第四章 組織變革 組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃(doc 20)

1、組織設(shè)計(jì)與人力資源規(guī)劃第四章 組織變革 一、企業(yè)組織變革 (一)組織變革的原因 企業(yè)的組織經(jīng)過合理的設(shè)計(jì)并實(shí)施以后，并不是一成不變的，必須隨著客觀環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整和改革，從而提高組織的效能。 推動(dòng)組織變革的根本原因在于組織的外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。 1.內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會(huì)促使組織進(jìn)行變革。外部條件的變化一般會(huì)引起企業(yè)組織大的變動(dòng)，內(nèi)部因素的變化一般引起企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的局部變動(dòng)。當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下一些征兆之一時(shí)，就表明該組織需

2、要變革： （1）決策的形成過于緩慢或時(shí)常作出錯(cuò)誤的決策。 （2）組織溝通不良，造成不協(xié)調(diào)，人事糾紛嚴(yán)重，職工士氣低落，不滿情緒增加等。 （3）組織缺少創(chuàng)新，當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化，沒有新的辦法來適應(yīng)，致使組織停滯不前。 （4）組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮。如計(jì)劃不能按時(shí)完成、成本過高、產(chǎn)品質(zhì)量下降、銷售下降、員工工作績效下降等。 綜上所述，當(dāng)一個(gè)組織必須實(shí)施變革時(shí)，一般是由兩方面原因引起的：一是組織機(jī)構(gòu)是否健全；二是工作效能的高低。 美國利特爾咨詢公司提出一個(gè)公式： C（abd）X 其中：C指變革，a指對(duì)現(xiàn)狀的不滿程度，b指對(duì)變革后可能到達(dá)情況的概率，d指現(xiàn)實(shí)的起步措施，X指變革所花的代價(jià)

3、。 此式說明 ：是否進(jìn)行組織變革取決于需要變革的各種因素的乘積大于變革所花的代價(jià)，否則進(jìn)行變革就沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 2.外部環(huán)境因素 （1）激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)將愈加激烈，這對(duì)每一個(gè)組織都形成了一定的壓力。它為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、力爭(zhēng)取勝、增強(qiáng)活力，不得不對(duì)組織進(jìn)行變革。 （2）科技進(jìn)步的影響。當(dāng)代科技發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)對(duì)組織形成了強(qiáng)大的沖擊。組織如不適時(shí)地加以改革，就會(huì)落后于時(shí)代的發(fā)展，就可能被飛速發(fā)展的形勢(shì)淘汰。宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。企業(yè)作為一個(gè)開放系統(tǒng)，時(shí)刻受著宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。國家每一次政治與經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、計(jì)劃的改變以及市場(chǎng)需求的變化等，都

4、影響著企業(yè)的結(jié)構(gòu)與機(jī)能的變化。例如：發(fā)展中國家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，都做了相應(yīng)的改革與調(diào)整 ：精簡(jiǎn)了領(lǐng)導(dǎo)班子，增大了管理幅度，減少了管理層次，增加了與市場(chǎng)有關(guān)的職能機(jī)構(gòu)等等。 價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，企業(yè)與人的價(jià)值觀都發(fā)生了重大的變化，認(rèn)為不斷生產(chǎn)滿足社會(huì)所需要的產(chǎn)品、不斷提高經(jīng)濟(jì)效益才是最有價(jià)值的。為了實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值觀，在組織不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)發(fā)展時(shí)，也會(huì)引起組織的變革。 (二)組織變革的內(nèi)容 組織變革的內(nèi)容一般有三種情況： 1.以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的變革，即通過改革組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)組織的變革 所謂改革組織結(jié)構(gòu)，一般包括劃分或合并新的部門、

5、改變職位及其權(quán)責(zé)范圍、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系、高速管理幅度和管理層次、下放部分自主權(quán)等等。 2.以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)的變革 主要是指對(duì)組織各部門、各層次工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，改革原有的工作流程，更新企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，采用新工藝、新方法，進(jìn)行技術(shù)革新挖潛，實(shí)行控制技術(shù)和生產(chǎn)進(jìn)度等一套新的管理技術(shù)，從而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織變革的目的。 3.以人為重點(diǎn)的變革，這是實(shí)現(xiàn)所有變革的基礎(chǔ) 無論是組織結(jié)構(gòu)的變革，還是任務(wù)和技術(shù)的變革，都離不開人的重要作用，都是通過改革職工的觀念和態(tài)度而實(shí)現(xiàn)的。以人為重點(diǎn)的變革主要包括知識(shí)的變革、態(tài)度的變革、個(gè)人行為的變革以至整個(gè)群體行為的變革。 (三)組織變革的程序

