【原創(chuàng)】本科畢業(yè)論文《在華韓資公司的跨文化沖突與整合》

1、本專科原創(chuàng)畢業(yè)論文在華韓資企業(yè)的跨文化沖突與整合摘要隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)生活中的作用曰趨明顯，當(dāng)今世界 已經(jīng)步入柚公司經(jīng)營國際化的時代。然而隨之而來的跨文化沖突問題，也使大多數(shù)跨國公 司步入尷尬境地，進(jìn)行跨文化管樅已經(jīng)成為跨國公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略問題之一。近年來, 韓國對華投資逐年増加，中國已成為韓國最主要的海外市場。但由于祠國的文化差異，使 得在華韓資公司在經(jīng)營管樅等多方面面臨著跨文化沖突，這給公司的生存和發(fā)展帶來柚巨 大的挑戰(zhàn)。本文主要以在華韓資公司為拈，分析其跨文化沖突的表現(xiàn)和成因，研究和總結(jié) 韓國在華公司的跨文化管樅的策略，為在華的韓國以及其他國家的公司在跨文化

2、管樅方面 提餅從論參考。關(guān)鍵詞：在華韓國公司跨文化沖突整合cross-cultural conflict and integration of korean-capitalcompany in chinaabstractalong with the process of global economic integration，multinational corporations function in the world economic life has been growing obviously. today，the world has already entered the era o

3、f internationalization management. however，the following cross-cultural conflict push the majority of multinational companies into a burden position，and the cross-cultural management has become the strategic problems of the internationalization management. in recent years, korea investment in china

4、has increased year after year. china has become the most important overseas market for korea. but for the cultural differences, korean-capital companies in china faced to the cross-culture conflict in many aspects, such as business management and so on. it challenges to the company on the survival a

5、nd development seriously. this paper mainly take korea-capital companies in china as a example to analyze the performance and cause of the cross-cultural conflict, to research and summarize the management strategies of korea-capital companies inchina，in order to provide a theoretical reference about

6、 the cross-cultural management for korea and other countries companies in china.key words: korea-capital company in china, cross-cultural，conflict，integration目錄-i-r- i刖s一、跨文化理論研究綜述（一）國家文化理論二）跨文化管理理論二、在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)與原因4（-）在華韓資公司的定義4（二）在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)分析4）在華韓資公司跨文化沖突原因分析三、在華韓資公司跨文化沖突整合策略11（-）識別文化差異，拓展文化認(rèn)同

7、11（二）加強(qiáng)雙方文化學(xué)習(xí)，建立共有的價值文化11（三）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)文化溝通交流12（四）樹立本土觀和人本主義管理思想，積極推進(jìn)跨文化整合13四、結(jié)論13（）本文研究總結(jié)13（二）本文的可取和不足之處14參考文獻(xiàn)15附錄1620世紀(jì)以來，跨國經(jīng)營一直呈加速發(fā)展趨勢，尤其是國際直接投資，曰益成為規(guī)模最 大、最為活躍的跨國經(jīng)營方式。但是進(jìn)行跨國經(jīng)營絕非易事，因?yàn)槊鎸Φ氖且粋€擁有眾多 因素的文化環(huán)境，這些環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境，政治環(huán)境等。而這些因 素對跨國公司運(yùn)行的影響力是全方位，全系統(tǒng)，全過程的。因此，現(xiàn)代公司實(shí)施跨國經(jīng)營 戰(zhàn)略或進(jìn)行跨國經(jīng)營活動面臨的許多阻礙中最顯著、最持

8、久的障礙之一便是跨文化沖突， 即由于國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難。美國著名的雜志電子世界曾 以"什么是全球市場成功的最大障礙"為題，對在全球性經(jīng)營的公司和即將進(jìn)行全球性經(jīng) 營的公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果在法律法規(guī)、價格競爭、信息、語言交流、外匯、時差、和文化 差異等8大要素中，文化差異被列在首位。管理大師彼得-德魯克曾說過：跨國經(jīng)營公司 是一種"多文化機(jī)構(gòu)"，其經(jīng)營管理基本是把政治的、文化的多樣性結(jié)合起來進(jìn)行統(tǒng)一管 理的問題。如今跨國公司的跨文化管理已經(jīng)成為了國際化經(jīng)營管理中的重要課題，所以跨 國公司必須重視和正確地進(jìn)行跨文化管理。中韓兩國自199

9、2年8月24曰正式建交以來，貿(mào)易關(guān)系曰益密切。截至2007年底，中韓雙邊進(jìn)出口總額達(dá)1599.0億美元，2007年韓對華貿(mào)易額1450.31億美元。韓國是中國 第六大貿(mào)易伙伴、第六大出口市場和第四大進(jìn)口來源地。韓國報紙承認(rèn)："如果沒有中國， 韓國出現(xiàn)大規(guī)模貿(mào)易逆差不可避免。"但由于各自歷史、自然、社會、文化環(huán)境的差異， 兩國民族文化又各具特色。受文化潛移默化的影響，使得中韓兩國公司在進(jìn)行經(jīng)營管理活 動方面存在著差異，而正是這種差異在一定程度上造成了在華韓資公司在文化交流上的_ 些沖突。當(dāng)前，如何克服跨文化沖突，促進(jìn)在華韓資公司進(jìn)一步發(fā)展，是擺在很多韓國公 司面前的一道難題。

