管理學(xué)原理 復(fù)習(xí)資料

1、 管理學(xué)原理（第二版）2010年10月考試考前練習(xí)題一、單選題練習(xí)1你正面臨是否購(gòu)買(mǎi)某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類(lèi)型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？（ ）。 A確定性決策，各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 B風(fēng)險(xiǎn)性決策，不需要加其他信息 C不確定性決策，各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量 D不確定性決策，可能購(gòu)買(mǎi)該獎(jiǎng)券的人數(shù)2孫蘭最近被提拔為一家醫(yī)療器械制造公司的研發(fā)部主任。為適應(yīng)公司發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，她制定了一份工作計(jì)劃，列出了一系列重要目標(biāo)。從管理角度看，在這些目標(biāo)中哪一個(gè)是較為完善的？（ ） A使本公司在今后若干年形成有層次

2、的技術(shù)儲(chǔ)備 B在最短時(shí)間內(nèi)使本公司主力產(chǎn)品XP2000成像儀達(dá)到歐洲國(guó)家準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn) C從現(xiàn)在起一年半時(shí)間內(nèi)完成公司所有產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的編制與完善 D用兩年時(shí)間使全部研發(fā)人員接受高水平業(yè)務(wù)培訓(xùn)3你的部門(mén)因預(yù)算的限制要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門(mén)中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，他在你部門(mén)的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ） A高任務(wù)、高關(guān)系 B高任務(wù)、低關(guān)系 C低任務(wù)、高關(guān)系 D低任務(wù)、低關(guān)系4管理理論來(lái)自實(shí)踐，來(lái)自生活。觀察自然界中的一些現(xiàn)象，也會(huì)讓我們對(duì)管理問(wèn)題有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因?yàn)樗鼈兡_趾上長(zhǎng)有吸盤(pán)

3、。吸盤(pán)是一排排極細(xì)的鉤子，緊緊鉤住天花板上肉眼很難分辨的粗糙表面，起到充分接觸的作用。從慢動(dòng)作鏡頭看得很清楚，壁虎爬行時(shí)，每只腳掌（吸盤(pán)）都不是猛地一下提起，而是先從一側(cè)開(kāi)始，一點(diǎn)點(diǎn)逐漸挪動(dòng)，最后整只腳掌提起，就像我們揭掉緊貼在身上的膏藥一樣。這對(duì)哪方面管理工作有啟發(fā)？（ ） A群體決策 B團(tuán)隊(duì)建設(shè) C組織變革 D管理控制5某大型企業(yè)將其組織結(jié)構(gòu)劃分為計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、檢驗(yàn)、后勤等部門(mén)。但是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)開(kāi)拓的需要，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在未來(lái)1年內(nèi)要按照產(chǎn)品類(lèi)別對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。該公司的組織結(jié)構(gòu)狀況是（ ）。 A目前采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會(huì)是直線制組織 B目前是直線

4、制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會(huì)是職能制組織結(jié)構(gòu) C目前是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會(huì)變?yōu)槭聵I(yè)部制 D目前是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，1年后將會(huì)變?yōu)榫仃囍平Y(jié)構(gòu)6如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少。據(jù)此，可以認(rèn)為該組織存在什么問(wèn)題？（ ） A非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好 B正式溝通渠道中信息傳遞不暢，需要調(diào)整 C有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞7、古人所說(shuō)的"運(yùn)籌帷幄"是對(duì)管理當(dāng)中哪個(gè)職能的最形象的概括？（ ） A計(jì)劃工作 B組織活動(dòng) C領(lǐng)導(dǎo)工作 D控制活動(dòng)8中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)