6、1.完整的組織變革程序 (1)確定問題：提出組織結(jié)構(gòu)需要改革的目標(biāo)和問題。 (2)組織診斷：收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析，尤其是抓住那些帶根本性的問題。 (3)制定變革方針：確定變革的指導(dǎo)原則、方式和策略。 (4)提出變革方案：制定幾個(gè)可供選擇的變革方案。 (5)制定改革計(jì)劃：制定具體的變革步驟、成立組織、確定試點(diǎn)并推行計(jì)劃。 (6)實(shí)施計(jì)劃：實(shí)施具體變革計(jì)劃。 (7)評(píng)論計(jì)劃實(shí)施效果：檢查、分析、評(píng)論變革的效果和存在的問題。 (8)信息反饋：及時(shí)反饋，對(duì)原定改革方案和計(jì)劃作修正。 2.變革過程中的組織成員 在組織變革的全過程中，組織成員的心理也經(jīng)過了三個(gè)重要的變化階段，這就是美國管理心理

7、學(xué)家勒溫提出的解凍變革再凍結(jié)三階段理論。其內(nèi)容如下： (1)解凍階段，即改革前心理準(zhǔn)備階段 中心任務(wù)是激勵(lì)員工改革的動(dòng)機(jī)。組織領(lǐng)導(dǎo)者在這改革前的準(zhǔn)備階段主要應(yīng)遵循三個(gè)原則： 追尋目標(biāo)原則。領(lǐng)導(dǎo)者首先要明確變革的目標(biāo)與目的，否則變革就是一種動(dòng)蕩，一種浪費(fèi)，一種人、財(cái)、物、時(shí)間的浪費(fèi)。變革的目標(biāo)要符合現(xiàn)有的客觀條件。 推理實(shí)驗(yàn)原則。領(lǐng)導(dǎo)者在改革前必須真實(shí)掌握變革的有利和不利條件以及這些條件在一般情況和特殊情況下發(fā)生的形態(tài)變動(dòng)，運(yùn)用歸納和演繹等推理 方法，尋求變革的最優(yōu)方案。 偏差估計(jì)原則。變革是一個(gè)受多因素影響的活動(dòng)，各個(gè)因素又多是動(dòng)態(tài)因素，所以它的運(yùn)動(dòng)終點(diǎn)具有不完全的確定性。同時(shí)，變革也會(huì)對(duì)其他

8、事物產(chǎn)生影響，這些被影響的事物反過來又會(huì)成為變革的制約因素。所以，就必須事先給予偏差的估計(jì)，擬定好對(duì)策，以防出現(xiàn)混亂。 (2)變革階段，即改革過程中行為轉(zhuǎn)換階段 在這一階段中，要把激發(fā)起來的改革動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵措施是讓員工參與變革，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。組織領(lǐng)導(dǎo)者在變革階段主要應(yīng)遵循三個(gè)原則： 不動(dòng)搖原則。改革之前應(yīng)做大量的調(diào)查研究，但方案一經(jīng)選定之后，就應(yīng)有堅(jiān)定的信心。改革必然會(huì)遇到各方面的阻力和困難，出現(xiàn)這樣那樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)者必須以科學(xué)的態(tài)度和方法加以處理，動(dòng)搖和倒退是沒有出路的。 小步子原則。變革是一項(xiàng)大的工程，必須有步驟、有控制地進(jìn)行，以保證改革的進(jìn)程和方向。在實(shí)施變

9、革的措施中，要注意穩(wěn)走、小步走，每一步不要跨得過大，以適應(yīng)組織經(jīng)濟(jì)上的承受力和人們心理上的承受力，保證變革步步穩(wěn)妥、扎實(shí)。 應(yīng)變?cè)瓌t。當(dāng)變革出現(xiàn)偏差時(shí)，能施行事先準(zhǔn)備的應(yīng)變措施，以使偏差能得到及時(shí)、穩(wěn)妥的糾正。 (3)再凍結(jié)階段，即改革后的行為強(qiáng)化階段 由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀念、心理特征等是在長期的社會(huì)生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段不斷強(qiáng)化新的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式，否則稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使改革的成果無法鞏固。組織領(lǐng)導(dǎo)者在改革后的行為強(qiáng)化階段主要應(yīng)遵循兩個(gè)原則： 鞏固消化原則。要運(yùn)用各種手段（如獎(jiǎng)懲、保持環(huán)境穩(wěn)定）強(qiáng)化員工的