10、因此，研究在華韓資公司的跨文化沖突和整合是具有一定意義的。同 時，進(jìn)行跨文化管理的研究也為跨國公司實(shí)施全球性的思維和本土化戰(zhàn)略提供了幫助。目前關(guān)于跨文化管理的實(shí)證研究較少，以往的研究對于文化差異的考察與跨文化管理 問題主要有兩種：一種是具體分析某一民族文化表現(xiàn)出來的價值觀念、信仰、態(tài)度、行為 準(zhǔn)則、時間與空間以及表象一層的穿著打扮、飲食習(xí)俗等；另一種則是試圖將各種民族文 化進(jìn)行歸納分類，以便進(jìn)行更為抽象的比較研究。雖然這些研究幫助人們理解不同文化間 究竟存在哪些差異，但是對于具體的跨文化管理和實(shí)際操作方法卻著筆不多。本文主要分 析在華韓資公司的跨文化管理，采用理論和實(shí)證相結(jié)合的方法，對跨文化管

11、理的具體問題 和跨文化實(shí)際整合策略進(jìn)行分析和說明。文章在實(shí)證方面以4家知名的韓國公司：三星、 現(xiàn)代、韓國貿(mào)易館、mgame為對象，對其80名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，并對問卷結(jié)果結(jié)合 相關(guān)理論進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上總結(jié)得出跨文化沖突整合的策略，雖然問卷調(diào)查規(guī)模不大， 但是希望能通過分析這幾家知名的在華韓資公司的跨文化沖突起到舉一反三的作用，對其 他跨國公司也有所幫助。中國商務(wù)部網(wǎng).一、跨文化理論研究綜述()國家文化理論國家文化是文化的一種細(xì)分，它是指一個社會或民族文化共同擁有的一套理念、價值 觀和行為準(zhǔn)則，它是使社會各個階層、各個社會群體、社會整體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)。國外 學(xué)者運(yùn)用了很多方法從多個角度對國

12、家文化進(jìn)行了研究，主要有如下成果：荷蘭社會心理學(xué)家hofstede的研究，他認(rèn)為對管理活動和管理模式有影響的文化層面 主要有五個方面，它們是：權(quán)力差距(power distance)、個人主義與集體主義 (individualism/collectivism)x 男性化與女性化(masculine/femininity)、不確定性的規(guī)避 (uncertainty avoidance index)、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向(longshort-term orientation)。它們分 別表明人們對權(quán)威、對他人、對自我、對不確定性、對時間的價值觀。hofstede的這5個 維度代表了不同國家文化的共同

13、價值因素，具有很廣的實(shí)用性，在此基礎(chǔ)上，hofstede對 不同國家進(jìn)行了分析，表1列舉部分國家的分析結(jié)果。表1不同國家的hofstede文化維度分析結(jié)果countrypowerdistanceindividualism/collectivismmasculine/femininityuncertaintyavoidancelong-term/short-termunited states4091624629united kingdom3589663525germany3567666531china * 80206630118south korea6018398575japan54469592

14、8()資料來源'geert hofstede1m cultural dimensions . http:/www.geert- dimensions. php?culture 1=18&culture2=82美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的羅伯特豪斯于1993年發(fā)起的"全球領(lǐng)導(dǎo)與組織 行為有效性研究"是繼hofstede后在這方面影響最大的研究。豪斯教授認(rèn)為文化有9個維 度，這9個維度是：個人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、男性化與女性化、 長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向、社會對敢想敢干的人的肯定、社會的人情導(dǎo)向、社會績效導(dǎo)向'社 會未來導(dǎo)向。豪斯的9維

15、度理論是hofstede的5維度理論基礎(chǔ)發(fā)展起來的，也是對hofstede 理論的一種發(fā)展。丹麥經(jīng)濟(jì)學(xué)家特拉姆皮納(trompenaars)也提出了一套框架加以檢驗(yàn)文化的差異。他從七個方面來描述國家文化，其中有五個方面是關(guān)于人與人之間關(guān)系的。為了衡量某國在每 一個方面的分值，特拉姆皮納采用一個以上的問題進(jìn)行調(diào)查。他把文化描述為人們解決問 題的方式，并指出不同的文化具有不同的解決一般問題的方法。估計值(二)跨文化管理理論文化作為一系列觀念、習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)貝啲總和是一個奇特的存在，它有自身特性和 運(yùn)行規(guī)律。不同的國家、地區(qū)和民族就有不同的文化、正如哲學(xué)家帕斯卡在其思想錄 中所說的那樣："

16、在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤。"因此, 跨文化管理就是要求管理者在不同的文化中，有效地協(xié)調(diào)不同文化對組織行為的影響，當(dāng) 出現(xiàn)文化沖突時，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)、融合，從而高效 地實(shí)現(xiàn)與來自不同國家和文化背景的人進(jìn)行良好溝通。1. 國外研究成果特拉姆皮納指出不同的文化具有不同的解決一般問題的方法。而這種解決問題的辦法充分說明了跨文化管理能夠衍生出更具決策性的方法。特拉姆皮納(1993 )在進(jìn)一步發(fā)展 他的層面理論后指出不同民族文化背景下的組織的最佳風(fēng)格。加拿大著名的跨文化組織 管理者南希愛德勒提出了解決組織內(nèi)的文化差異的三種可供選擇的