5、為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓租戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。請(qǐng)問(wèn)其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？（ ） A職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化 B顧客部門(mén)化和職能部門(mén)化 C均為職能部門(mén)化 D均為顧客部門(mén)化9在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長(zhǎng)往往是在某學(xué)科造詣很高的學(xué)術(shù)專(zhuān)家，一所醫(yī)院的院長(zhǎng)則是醫(yī)術(shù)高深的醫(yī)學(xué)專(zhuān)家。但是，有些學(xué)術(shù)專(zhuān)家乃至醫(yī)術(shù)專(zhuān)家卻未能成為稱(chēng)職的管理者。針對(duì)上述現(xiàn)象，正確的評(píng)價(jià)是（ ）

6、。 A就管理層次而言，越往上技術(shù)技能越重要，越往下人際技能越重要 B搞技術(shù)的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以擔(dān)當(dāng)管理之職 C對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的是人際技能，其它技術(shù)技能和概念技能均不重要 D就管理層次而言，越往上概念技能越重要，越往下技術(shù)技能越重要10現(xiàn)代組織變革有著組織扁平化的趨勢(shì)，而組織扁平化需要具備的條件是（ ）。 A權(quán)利的相對(duì)集中 B管理幅度縮小、管理層次增加 C組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由圓筒型轉(zhuǎn)向金字塔型 D人員素質(zhì)的提高、信息化的發(fā)展11生產(chǎn)部王經(jīng)理是從一線工人提拔任職的。上任后，他熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問(wèn)題；當(dāng)員工由于疏忽而出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他并不是簡(jiǎn)單地批評(píng)指責(zé)，

7、而是主動(dòng)幫助員工分析問(wèn)題出現(xiàn)的根源，幫助他們提高技術(shù)水平。一段時(shí)間以后，員工中原來(lái)工作松懈、偷懶的現(xiàn)象逐漸消失了。請(qǐng)問(wèn)，是什么力量使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？（ ） A權(quán)力影響力 B非權(quán)力影響力 C職務(wù)權(quán)力 DA和B12某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在（ ）。 A總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)方面 B熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度方面 C幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變方面 D促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)方面13決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同。以下哪種理解比較起來(lái)最正確？（ ） A出

8、主意 B拿主意 C既出主意又拿主意 D評(píng)價(jià)各種主意14企業(yè)對(duì)出廠的產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)屬于（ ）。 A前饋控制 B反饋控制 C現(xiàn)場(chǎng)控制 D成本控制15所謂的"沖突管理"是指（ ）。 A避免沖突、解決沖突、激發(fā)沖突 B采取切實(shí)有效的策略解決沖突 C加強(qiáng)溝通，以消除員工的不滿(mǎn)和對(duì)立 D接納沖突，承認(rèn)其存在的必然性和合理性16針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)："有的人擁有磨盤(pán)大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤(pán)。"這句話反映的情況說(shuō)明（ ）。 A非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用 B非正式權(quán)力所產(chǎn)生的影響

9、比正式權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小 C非正式權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于正式權(quán)力所產(chǎn)生的影響力 D這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義單選題參考答案：14 C C C C 58 C B A A 912 D D D C 1316 C B A C 二、多選題練習(xí)1管理過(guò)程學(xué)派的主要管理思想有（ ）。 A環(huán)境變量與管理變量之間存在著函數(shù)關(guān)系即權(quán)變關(guān)系 B研究對(duì)象是管理的過(guò)程和職能 C把管理揭示為通過(guò)別人使事情做成的各項(xiàng)職能 D對(duì)管理的職能進(jìn)行研究，在豐富的管理實(shí)踐中探求管理的基本規(guī)律 E建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性2加拿大管理學(xué)家亨利·明茨伯格在其管理者角色理論

