略目標如期實現(xiàn)第七條：企業(yè)應制定相關配套制度制定戰(zhàn)略

4、管理有關制度及配套的績效激勵制度制定戰(zhàn)略管理有關制度及配套的績效激勵制度形成科學有效的配套制度形成科學有效的配套制度切實調(diào)動員工的積極性切實調(diào)動員工的積極性提升員工的執(zhí)行力提升員工的執(zhí)行力促使企業(yè)戰(zhàn)略真正落地促使企業(yè)戰(zhàn)略真正落地第三章 應用程序戰(zhàn)略分析01戰(zhàn)略制定02戰(zhàn)略落地03戰(zhàn)略評價04戰(zhàn)略調(diào)整051、戰(zhàn)略分析環(huán)境分析分析方法：態(tài)勢分析法（SWOT分析）、波特五力分析、波士頓矩陣分析分析內(nèi)容：1、企業(yè)的環(huán)境發(fā)展機會和競爭力2、企業(yè)各業(yè)務流程在價值創(chuàng)造中的優(yōu)勢和劣勢3、對每一業(yè)務流程按其優(yōu)勢強弱劃分等級可利用資源分析分析方法：將可利用資源分為有形資源和無形資源分析內(nèi)容：1、這些資源在企業(yè)過去

5、發(fā)展中發(fā)揮的作用2、這些資源在企業(yè)中應如何發(fā)揮更大作用3、繪制出相應資源發(fā)揮作用的強弱圖2、戰(zhàn)略制定定義：戰(zhàn)略制定又叫戰(zhàn)略目標制定，指企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略分析結果，合理界定企業(yè)的使命和愿景，并將使命和愿景轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略目標的制定1、各部門都需要設定戰(zhàn)略目標，并將其具體化為一套財務關鍵指標和非財務指標的預測值2、設定的各關鍵指標的目標（預測）值，應與本企業(yè)的可利用資源相匹配，并有利于執(zhí)行人更加積極有效地實現(xiàn)既定目標3、戰(zhàn)略落地定義：戰(zhàn)略落地，也稱戰(zhàn)略實施，是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃藍圖變成現(xiàn)實的管理過程。戰(zhàn)略落地是戰(zhàn)略管理中最重要的過程。企業(yè)應加強戰(zhàn)略管控，結合使用戰(zhàn)略地圖、價值鏈管理等多種管理會計工

6、具、方法，將戰(zhàn)略落地的關鍵業(yè)務流程化，并落實到企業(yè)現(xiàn)有的營運流程中，確保企業(yè)高效率和高效益地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略落地過程高層向中下層層層傳達各項工作中分解、落實執(zhí)行反饋修正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差戰(zhàn)略管控，是指應用管理會計的工具、方法等，將戰(zhàn)略落地的關鍵業(yè)務流程化，融入企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系中，包括對戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施等方面的全方位管控。4、戰(zhàn)略評價定義：是指企業(yè)通過檢測戰(zhàn)略實施進展，評價戰(zhàn)略執(zhí)行效果，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性，不斷修正戰(zhàn)略舉措，以期達到預期目標。進行戰(zhàn)略評價的方面是否適應企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境涉及的風險程度是否可以接受戰(zhàn)略實施的時間和進度是否恰當是否有效進行資源配置定義：戰(zhàn)略調(diào)整是指根據(jù)企業(yè)情

7、況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評價結果，即參照實際營運事實、變化的營運環(huán)境、新思維、新機會和戰(zhàn)略執(zhí)行情況等，對所制定的戰(zhàn)略及時進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)管理活動的有效指導。5、戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)的愿景長期發(fā)展方向戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措管理會計應用指引第 101 號戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖通常以財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度為核心，通過分析這四個維度的相互關系，繪制戰(zhàn)略因果關系圖。注：1、四個維度的名稱和內(nèi)容可調(diào)整2、適用于各種企業(yè)第一章 總則第二章 應用環(huán)境戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的完善之處：1、顆粒層2、動態(tài)層面戰(zhàn)略地圖的核心：有效使用有形資源和無形資源，高效實現(xiàn)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略地圖實施過程戰(zhàn)略地圖

8、設計戰(zhàn)略地圖落地第三章 戰(zhàn)略地圖設計步驟：1、設定戰(zhàn)略目標2、確定業(yè)務改善路徑3、定位客戶價值4、確定內(nèi)部營運流程優(yōu)化主題5、確定創(chuàng)新與成長主題6、進行資源配置7、繪制戰(zhàn)略地圖業(yè)務和財務融合發(fā)展的戰(zhàn)略主題現(xiàn)有客戶（服務對象）可能的新客戶新產(chǎn)品（新服務）戰(zhàn)略主題深入分析業(yè)務改善和增長的最佳路徑提取財務維度戰(zhàn)略主題生產(chǎn)率提升營業(yè)收入增長增加顧客機會提高顧客價值打造成本優(yōu)勢提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶價值定位的戰(zhàn)略主題產(chǎn)品（服務）質(zhì)量售后服務穩(wěn)定標準戰(zhàn)略主題確定、調(diào)整客戶價值定位提取技術領先戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標產(chǎn)品、服務的特征客戶維度戰(zhàn)略主題客戶體驗雙贏營銷關系品牌形象提升內(nèi)部營運流程優(yōu)化主題客戶管理流程遵循