17、方案：一是凌越，二是折衷，三是融合。法國學(xué)者菲力普迪力巴爾用人種學(xué)的 方法討論了公司的跨文化現(xiàn)象，認(rèn)為公司內(nèi)部的文化接觸有直接和間接的表現(xiàn)形式。他提出，在不同的文化環(huán)境中用同一種行為模式和管 理模式，就成為競爭中的重要破碼。萊瑟姆和紐保爾采用不同的分析方法，重點(diǎn)對歐洲文化進(jìn)行了解并試圖把兩個人的發(fā) 現(xiàn)進(jìn)行綜合以期得出歐洲管理模式。哈勒和威爾波特對參與決策制定的研究顯示出不同國家的管理人員對于決策制定的五種方法在行為上存在著相當(dāng)大的差異。他們還顯示下屬人員往往希望他們的管理人員采 用一種更加積極參與的工作作風(fēng)，而不是由管理人員做報告的方式。他們稱此為“權(quán)利轉(zhuǎn)移 效應(yīng)'2. 國內(nèi)研究成果張

18、素峰2003年在國際化經(jīng)營與跨文化管理一文中闡述了跨國經(jīng)營面臨的最大問 題是不同文化之間的價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則、語言、習(xí)慣和信仰等存在的差異； 跨文化管理主要有母國文化主導(dǎo)型、當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型、文化嫁接型和公司文化主導(dǎo)型四種 模式。黎偉2000年跨文化公司管理初探中定義跨文化(inter-cultural)又叫交叉文化(cross cultural) z是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。他還闡述了實(shí)施跨文化公 司管理的具體步驟和方法。黃年根2003年在國際企業(yè)的跨文化管理中闡述了跨文化管理的要求，從三方面 提出應(yīng)該如何實(shí)施跨文化管理：第一，識別文化差異。第二，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。

19、第三，建 立共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化。.who胡宗華2003年在跨文化管理的創(chuàng)新策略中闡述企業(yè)文化創(chuàng)新的跨文化因素和跨 文化管理的創(chuàng)新策i二、在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)與原因（-）在華韓資公司的定義韓資公司是指由韓國資本控股在國內(nèi)獨(dú)資或者與國內(nèi)資本合資的，其運(yùn)作模式以及公 司文化等受到韓國文化影響的公司。在華韓資公司則指該公司必須在中國本土有實(shí)際而非 虛擬的運(yùn)作管理機(jī)構(gòu)的韓資公司。（二）在華韓資公司跨文化沖突表現(xiàn)分析由于中韓兩國公司深受各自國家文化的影響，使得在華韓資公司經(jīng)營活動難免會與我 國產(chǎn)生沖突和矛盾。為了更加詳細(xì)地了解在華韓資公司的跨文化沖突的具體表現(xiàn)，本文對 北京地區(qū)的三星、現(xiàn)代、韓國

20、貿(mào)易館、mgame等4家知名的在華韓資公司和機(jī)構(gòu)的80 名中國雇員進(jìn)行了問卷調(diào)查，®為了増加分析的可靠性，對個別公司的員工還進(jìn)行了專訪。答卷者中男性38人，女性42人。從年齡結(jié)構(gòu)看,2030歲52人，占總數(shù)的65% ,3040 歲18人，占總數(shù)的22.5% , 40歲以上10人，占總數(shù)的12.5%。答卷者中管理人員有24 人（占30% x本文將問卷中不同的調(diào)查問題進(jìn)行分類統(tǒng)計，通過這些調(diào)研分析使我們了 解到了現(xiàn)今在華韓資公司在跨文化沖突方面的狀況。1韓國公司與本國公司不同點(diǎn)問卷調(diào)查統(tǒng)計情況°問卷見附錄要求苛刻，對話困難強(qiáng)調(diào)下級服從上級，對話困難平等對話，無溝通困難圖2上下級

21、交流情況問卷統(tǒng)計（單位：）1. 管理方式和制度上的沖突如圖1 ,關(guān)于"韓國公司與本國公司的不同點(diǎn)"的選頊：人事管理、激勵體制、經(jīng)營 理念、管理方式、交流溝通中，有近90%的人選擇了管理方式。這說明了在華韓資公司的 跨文化沖突中，管理方式上所造成的矛盾尤為突出。韓國公司中等級觀念十分強(qiáng)烈，要求 下級對上級無條件的尊重和服從。如圖2顯示，40%的人認(rèn)為強(qiáng)調(diào)下級服從上級，上下級 對話比較難，20%的人認(rèn)為上級要求嚴(yán)格，上下級對話困難。盡管中國的權(quán)利距離指數(shù)高 于韓國，但在中國公司中上下級間也講求服從和尊重，但是中國公司中也強(qiáng)調(diào)"情"，上 級對下級講求"

22、;平易近人"，這與韓國公司中森嚴(yán)的等級觀念也有所差別。此外，從調(diào)查 結(jié)果來看，被訪者普遍認(rèn)為韓國公司現(xiàn)行的公司紀(jì)律過嚴(yán)，并且嚴(yán)格的公司紀(jì)律并不能有 效地提高公司的經(jīng)營效率。2. 人事安排上的排外3人事安排方面問卷統(tǒng)計情況（單位：人）5從圖3中可以看出，被調(diào)查的員工中有83%的上司為韓國人，從圖3中看出絕大多數(shù) 的被調(diào)查者中認(rèn)為在公司內(nèi)升職與國籍有關(guān)。這也反映出了韓國公司的一個特點(diǎn)：重視學(xué) 緣、血緣、地緣關(guān)系。韓國公司多為家族經(jīng)營，同時在人事安排上有排外的傾向。早期在 華的韓資公司的管理層均為韓國人，現(xiàn)在這種情況雖然有所轉(zhuǎn)變，他們開始采用中國籍員 工作為管理者，但是多數(shù)韓國公司的中國員