10、中概括的管理者職責(zé)主要（ ）。 A組織管理職責(zé) B信息傳遞職責(zé) C領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新職責(zé) D人際關(guān)系職責(zé) E決策制定職責(zé)3美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為管理者的責(zé)任應(yīng)包括（ ）。 A管理時(shí)間 B管理管理者 C管理工作和工人 D管理資金 E管理一個(gè)組織4影響管理幅度的因素主要有（ ）等。 A領(lǐng)導(dǎo)者的能力 B下屬人員的年齡 C信息溝通的效率 D組織政策的穩(wěn)定程度 E組織的規(guī)模5現(xiàn)代組織變革有著由剛性組織向柔性組織轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，柔性組織通常具有的特點(diǎn)（ ）。 A有明確的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 B分工細(xì) C任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整 D規(guī)范化的工作程序和規(guī)章較少 E主要依靠橫向溝通6引起組織變革的因素是多方面的，一般包括（ ）。 A組織環(huán)

11、境 B組織戰(zhàn)略 C組織規(guī)模 D組織員工素質(zhì) E組織生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)多選題參考答案:題號(hào)123456答案BCDBDEBCEACDCDEABCDE三、判斷題練習(xí)1期望值法是一種計(jì)量決策方法，其中的極大極小損益值法較適于敢冒風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度的決策者。 （ ）2在波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析方法中，用戶(hù)也被看作企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 （ ）3勒溫理論是由美國(guó)學(xué)者勒溫提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。他以組織中的權(quán)力定位為基礎(chǔ)，通過(guò)試驗(yàn)，研究分析了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對(duì)組織群體行為的影響。 （ ）4橫向一體化戰(zhàn)略是指從產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷(xiāo)等一系列相關(guān)環(huán)節(jié)上擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ ）5計(jì)劃是指組織未來(lái)的行動(dòng)方案，是組織開(kāi)

12、展各項(xiàng)活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。計(jì)劃的目的在于為組織及其成員提供行動(dòng)指南，以利于組織目標(biāo)的更好實(shí)現(xiàn)。 （ ）6平衡計(jì)分卡法最突出的特點(diǎn)是：將組織的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)M織的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。 （ ）7管理者所處的具體組織層次不一樣，頭銜也各式各樣，但他們的工作具有一個(gè)共同的特征，即都是同別人一起并通過(guò)別人使組織活動(dòng)得以更有效地完成，他們工作的本質(zhì)特征都是協(xié)調(diào)。 （ ）8現(xiàn)場(chǎng)控制是指在對(duì)工作過(guò)程中反饋信息的分析基礎(chǔ)上，采取糾偏措施進(jìn)行的控制。實(shí)質(zhì)屬于一種事后控制，它的工作重

13、點(diǎn)是對(duì)事物發(fā)生后的結(jié)果進(jìn)行分析，并采取糾偏措施。 （ ）9有的觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)該鼓勵(lì)沖突，認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動(dòng)力，而且其中一些沖突對(duì)于組織有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。 （ ）10相對(duì)于直線職能制組織而言，矩陣制組織對(duì)市場(chǎng)變化有著更強(qiáng)的適應(yīng)能力。 （ ）11體現(xiàn)了"集中政策，分散經(jīng)營(yíng)"原則的組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)部制組織。 （ ）12信息溝通必須具備的要素有三個(gè)：發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容。 （ ）13管理主要著眼于解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中如何進(jìn)行分工、如何進(jìn)行協(xié)調(diào)的問(wèn)題，具有這一特點(diǎn)的管理思想發(fā)展階段是傳統(tǒng)管理思想階段。 （ ）14管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)

14、定下屬的工作方向和方式，對(duì)其工作過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)。 （ ）15組織文化是一種包裝組織的方法，如用名言警句做口號(hào)、做廣告或包裝。 （ ）16由激勵(lì)過(guò)程可以看出，需要是動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生的基礎(chǔ)，是行為產(chǎn)生的直接原因，動(dòng)機(jī)則是行為產(chǎn)生的最根本的原因。 （ ）判斷題參考答案：14 錯(cuò) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 58 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 912 對(duì) 對(duì) 對(duì) 錯(cuò) 1316 對(duì) 錯(cuò) 錯(cuò) 錯(cuò) 四、定量分析題練習(xí)1某自行車(chē)廠生產(chǎn)的某種高檔自行車(chē)銷(xiāo)售價(jià)格為1000元/輛，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為800元，預(yù)計(jì)明年總的固定成本為1 000萬(wàn)元。試問(wèn)：（1）企業(yè)盈虧平衡時(shí)的銷(xiāo)售額是多少？（2）若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬(wàn)元，則銷(xiāo)售額