10、積極行為，否定消極行為，鞏固改革已取得的成果。改革是組織的長期任務(wù)，在兩次變革之間必須保持一定時(shí)期的相對(duì)穩(wěn)定，使組織能充分鞏固和消化改革成果，利用改革所釋放出來的能量，促進(jìn)工作和生產(chǎn)，徹底變革員工舊的態(tài)度體系和行為方式，塑造新的個(gè)性。 總結(jié)、轉(zhuǎn)移原則。一項(xiàng)變革結(jié)束后，及時(shí)加以總結(jié)，找出不足，以利再戰(zhàn)。同時(shí)，把變革的成功經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到其他方面的變革中去，從而加速整個(gè)組織變革的進(jìn)程，提高成功的概率。 (四)組織變革的方式 組織變革的方式一般來說有三種： 1.計(jì)劃式 這是采取系統(tǒng)研究、統(tǒng)籌解決的方式，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施。這種方式的特點(diǎn)是：有戰(zhàn)略眼光

11、，適合組織長期發(fā)展的要求；組織的變革可以同人員培訓(xùn)、管理方法改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長的思想準(zhǔn)備，阻力較小。因此，這是一種比較理想的變革方式。 2.爆破式 采取革命性措施，一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。這種變革方式往往涉及企業(yè)組織重大的以至根本性的變更。爆破式的變革方式在采取時(shí)，應(yīng)持謹(jǐn)慎的態(tài)度。它容易使員工喪失安全感，造成士氣低落，影響生產(chǎn)和經(jīng)營，甚至引起對(duì)變革的強(qiáng)烈反對(duì)。 3.改良式 采取逐漸演變、過渡的辦法，即在原有的框內(nèi)作些小改革。這是企業(yè)中經(jīng)常采用的一種方式。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要，局部地進(jìn)行改革，阻力較小。其缺點(diǎn)主要是缺乏總體規(guī)劃，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有

12、權(quán)宜性措施的性質(zhì)。 (五)組織變革的阻力 1.表現(xiàn) 任何組織的變革都要依賴于絕大多數(shù)組織成員的贊成、支持和積極配合，才能取得成功。當(dāng)組織變革設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)，許多舊的規(guī)章制度被打破，原有的行動(dòng)規(guī)范也不再適應(yīng)，多年形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣也與之相違，人們便感到不適應(yīng)、不習(xí)慣，從而產(chǎn)生心理上的抵觸和行為上的抵制，這便形成了變革的阻力。 主要會(huì)發(fā)生以下的抵制現(xiàn)象: (1)生產(chǎn)量、銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。 (2)消極怠工，辦事拖拉。 (3)要求調(diào)職和離職的人數(shù)增加。 (4)發(fā)生敵對(duì)與爭(zhēng)吵行為，人事糾紛增多。 (5)提出許多似是而非的反對(duì)理由。 (6)員工情緒浮躁。 2.原因 個(gè)人反對(duì)組織變革的主要原因是： (1)

13、職業(yè)認(rèn)同的影響。人們較長時(shí)間從事某項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)工作環(huán)境、工作方法、職業(yè)用語、職業(yè)習(xí)慣等形成了職業(yè)認(rèn)同。變革可能改變?nèi)藗兪煜さ墓ぷ鞣绞?、職業(yè)習(xí)慣等，使某些人由于心理上的不適應(yīng)而產(chǎn)生不快或抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈持久，對(duì)變化的心理抵制也愈強(qiáng)。 (2)經(jīng)濟(jì)利益的影響，這是決定人們對(duì)變革持何種態(tài)度的關(guān)鍵。當(dāng)變革還沒有充分顯示其結(jié)果時(shí)，人們還無法親身享受到變革帶來的利益。在具體變革過程中，完全有可能產(chǎn)生某些不利的因素，從局部或短時(shí)期內(nèi)損害某些人的利益，給組織成員個(gè)人造成壓力和緊張。 (3)不公平感的影響。變革往往在分配上打破平均主義，在利益上承認(rèn)差距，拉開檔次。人們往往不僅注意他所得的絕