23、工的升遷和提拔機(jī)會很有限，這使得很多中國 員工的工作積極性受到挫折，被訪者中有58人認(rèn)為在現(xiàn)在公司工作期間應(yīng)該尋找新的工 作機(jī)會，這說明許多中國籍員工認(rèn)為在公司的個人價值和能力不能得到認(rèn)同，勤奮的工作 未必能夠得到韓方的賞識，所以很多中國籍員工進(jìn)入韓國公司不久后便考慮尋找新的工作 機(jī)會。這種缺乏本土化的操作和管理無形中分化了中韓兩國的合作關(guān)系，對公司競爭力的 提升和業(yè)績的改善是非常不利的。3. 思維方式和辦事方法上的沖突中韓兩國雖然都深受儒家文化的影響，但是兩國由于歷史和地理等因素，各自擁有不 同的國家文化和價值觀，特別是韓國與西方國家接觸密切，在文化上吸納了很多西方的元 素，進(jìn)而形成了獨(dú)特的

24、韓國文化。而"文化造就了人"，獨(dú)特的韓國文化造就了韓國人獨(dú) 特的思維方式和辦事方法，在華的韓國公司中也體現(xiàn)出了這點(diǎn)。表2中韓合作沖突調(diào)查統(tǒng)計情況（單位：人）名稱處理事務(wù)的方 法思維方式放下外國人的架 子，平等共事合作誠意，克服感情 沖動其他般員工2520632管理者514311表2顯示，一般員工中有80%的被訪者認(rèn)為，在與韓國同事共同完成工作中，如果韓 國同事能夠在思維方式和處理事務(wù)的方法上進(jìn)行改進(jìn)的話，合作會更加愉快；而在管理者 中有58%認(rèn)為思維方式是中韓雙方在合作時急需融合和溝通的地方。這些數(shù)據(jù)都表明了多 數(shù)的中國員工和管理者對韓國同事的思維方式不能理解，這也說明了在

25、韓國公司中，中韓 兩國文化間沒有能夠很好的交流與溝通，所以導(dǎo)致了兩國員工對彼此的思維和處理問題的 方式感到?jīng)_突。近幾年來，韓國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，躋身"亞洲四小龍"之列，在亞洲地區(qū)的 地位顯著提升，而我國正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期，與韓國相比還有一段距離。因此，韓國由于 在經(jīng)濟(jì)上得領(lǐng)先，在對待我國的態(tài)度上難免會有些驕傲。在此次調(diào)查顯示，近10%的被訪 中國員工認(rèn)為韓國同事應(yīng)該在合作時放下外國人的架子，這正是由于韓國員工在同中國員 工共事時所體現(xiàn)出的民族優(yōu)越感，導(dǎo)致兩國員工難以有效地進(jìn)行工作，這極大影響了公司 的經(jīng)營績效，有礙公司進(jìn)一步發(fā)展。4. 經(jīng)營理念上的沖突通過中國員工進(jìn)入韓資企業(yè)動

26、機(jī)分析調(diào)查結(jié)果（表3）我們可以看出，大部分中國員工進(jìn)入韓資公司的主要原因是看中韓資公司的公司理念和氛表3中國員工進(jìn)入韓資企業(yè)動機(jī)問卷統(tǒng)計結(jié)果（單位：人）人數(shù)較高的工資待遇更能受到尊重更能夠發(fā)揮才能公司的理念和氛圍合計般員工208101856管理人員6410424然而當(dāng)中國員工進(jìn)入韓資公司工作以后大部分在華韓資公司的中國員工感到本國公 司與韓國公司在經(jīng)營理念方面有很大差距。經(jīng)營理念是支撐一個企業(yè)的最基本的價值取 向、行為規(guī)范和根本宗旨的總和。韓國公司在全球獲得成功與其注重獨(dú)創(chuàng)性研究開發(fā)，把 產(chǎn)品的品質(zhì)作為成功的核心的經(jīng)營理念是密不可分的；而中國公司則認(rèn)為滿足當(dāng)前顧客需 求，靈活適應(yīng)市場才是最重要

27、的。在經(jīng)營目標(biāo)上，中國公司大多希望進(jìn)行長期投資，而韓 國公司多以盡快得到短期回報為目標(biāo)。5. 交流溝通上的沖突語言交流上的障礙是跨國公司不可避免的問題之一。在我國，韓語是小語種，掌握的人不多，所以在華的韓資企業(yè)中，中韓員工之間的交流存在著一定阻礙，這種阻礙很容易 造成員工間的一些不必要誤會。在訪問調(diào)查中，很多在華韓資公司中的中國員工認(rèn)為若能 在語言交流上得到改善，將更有利于與不同文化背景員工的合作關(guān)系；另一方面，由于思 維方式上的差異，也造成中韓員工在溝通上的不暢通，同時也影響到了員工間的合作和公 司的運(yùn)營。6. 工作制度和方式上的沖突韓國公司的工作時間很長，工作強(qiáng)度也很大，在華韓資公司也繼承