15、應(yīng)為多少？解：（1）求盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷(xiāo)售額： 答：盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷(xiāo)售額5 000萬(wàn)元，利潤(rùn)200萬(wàn)元時(shí)的銷(xiāo)售額6 000萬(wàn)元2某企業(yè)擬將一種新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，有A、B、C三種方案可供選擇。產(chǎn)品投入市場(chǎng)后預(yù)計(jì)有銷(xiāo)路好、銷(xiāo)路一般和銷(xiāo)路差三種可能，三種可能的概率尚無(wú)法估計(jì)。預(yù)計(jì)A方案銷(xiāo)路好時(shí)盈利為120萬(wàn)元，銷(xiāo)路一般時(shí)盈利為50萬(wàn)元，銷(xiāo)路差時(shí)則虧損10萬(wàn)元；B方案銷(xiāo)路好時(shí)盈利為80萬(wàn)元，銷(xiāo)路一般時(shí)盈利為40萬(wàn)元，銷(xiāo)路差時(shí)盈利為10萬(wàn)元；C方案銷(xiāo)路好時(shí)盈利為40萬(wàn)元，銷(xiāo)路一般時(shí)盈利為30萬(wàn)元，銷(xiāo)路差時(shí)盈利為20萬(wàn)元。試用期望值法中的極大極小損益值法、極大極大損益值法和極小極大后悔值法做出選擇。解：（1）

16、極大極小損益值法A方案最小值為銷(xiāo)路差時(shí)則虧損10萬(wàn)元；B方案最小值為銷(xiāo)路差時(shí)盈利10萬(wàn)元；C方案最小值為銷(xiāo)路差時(shí)盈利20萬(wàn)元。三個(gè)最小值中C方案的最小值20萬(wàn)元最大，按此考慮應(yīng)選擇C方案。（2）極大極大損益值法A方案最大值為銷(xiāo)路好時(shí)120萬(wàn)元；B方案最大值為銷(xiāo)路好時(shí)80萬(wàn)元；C方案最大值為銷(xiāo)路好時(shí)40萬(wàn)元。三個(gè)最大值中A方案的最大值120萬(wàn)元最大，按此考慮應(yīng)選擇A方案。（3）極小極大后悔值法計(jì)算各方案的后悔值和最大后悔值根據(jù)極小極大后悔值法的選擇原則，應(yīng)選擇A方案。3某公司生產(chǎn)的某種機(jī)床，銷(xiāo)售價(jià)格為12萬(wàn)元/臺(tái)，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為8萬(wàn)元，預(yù)計(jì)明年總的固定成本為1 000萬(wàn)元。試問(wèn)：（1）該企業(yè)

17、盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量為多少？（2）該公司若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬(wàn)元，至少需要生產(chǎn)多少臺(tái)機(jī)床？解：（1）求盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的銷(xiāo)售量： （2）求利潤(rùn)為200萬(wàn)元時(shí)的銷(xiāo)售量： 答：該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)售量為250臺(tái)，利潤(rùn)200萬(wàn)元時(shí)的銷(xiāo)售量為300臺(tái)。五、論述題練習(xí)論述題一、試述改善組織溝通的途徑。解答:（答題要點(diǎn)）溝通即信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w或?qū)ο笞龀鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過(guò)程。組織的管理溝通，是為了達(dá)到既定目標(biāo)，用一定的符號(hào)，在人與人之間傳遞思想和交流情報(bào)、信息的過(guò)程。改善組織溝通的途徑主要有：（1）重視溝通者自身溝通技能的提高。要做好溝通前的準(zhǔn)備工作，溝通內(nèi)容要明確。調(diào)整溝通心態(tài)。溝通