9、法規(guī)和社區(qū)關系流程戰(zhàn)略主題業(yè)務提升路徑和服務定位分析業(yè)務流程服務形象）活動關鍵增值（提升行業(yè)關鍵成功要素內(nèi)部營運矩陣確定營運管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新與成長主題激勵制度創(chuàng)新智力資本利用創(chuàng)新戰(zhàn)略主題確定業(yè)務提升路徑和服務定位分析信息系統(tǒng)創(chuàng)新資源在創(chuàng)造價值中的作用創(chuàng)新和人力資本等無形關鍵成功要素識別 第十三條根據(jù)確定的四維度戰(zhàn)略主題企業(yè)應分析其有形資源和無形資源的戰(zhàn)略匹配度，對各主題進行戰(zhàn)略資源配置。 同時，關注企業(yè)的人力資本、信息資本、組織資本等在資源配置的定位和創(chuàng)造價值作用的發(fā)揮。第十四條 用平衡計分卡的四維度劃分，繪制戰(zhàn)略地圖第四章 戰(zhàn)略地圖落地第十五條 戰(zhàn)略地圖落地的定義 指企業(yè)利用管理會計方法

10、，借助管控機制拓展的有關工具、方法， 確保企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略KPI設計戰(zhàn)略KPI責任落實戰(zhàn)略舉措執(zhí)行執(zhí)行報告持續(xù)改善評價激勵戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖地圖第十六條 步驟一進行戰(zhàn)略 KPI 設計企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖，應設計一套可以使企業(yè)的各部門主管明確自身責任與戰(zhàn)略目標聯(lián)系的考核指標。第十七條 步驟二 對戰(zhàn)略KPI進行分解，落實責任并簽訂責任書責任團隊或責任人有對應的 KPI， 且每一 KPI都能找到對應的具體戰(zhàn)略舉措 0101將戰(zhàn)略KPI分解為責任部門的KPI。 0202簽訂責任書企業(yè)最高層部門編制責任表權利責任利益戰(zhàn)略舉措實施戰(zhàn)略管控和形成相應的報告每一責任部門的負責人可根據(jù)上述責任表，將 KP

11、I在本部門進行進一步分解和責任落實，層層建立戰(zhàn)略落地責任制度。企業(yè)應在分解明確各責任部門 KPI 的基礎上，簽訂責任書，以督促各執(zhí)行部門落實責任。責任書一般由企業(yè)領導班子（或董事會）與執(zhí)行層的各部門簽訂。 責任書應明確規(guī)定一定時期內(nèi)（一般為一個年度）要實現(xiàn)的 KPI任務、相應的戰(zhàn)略舉措及相應的獎懲機制。 第十八條 步驟三戰(zhàn)略舉措執(zhí)行以責任以責任書中所書中所簽任務簽任務為基礎為基礎按責任部門的具體人員和團隊情況按責任部門的具體人員和團隊情況對任務和KPI進一步分解，并制定相應的執(zhí)行責任書，進行自我管控和自我評價以各部門責任書和職責分工為基礎確定不同執(zhí)行過程的負確定不同執(zhí)行過程的負責人及協(xié)調(diào)人，并

12、按照責人及協(xié)調(diào)人，并按照設定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)日設定的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)日期，確定不同的執(zhí)行指期，確定不同的執(zhí)行指引表，采取有效戰(zhàn)略舉引表，采取有效戰(zhàn)略舉措，保障措，保障KPIKPI實現(xiàn)。實現(xiàn)。第十九條：步驟四編制戰(zhàn)略執(zhí)行報告目的：反映各責任部門的動態(tài)變化情況，分析偏差原因，提出具體管控措施。要求1：每一層級責任部門應向上一層級責任部門提交戰(zhàn)略執(zhí)行報告，以反映戰(zhàn)略執(zhí)行情況，制定下一步戰(zhàn)略實施舉措。戰(zhàn)略層報告經(jīng)營層報告業(yè)務層報告戰(zhàn)略總體目標的完成情況和原因分析責任人戰(zhàn)略行動方案中相關指標的執(zhí)行情況和原因分析戰(zhàn)略執(zhí)行報告層級行動方案下具體任務的完成情況和原因分析責任人戰(zhàn)略執(zhí)行情況既定目標偏差原因分析糾偏建議

13、責任人績效評價的重要依據(jù)要求2：企業(yè)應在對戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析的基礎上，進行持續(xù)改善，不斷提高戰(zhàn)略管理水平與既定目標相比，發(fā)現(xiàn)問題并改善達到目標，考慮如何提升（1）適當增加執(zhí)行難度，提升目標水平，按持續(xù)改善的策略與方法進入新的循環(huán)（2）已經(jīng)達到優(yōu)秀水準的(1)所產(chǎn)生的偏差是否為臨時性波動(2)戰(zhàn)略KPI分解與執(zhí)行是否有誤(3)外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化，從而導致原定戰(zhàn)略目標脫離實際情況（1）根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告，將戰(zhàn)略執(zhí)行情況與管控目標比對（2）分析偏差，及時發(fā)現(xiàn)問題（3）提出解決問題的具體措施和改善方案，采取必要措施在分析這些問題的基礎上，找出發(fā)生偏差的根源所在，及時進行糾正第二十條 步驟五持續(xù)改善上升為戰(zhàn)略管控標桿經(jīng)驗總結內(nèi)部推廣評價激勵管理