28、了國內(nèi)公司的作息制度，然而中國員工喜歡相對寬松自由、工作強(qiáng)度較小的環(huán)境。問卷調(diào)查結(jié)果可以看出中 國員工和管理者們普遍認(rèn)為在韓資公司中的工作壓力會更大，同時通過調(diào)查訪問發(fā)現(xiàn)，中 國員工普遍認(rèn)為他們所在的韓國公司工作間太長，假期加班是常事。此外，在韓資公司中 對中國員工打罵、強(qiáng)行搜身等行為時有發(fā)生，甚至曾經(jīng)報道了某一在華韓資公司的老板要 求中方員工全體向他下跪的事件。®這也是很多中國員工不能在韓資公司中長久工作的原 因之一，也反映出了跨文化沖突不能很好解決而造成的嚴(yán)重后果。（三）在華韓資公司跨文化沖突原因分析在華韓資公司中的這些文化沖突在今后一段時間里，會表現(xiàn)得更加明顯，主要由于以 下幾

29、種因素：®姚靜芬，吳榮先.韓資企業(yè)在華本土化問題.邊疆經(jīng)濟(jì)與0化.2006 （ 5 ）1. 隨著韓國公司更深入地進(jìn)入中國市場，文化沖突所帶來的影響就越明顯。由于韓國 公司在中國的消費(fèi)對象主要是東道國的消費(fèi)群體，然而文化的差異會直接對當(dāng)?shù)仡櫩蛯?司產(chǎn)品的接受程度、滿意度、忠誠度等主要因素造成影響。同時，公司能否與東道國的上 下游供應(yīng)商、分銷商之間建立良好的合作關(guān)系，公司在東道國的分支機(jī)構(gòu)之間的管理能否 妥善協(xié)調(diào)都與文化差異的處理都有關(guān)系。2. 當(dāng)今商業(yè)競爭中，由于經(jīng)濟(jì)全球化，資本市場上世界各地的資本價格越來越趨于一 致，公司間的競爭更加側(cè)重于人力資源的競爭。而人力資源是社會的產(chǎn)物，是

30、文化的承載 體。文化差異會影響人力資源的產(chǎn)出效率，從而影響公司運(yùn)營狀況。在華韓資公司要保持 競爭優(yōu)勢就必須認(rèn)識到跨文化沖突的存在，并對其進(jìn)行控制管理，使之促進(jìn)人力資源的效 率和效益。3. 文化差異的影響在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)是不會消除的。盡管當(dāng)前中國積極參與全球 化進(jìn)程，經(jīng)濟(jì)與文化正處于轉(zhuǎn)變時期，國民的價值觀和行為方式悄然發(fā)生著變化，但是這 并不意味跨國公司可以不用重視文化差異的影響。®因?yàn)橹袊幕哂袔浊甑臍v史，中 國文化是不可能與另一種文化完全趨同的，根深蒂固的傳統(tǒng)文化也不會在短時間內(nèi)消失 的。通過對在華韓資公司的跨文化沖突的分析，我們可以得出造成沖突的幾個主要原.國家文化差異由

31、于多種文化因素的影響，韓國形成了獨(dú)具特色的文化，使得韓國文化與中國文化有很大差異，所以兩國員工在文化上難免有所沖突。the 5d model of professor geert hofstedechinasouth korea®趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理.管理世界.1997 ( 3 ) 8pdipower distanoe indexidvindividualismmasmasculinityuaiuncertainty avoidance indexltolong-term orientation圖4中國、韓國五個文化維度差異比較資*斗來源 geert

32、hofstede,m cultural dimensions http:/www.geert- php?culture 1=18&culture2=82根據(jù)hofstede的國家文化的五維度理論，可以比較出中韓兩國的文化差異。從圖4我 們可以看出：中國與韓國在pdi(power distance index)指標(biāo)上有明顯差異，中國的權(quán)利差距較韓國明 顯。中韓兩國都受到儒家文化的影響，尊崇儒家思想中管理者與被管理者之間的義理和忠 誠，而這種思想又大大影響了兩國公司中領(lǐng)導(dǎo)層與職員間的垂直權(quán)限關(guān)系，使得公司內(nèi)部 高度集權(quán)化，公司領(lǐng)導(dǎo)層在管理過程中享有巨大的權(quán)利。但是在韓國公司中高度集權(quán)化并

33、不意味著專制獨(dú)裁，韓國企業(yè)在軟性企業(yè)管理中“情治”做得很成功。韓國公司中的員 工在非正式的場合中可以與領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行很親密的交流，上下級建立互信的關(guān)系。同時，韓 國公司的管理者并不像中國公司管理者那樣權(quán)力集中，并且在韓國公司中下屬經(jīng)常會和上 司就決策問題進(jìn)行商量。所以這種不同于中國的上下級親密關(guān)系使得中國籍的管理者在韓 資公司中會覺得沒有享有到與權(quán)力所匹配的權(quán)威感，使得管理者對于自身的價值認(rèn)同感到 懷疑，從而影響了工作積極性，造成了跨文化沖突。在idv(individualism)方面韓國略低于中國，這說明韓國更加重視集體主義。中國文化 中雖也強(qiáng)調(diào)"三人齊心，其力斷金"的集體主

34、義，但是"小家庭"、個人利益、"與人斗其 樂無窮"等思想更加根深蒂固，這使得在華韓資公司的中國籍員工在公司的"團(tuán)隊化"氛 圍中感到不適和壓力，對于中國籍的管理者來說，受到中國文化的影響，認(rèn)為管理的對象 主要是人，而對于團(tuán)體的管理卻有點(diǎn)感到'力不從心' 這些差異都是造成在華韓資公司 文化沖突的因素之一。在mas(masculinity)方面，中國與韓國差距較大，這表明中國文化更具有男性氣質(zhì)， 而韓國文化中的女性氣質(zhì)更重。在中國文化中，社會中占優(yōu)勢的價值取向是獲取物質(zhì)方面 的成功、進(jìn)取。社會生活中人們認(rèn)為男性應(yīng)該恃強(qiáng)、雄心