18、要有多變性。學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。注重非言語(yǔ)信息。（2）健全組織的溝通渠道。應(yīng)根據(jù)溝通的要求，善于采用不同的溝通方式。健全組織的溝通網(wǎng)絡(luò)，提高溝通效率。溝通過(guò)程中要注意減少溝通的層級(jí)。（3）改善組織溝通環(huán)境。要有民主氛圍和科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)。塑造利于溝通的組織文化。論述題二、理論結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾卫斫忸I(lǐng)導(dǎo)者的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過(guò)程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。（1）領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力構(gòu)成的。權(quán)力影響力來(lái)源于上級(jí)所賦予的職位權(quán)力，具有的法定的、強(qiáng)制的和獎(jiǎng)懲的權(quán)力性質(zhì)。非權(quán)力影響力來(lái)源于下屬對(duì)上級(jí)的服從意愿，是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專(zhuān)長(zhǎng)和品質(zhì)決定著下屬對(duì)

19、上級(jí)權(quán)威的認(rèn)可。（2）影響權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力的因素有多種。影響權(quán)力影響力的因素主要有人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念認(rèn)識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)者職位的高低、領(lǐng)導(dǎo)者的資歷等因素，影響非權(quán)力影響力的主要因素有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)、感情等因素。論述題三、理論結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾翁岣邲Q策的科學(xué)性。要提高決策的科學(xué)性，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：1決策要有明確的目的。在決策之初首先應(yīng)明確為什么要進(jìn)行決策，方向明確，目標(biāo)清楚，才能做出正確的決策。2決策應(yīng)有若干個(gè)可供選擇的可行方案。"多方案選擇"是決策應(yīng)遵循的重要原則。因?yàn)橹挥卸鄠€(gè)方案的選擇才能評(píng)價(jià)優(yōu)劣，得到滿(mǎn)意的結(jié)果。3決策要對(duì)方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。4決策的結(jié)果應(yīng)是選

20、擇一個(gè)滿(mǎn)意的方案。應(yīng)分清主次目標(biāo)，以獲得足夠好的滿(mǎn)意方案為準(zhǔn)。5科學(xué)的決策要求決策者要有較高的素質(zhì)。6要遵循科學(xué)的決策程序。要使決策富有成效，就必須遵循其工作的內(nèi)在規(guī)律性。7要采用科學(xué)的決策方法。決策中既要重視主觀決策方法，也要重視計(jì)量決策方法，要借助計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代化手段，提高決策工作的效率和質(zhì)量。六、案例分析題練習(xí)案例一為發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)愁的李科長(zhǎng)李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，科里有十幾個(gè)人，工作積極性和工作成績(jī)參差不齊，其中屬小張表現(xiàn)最好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來(lái)科里的時(shí)間是所有人中最晚的，但成績(jī)?cè)诳评锸亲钔怀龅?。去年給了他最高的獎(jiǎng)金，但卻引起了科里其他人的不滿(mǎn)。這使李科長(zhǎng)很犯愁，不知如

21、何是好。恰巧公司辦了一個(gè)中層干部培訓(xùn)班，請(qǐng)了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵(lì)理論中的雙因素理論，對(duì)李科長(zhǎng)的啟發(fā)很大，他逐漸有了主意。這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻(xiàn)，特別表?yè)P(yáng)了他的成績(jī)，并細(xì)致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎(jiǎng)金的事，告訴他這次的獎(jiǎng)金你同大伙是一樣的。沒(méi)想到小張聽(tīng)了這話立刻就火了，他說(shuō)："什么？到頭來(lái)我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽(tīng)的話留給別人去聽(tīng)吧，我不稀罕，表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃。"聽(tīng)了這話，李科長(zhǎng)真不知如何是好了。請(qǐng)從激勵(lì)理論的角度談?wù)劺羁崎L(zhǎng)的話為什么沒(méi)有起到好的作用。李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁的根本原因是什么？ （