35、勃勃，女性則應(yīng)謙恭；而在韓國 文化中，社會中占優(yōu)勢的價值取向是獲取物質(zhì)方面的關(guān)懷、守成，社會生活中，男女都注 重謙恭。這種文化差異在公司中表現(xiàn)為，中國籍的管理者在決策時果斷自信，而韓國管理 者決策更依靠直覺并力求大家意見一致。中國籍的員工強(qiáng)調(diào)公平，重視競爭和工作績效， 而韓國員工者講求平等，團(tuán)結(jié)，更注重工作和生活質(zhì)量。這些方面都體現(xiàn)出了中韓兩國文 化的mas維度上的差異，這也是造成在華韓資公司的跨文化沖突的重要原因之一。趙芳.韓國企業(yè)文化的特點(diǎn)權(quán)威和溫情兼?zhèn)?中外企業(yè)文化.2003 ( 12 ) 9在uai(uncertainty avoidance index)維度方面，韓國的指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中

36、國。這體現(xiàn)出韓 國文化中的強(qiáng)回避不確定性的特點(diǎn)。這反映在多個方面，例如：韓國的法律體系較中國健 全，這個特點(diǎn)也正是強(qiáng)回避不確定性過的標(biāo)志之一。同時，韓國公司的職員之間十分講求 血緣、地緣、學(xué)緣關(guān)系，企業(yè)主通過控制派系之間的利害沖突，使派系之間公平競爭，達(dá) 到更有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的目的，這也是韓國公司回避不確定性的表現(xiàn)之一，由此造成了 在華韓資公司中更偏重本國籍員工，使得中國籍員工感到被排擠，影響了工作積極性。其 次，由于韓國的資源匱乏加之經(jīng)濟(jì)動蕩的影響，使得民眾更加勤奮和吃苦耐勞，也只有這 樣才能韓國的特定環(huán)境中生存。韓國現(xiàn)在實(shí)行每周44小時的工作制度，勞動時間是世界 最長的。®而在

37、中國員工則更適應(yīng)在一種寬松的工作制度下工作，這種文化上的差異也使 得很多韓資公司中的中國員工抱怨工作壓力大，公司中也由此產(chǎn)生了跨文化沖突。從圖1中可以看出，中國在lto(long-term orientation)維度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于韓國。這表明 了韓國文化中的"短期觀念"比中國文化更加突出。中國文化中包含了很多傳統(tǒng)的因素，因此在中國人的思想中"尊重傳統(tǒng)"是十分重要的，這思想要求人們的行為要守常，不能 變幻莫測。而韓國盡管傳統(tǒng)的理念也十分濃重，但是由于長期接受西方文化的熏陶，擁有 更加強(qiáng)烈的革新精神，因此在"短期觀念"上的得分更高一些。兩國

38、文化上的這種差異， 反映在公司管理中則是：中國管理者注重長遠(yuǎn)的目標(biāo)，而韓國的管理者更加"急功近利"； 在決策方面，中國管理者考慮道德因素比韓國管理者會更加多一些。由于受到"短期觀念" 和社會經(jīng)濟(jì)條件的影響，韓國社會十分崇尚的消費(fèi)攀比和享受高檔生活質(zhì)量，這與中國社 會的節(jié)儉、"量如而出"的觀念是不同的，韓國文化中的這種思想也滲透在韓資公司的經(jīng) 營理念中，因此，使得在華韓資公司與東道國的跨文化沖突更加明顯。2.經(jīng)濟(jì)體制和發(fā)展水平不同中國屬發(fā)展中國家，而韓國屬于發(fā)達(dá)國家國家。由于雙方經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，這常常3.語言不同會產(chǎn)生一些管理文化上的

39、差異，使得在華韓資公司在中國的管理受到了跨文化沖突的影 響。同時，中國以前長期實(shí)行社會主義計劃經(jīng)濟(jì)，雖然現(xiàn)在我國實(shí)行的是市場經(jīng)濟(jì)，但是 經(jīng)濟(jì)體制和管理模式被深深地打上了計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。而韓國長期實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)體 制不同必然會產(chǎn)生不同的公司文化。所以不可避免地就會在公司運(yùn)營的很多層面上產(chǎn)生跨 文化沖突。語言表達(dá)不同或翻譯不準(zhǔn)確，也會產(chǎn)生文化差異，這是在華韓資公司在進(jìn)行跨文化管理時亟待解決的問題。有資料表明，語言翻譯不準(zhǔn)確是因文化差異而導(dǎo)致合資雙方管理 沖突的最基本的原因。4. 管理者個人原因姚靜芬，吳榮先.韓資企業(yè)在華的本土化問題.邊疆經(jīng)濟(jì)與文化.2006 ( 29 ) 10在華韓資公司中因

40、管理者與員工都來自不同的文化背景，文化差異的存在是必然的。 公司的管理者正是這種文化差異的載體。若韓方管理者對中國的語言' 文化非常熟悉，而 且，其個人素質(zhì)較高，那么，他就能將文化差異對公司經(jīng)營的影響降到最低的水平。否則, 這種文化差異就會導(dǎo)致管理沖突，從而對公司的經(jīng)營造成巨大的影響，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致公 司破產(chǎn)。三、在華韓資公司跨文化沖突整合策略其實(shí)在中韓兩國文化的相互接觸、磨合中，盡管有沖突但是也有相互融合，吸收的一 面，這也為跨文化整合提供了基礎(chǔ)。然而，要實(shí)現(xiàn)有效的整合還需要實(shí)施正確合理的整合 策略，達(dá)到事半功倍的效果。(-)識別文化差異，拓展文化認(rèn)同跨文化整合不可盲目，首先要弄清文

41、化差異的具體情況。只有首先識別文化差異，才 能有的放矢，采取針對性的措施，才能尊重對方的文化，拓展文化認(rèn)同。"要理解他文化, 首先必須理解自己的文化"。對自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使 所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己 和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。®進(jìn)行跨文化管理就是利用文化共同點(diǎn)的優(yōu)勢，減少跨文化沖突帶來的負(fù)面影響，實(shí)現(xiàn) 共同進(jìn)步。通過對兩國文化的識別可以看出，雖然兩國企業(yè)員工由于文化差異，使得在工 作上的思維模式、交流溝通等方面都有很大差異。但是兩國在文化上有許多相似性，例

42、如： 以儒家文化為核心的傳統(tǒng)文化扎根于兩國經(jīng)營者和員工的思想意識和行為規(guī)范中，兩國公 司都具有集權(quán)、仁愛、提倡愛崗敬業(yè)的精神特點(diǎn)。因此，韓資公司在認(rèn)清差異后，要抓住 兩國文化的共同點(diǎn)，求同存異，相互借鑒，積極拓展文化認(rèn)同，努力回避和減少文化差異 帶來的沖突和矛盾。二)加強(qiáng)雙方文化學(xué)習(xí)，建立共有的價值文化在華韓資公司存在跨文化沖突是不可否認(rèn)的事實(shí)，但我認(rèn)為，跨文化的沖突歸根結(jié)底 是價值觀所主導(dǎo)的社會文化沖突。在華韓資公司中的員工來自不同的文化背景有著不同的 價值觀。員工總是對自己國家的文化充滿自豪，而對來自異國他鄉(xiāng)的文化感到不理解甚至 拒斥，當(dāng)然也可能存在部分員工對本國文化感到自卑、全盤接受外國

43、文化的情況。因此為 了使得公司內(nèi)部擁有共同的價值觀，首先要加強(qiáng)相互間的文化學(xué)習(xí)，增進(jìn)了解。了解兩種 類型文化中人們在思維、感情和行為方面存在的差異，學(xué)習(xí)和掌握各種不同文化的特點(diǎn)，王一飛.涉外企業(yè)跨國經(jīng)營過程中的文化沖突管理.北方經(jīng)貿(mào).2005 ( 12 )®王東生.在華韓國企業(yè)的文化本土化戰(zhàn)略.當(dāng)代亞太.2003(8)ii這對于促進(jìn)公司內(nèi)部不同國籍員工間的合作與交流具有極其重要的意義。®因此，公司高 層要首先帶頭加強(qiáng)對東道國文化的學(xué)習(xí)。例如：lg電子的中國區(qū)總裁盧庸岳會長，他努 力學(xué)習(xí)中國文化，為lg在中國的本土化策略起了很大的促進(jìn)作用。此外，不同文化背景 的人彼此相處，必

44、須建立跨文化溝通的機(jī)制。通過調(diào)查顯示（如圖5 ）:在華韓資公司中的 中國籍員工和管理者與公司之間并沒有建立有效的溝通機(jī)制來建立共同的價值體系，公司 和員工的價值觀念之間還有一定的隔閡。所以公司領(lǐng)導(dǎo)層需要有意識地建立各種正式和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通 組織與渠道，使得公司員工間通過學(xué)習(xí)和交流，消除種族優(yōu)越感和自卑感，尊重和理解相 互文化，以平等態(tài)度共事，在此基礎(chǔ)上尋找兩國文化的融合點(diǎn)，在公司內(nèi)逐步形成一個統(tǒng) 一的價值觀。只有擁有共同的價值觀，才能使公司內(nèi)部形成一種強(qiáng)大的凝聚力和向心力， 使得公司形成一個穩(wěn)定的思維和運(yùn)作模式，最大可能避免文化沖突。（三）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)文化溝通交流促

45、進(jìn)文化溝通和交流的重要途徑就是文化學(xué)習(xí)，要進(jìn)行文化學(xué)習(xí)就需要公司對員工進(jìn) 行跨文化的培訓(xùn)，主要包括幾個方面：一是語言學(xué)習(xí)。語言是人類交流的主要工具，同時 又是造成跨文化沖突的主要原因，了解對方語言可以極大促進(jìn)溝通效率。韓資公司可以針 對企業(yè)內(nèi)部不同情況，定期開展語言學(xué)習(xí)班，通過講授、討論、模擬訓(xùn)練等方式是中韓兩 國員工互相學(xué)習(xí)對方語言，促進(jìn)交流。二是跨文化溝通及沖突處理。公司可以聘請專業(yè)的 培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對公司自身情況和問題，對領(lǐng)導(dǎo)層及員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們了解并掌握跨文化 溝通的方式，以及處理沖突的手段，這樣可以極大減少公司的跨文化沖突事件的發(fā)生。三 是敏感性訓(xùn)練（也叫t小組）是跨文化培訓(xùn)中一種重