22、1）李科長(zhǎng)的工作沒(méi)有做好，一方面在于對(duì)激勵(lì)理論缺乏全面正確的理解。從需求層次理論的角度來(lái)看，人的需求層次有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)，小張并不能因?yàn)槭茄芯可渖淼男枨缶筒黄惹?，他參加工作時(shí)間不長(zhǎng)，缺乏生活物質(zhì)基礎(chǔ)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他來(lái)講可能還是很重要的。從公平理論的角度來(lái)看，小張的工作投入比別人大，但所得報(bào)酬卻同別人相等時(shí)，他必然會(huì)感覺(jué)到不公平，從而影響他的積極性。（2）李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁的根本原因在于該組織沒(méi)有健全的激勵(lì)機(jī)制，只把獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，而忽視了其他物質(zhì)與精神激勵(lì)手段的作用。通俗地講，期望理論的關(guān)鍵在于：激勵(lì)在于提供給員工一個(gè)預(yù)期：自己的工作能夠獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，使個(gè)人工作績(jī)效和獎(jiǎng)

23、酬相掛鉤。如果員工對(duì)自己的工作績(jī)效和工作獎(jiǎng)酬有預(yù)期，他就會(huì)產(chǎn)生較高的工作熱情，反之，如果員工看不到自己未來(lái)工作所能換得的獎(jiǎng)酬，也就是說(shuō)對(duì)未來(lái)獎(jiǎng)酬沒(méi)有預(yù)期，那么員工就不愿意從事這樣的工作。從理論上講，期望理論的核心觀點(diǎn)是：激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)。期望值是指人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和目標(biāo)的主觀概率。效價(jià)是人們對(duì)目標(biāo)的重視程度和評(píng)價(jià)。期望理論是要建立起員工個(gè)人努力員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)組織對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)這三者之間的關(guān)系，如果管理者能夠提供給員工一種明確的工作預(yù)期，員工能夠看到自己工作所能獲得的價(jià)值，包括員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么員工就會(huì)受到較大的激勵(lì)。本案例中，上年李科長(zhǎng)因?yàn)樾?/p>

24、張表現(xiàn)優(yōu)秀、成績(jī)突出，所以給了小張較高的獎(jiǎng)金，結(jié)果卻導(dǎo)致其他人的不滿(mǎn)，因此，在今年發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，李科長(zhǎng)就給了小張和其他人同樣的獎(jiǎng)金，這反而引起了小張的不滿(mǎn)。這中間并沒(méi)有體現(xiàn)出小張對(duì)自己工作有較好的收入和獎(jiǎng)金預(yù)期，小張也沒(méi)有受到很好的激勵(lì)。所以，這其中并沒(méi)有體現(xiàn)出期望理論的內(nèi)容。理解期望理論關(guān)鍵是要把握員工是否對(duì)自己工作有較高的和良好的預(yù)期，員工能否預(yù)測(cè)到自己工作的未來(lái)結(jié)果，包括自己個(gè)人物質(zhì)收入和工作能力的目標(biāo)、組織盈利的目標(biāo)。如果一個(gè)組織或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者給予員工明確的工作預(yù)期。答（第二種方法）（1）李科長(zhǎng)的話沒(méi)有起到好的作用，很大一方面在于對(duì)激勵(lì)理論缺乏全面正確的理解。激勵(lì)理論主要包括需要層次理論