46、要方式。它是為了加強(qiáng)人們對不同文°吳榮先，富萍萍，楊永康，周健.建立文化敏感加強(qiáng)有效競爭.技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究.2002（2）12化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人相互溝通和理解。通過跨文化培訓(xùn)，在公司內(nèi)部建立起各種正式和非正式、有形和無形的跨文化溝通組織和渠道，針對既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機(jī)制和 溝通機(jī)制，以便及時有效地化解文化障礙，促進(jìn)文化溝通交流。（四）樹立本土觀和人本主義管理思想，積極推進(jìn)跨文化整合韓資公司在我國經(jīng)營，所處環(huán)境和面對的經(jīng)營對象是與本國文化不同的群體，因此在 華韓資公司應(yīng)當(dāng)樹立一種本土化的思想。這正如韓國sk集團(tuán)會長孫吉

47、丞所言，"中國化， 中國治，中國享"。通過本土化的手段使公司主動、積極地和東道國的文化所融合，進(jìn)一 步推進(jìn)了跨文化整合。而"本土化"是體現(xiàn)在多方面的，如管理方式、經(jīng)營策略、人事管 理等方面從中國文化的角度出發(fā)進(jìn)行考慮。其中人事管理的本土化又是公司推行本土化的 重要體現(xiàn)。目前在華韓資公司采用中國人作為領(lǐng)導(dǎo)層已成為趨勢，因?yàn)橹挥兄袊瞬抛盍?解中國人的需求、愛好，這樣做是避免跨文化沖突的手段之一。如韓國的lg公司首開任 用中國人為中國總裁的先河。目前在華韓資公司的20000名員工中98%是中國人，其中不 少優(yōu)秀者已經(jīng)晉升到高層管理的位置?？缥幕瘺_突整合的主體

48、和客體都是人，所以應(yīng)樹立人本主義的管理思想。美國學(xué)者弗 蘭西斯說："你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，你不能用錢買到主動，你 不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化爭取到。"因此，作 為在華韓資公司的管理者，應(yīng)該摒棄"民族文化的優(yōu)越感"的偏見，積極主動尊重和理解 中國文化，對中韓兩國員工一視同仁，給予人文關(guān)懷，使得公司內(nèi)部形成諧的文化環(huán)境， 避免跨文化沖突，積極推進(jìn)了跨文化整合。四、結(jié)論（一）本文研究總結(jié)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國公司的步伐越邁越大，跨文化硏究在跨國公司中的地位 越來越顯著?？缥幕芾韺γ總€跨國公司來說都是

49、很痛苦但又必須面臨的一個問題，所以 跨文化沖突的管理與整合，就成為跨國公司的一個重要課題，同時解決好這個問題又能帶 來的豐厚回報。但是又必須認(rèn)識到，跨文化沖突的管理和沖突并非一曰之功，它是在跨文 化差異中求整合，在跨文化整合中解決沖突，在解決沖突中求文化的融合。如今，在華韓 資公司在發(fā)現(xiàn)自己水土不服以后，越來越重視跨文化管理課題，并且許多在華韓資公司已 經(jīng)取得了很好的效果。我相信，只要有效掌握和利用跨文化管理這一手段，必將積極促進(jìn) 跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高公司的國際化經(jīng)營水平，為中韓兩國的經(jīng)濟(jì)交流做出巨大®王東生.在華韓國企業(yè)的文化本土化戰(zhàn)略.當(dāng)代亞太.2003（8）13二）本文

50、的可取和不足之處本文的可取在處在于，理論方面本文在以往學(xué)者研究基礎(chǔ)上，從現(xiàn)有的國家文化與跨 文化管理情況出發(fā)，分析當(dāng)前在華韓資公司的跨文化沖突表現(xiàn)、成因方面以及對公司經(jīng)營 活動所造成的影響。在實(shí)證方面，本文采取以在華的知名韓資公司為例，對其中的員工進(jìn) 行問卷調(diào)查，通過問卷結(jié)果來找出其在中國的跨文化沖突的具體表現(xiàn)和影響并分析原因， 最終結(jié)合理論和實(shí)證分析的結(jié)果，提出跨文化整合的策略，為在華韓資以及其他國家公司 的實(shí)際管理操作提供一定的幫助。本文的不足之處在于，文章主要著眼于公司內(nèi)部的跨文化管理，缺乏從公司外部，例 如公司與東道國法律，供應(yīng)商等方來分析跨文化沖突的處理。以后的分析可以將結(jié)合跨國 公

51、司的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合起來分析，同時將來的研究還可以加入定量的研究分析，建立數(shù)學(xué) 模型，以增強(qiáng)文章的說服力。同時本文的問卷調(diào)查對象的數(shù)量有些局限，以后研究可増大 問卷調(diào)查發(fā)放量，擴(kuò)大調(diào)查公司數(shù)目，以增加實(shí)證研究的可靠性。參考文獻(xiàn)11劉松柏.國際管理.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社.200321劉松柏.開創(chuàng)型戰(zhàn)略.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社.200631孫川.曰本中小企業(yè)與大企業(yè)關(guān)系研究.人民出版社.200641霍夫斯坦德.跨越合作的障礙一多元文化與管理.科學(xué)出版社.199651哈羅德孔茨，海因茨韋里克.管理學(xué).經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.1993r6漢1彼得德魯克(peter drucker).楊開鋒譯.知識管理.北京：中國

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