25、、雙因素理論、成就需要理論、公平理論、期望理論、強(qiáng)化理論、綜合激勵(lì)模型等。本案例涉及到的激勵(lì)理論有：層次理論、公平理論、雙因素理論及期望理論；首先，從需求層次理論的角度來(lái)看，人的需求層次有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)，小張并不能因?yàn)槭茄芯可渖淼男枨缶筒黄惹?，他參加工作時(shí)間不長(zhǎng)，缺乏生活物質(zhì)基礎(chǔ)，“表?yè)P(yáng)不能當(dāng)飯吃”就明顯地表明了小張的態(tài)度，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他來(lái)講可能還是很重要的，。其次，從公平理論的角度來(lái)看，小張的工作投入比別人大，但所得報(bào)酬卻同別人相等時(shí)，他必然會(huì)感覺(jué)到不公平，從而影響他的積極性。再次，從雙因素理論的角度來(lái)看，李科長(zhǎng)從工作內(nèi)容方面激勵(lì)小張，卻忽視了工作報(bào)酬對(duì)小張的保健作用，讓小張產(chǎn)

26、生了不滿(mǎn)，卻沒(méi)有受到激勵(lì)；工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)的因素是調(diào)動(dòng)人的積極性的主要因素，也就是說(shuō)屬于激勵(lì)因素，而與工作條件有關(guān)的因素屬于保健因素，雖然激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)人的積極性，但是如果缺乏保健因素就會(huì)引起不滿(mǎn)， 最后，從期望理論來(lái)看，去年李科長(zhǎng)給小張發(fā)了最高的獎(jiǎng)金，這個(gè)行為給了小張這樣一個(gè)心理預(yù)期：自己的工作優(yōu)秀就能夠得到更多的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，這就形成了一種對(duì)小張的激勵(lì)，促使小張?jiān)诮衲旯ぷ鲿r(shí)同樣表現(xiàn)優(yōu)秀，這就體現(xiàn)了期望理論中獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)和個(gè)人努力之間的關(guān)聯(lián)。雖然李科長(zhǎng)自身并沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。但是小張今年得到的獎(jiǎng)金和其他人一樣多，這就喪失了小張對(duì)來(lái)年工作的預(yù)期。其實(shí)我們可以看出來(lái)，李科長(zhǎng)并沒(méi)有建立明確而

27、完善的激勵(lì)機(jī)制，所以他實(shí)際上沒(méi)有理解到期望理論的原理和意義。（2）李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁的根本原因在于該組織沒(méi)有健全的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)?，李科長(zhǎng)遇到的問(wèn)題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒(méi)有考慮員工的實(shí)際需求。但從根源上看，李科長(zhǎng)每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，說(shuō)明該組織激勵(lì)方式單一，只把獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，過(guò)于主觀隨意而忽視了其他物質(zhì)與精神激勵(lì)手段的作用，根本原因在于組織缺乏健全的激勵(lì)機(jī)制。組織的激勵(lì)應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿(mǎn)足需要為基礎(chǔ)、個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合、公平、公開(kāi)、公正的原則。激勵(lì)方法和手段的運(yùn)用要有系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，

28、從目標(biāo)與成就、工作興趣與體驗(yàn)、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵(lì)手段和方法。 案例二麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇。其金色的拱門(mén)允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。它撤消了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開(kāi)辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的

29、同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對(duì)味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問(wèn)題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。麥當(dāng)勞公司主要是通過(guò)授予特許權(quán)的方式來(lái)開(kāi)辟連鎖分店。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過(guò)各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過(guò)詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)

30、制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開(kāi)展的最好方式，然后再編成書(shū)面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開(kāi)辦了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)中心-漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營(yíng)者在開(kāi)業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去之后，他們還被要求對(duì)所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。為了確保所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的要求開(kāi)展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，

31、立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問(wèn)題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營(yíng)分店中塑造公司獨(dú)特的企業(yè)文化，這就是大家熟知的"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"口號(hào)所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體-顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿(mǎn)足顧客的要求，如為他們的孩子們開(kāi)設(shè)游戲場(chǎng)所、提供快樂(lè)餐和企業(yè)生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對(duì)公司的忠誠(chéng)感。試分析麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有哪些基本構(gòu)成要素。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)包括了以下基本要素：（1）控制的目標(biāo)體系。以"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)"為宗旨。通過(guò)詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)，建立了控制的目