14、對(duì)報(bào)酬，而且注意與他人比較的相對(duì)報(bào)酬。若發(fā)現(xiàn)個(gè)人所得報(bào)酬與所做努力之比小于他人的報(bào)酬與努力之比，就會(huì)引起不公平感，以至遷怒于變革，產(chǎn)生較大的抵觸情緒。 (4)因循守舊心理的影響。改革是創(chuàng)新，必然會(huì)受到守舊心理的抗拒，如平均主義、求穩(wěn)怕亂、求全求美、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)等。 (5)不安全感的影響。變革意味著已有的平衡系統(tǒng)被打破，要求其成員調(diào)整他們習(xí)慣的活動(dòng)方式，以便在新的基礎(chǔ)上重建平衡系統(tǒng)。這樣往往使成員暫時(shí)處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)中，帶來某種程度的安全感的喪失，造成心理上的壓力，以致對(duì)變革產(chǎn)生抵觸情緒。此外，變革總是受多種主觀、客觀因素的影響，而且各種因素又處于不斷變化之中，因而變革的成敗具有一定的不確定性。領(lǐng)

15、導(dǎo)者從事變革就意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)未知的不確定事物的擔(dān)心，對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕，也使領(lǐng)導(dǎo)者和組織成員產(chǎn)生某種程度的不安全感，甚至采取回避行為。 3.對(duì)策 為了保證組織變革的順利進(jìn)行，就必須事先研究對(duì)策和采取相應(yīng)的措施。排除改革阻力的主要措施有： (1)組織員工參加組織變革的診斷調(diào)研和計(jì)劃工作。 (2)大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃。 (3)大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓精神的經(jīng)理人才。 (4)采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作和生活出路。 (5)工資分配政策向鼓勵(lì)組織變革的方向傾斜。 (6)提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式。 4.應(yīng)注意的問題 為了有計(jì)劃地進(jìn)行組織變革，還要注意

16、以下幾點(diǎn)： (1)選擇好時(shí)機(jī)。組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準(zhǔn)備。有時(shí)成員思想抵觸較大時(shí)，要加強(qiáng)工作，等待時(shí)機(jī)成熟，切不可武斷行事。最好是避開工作和特別繁忙的季節(jié)，以免過多影響任務(wù)的完成。 (2)明確從何處發(fā)動(dòng)。組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行。獲得上層的許可是組織變革的先決條件。具體實(shí)施時(shí)則宜根據(jù)變革的性質(zhì)或從中層或從基層來發(fā)動(dòng)。 (六)變革的核心徹底改變工作方式 變革涉及組織的方方面面：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營方式變換、人員增減、機(jī)構(gòu)變更等等。這些方面的變化往往源自于工作方式的變革。 工作方式是人們做事的方式，是人們處理事務(wù)的行為方式與方法。它出現(xiàn)于組織整體運(yùn)作的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，如

17、產(chǎn)品開發(fā)方式、產(chǎn)品制造方式、產(chǎn)品營銷方式等等。它的變化是實(shí)質(zhì)性的、關(guān)鍵性的。它變了，會(huì)相應(yīng)帶動(dòng)組織一系列根本性的變化：人員結(jié)構(gòu)變化、組織結(jié)構(gòu)變化、工作標(biāo)準(zhǔn)變化、績效評(píng)估變化、激勵(lì)機(jī)制變化、財(cái)務(wù)運(yùn)作方式變化、控制機(jī)制變化等等。 近年來，在高科技產(chǎn)業(yè)中十分盛行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，便是工作方式變化相應(yīng)帶來組織結(jié)構(gòu)改變的結(jié)果。人們?yōu)橥粨裟硞€(gè)項(xiàng)目，克服某個(gè)技術(shù)難關(guān)，突破某個(gè)重點(diǎn)課題而從不同的部門聚集到一起工作，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)一種非常復(fù)雜的矩陣式關(guān)系：工作人員既屬于原有部門，也屬于課題組、項(xiàng)目組，人員因工作需要而不斷更換。它生動(dòng)地體現(xiàn)了：人們因“做事”而走到一起，“組織”在一起。很明顯，矩陣式組織結(jié)構(gòu)還只是一

18、種過渡式組織方式。它的弊病亦不少。通過實(shí)踐，人們將會(huì)找到更趨成熟、更為現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)方式。 世界著名的改造企業(yè)專家邁克·海默特別提出要改造企業(yè)傳統(tǒng)的以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的職能分工結(jié)構(gòu)，尤其要改造按制造、行銷、財(cái)務(wù)職能進(jìn)行分工的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。他提出“我們不能再以職能分工來管理，而要以流程為管理的核心。每一個(gè)組織必須去找出核心的流程，指派專人去負(fù)責(zé)那個(gè)流程，而不是去管理某一個(gè)部?！?在亞洲，不少組織亦開始了“企業(yè)再造工程”。日本一家大銀行以顧客需求為基點(diǎn)對(duì)工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，大大提高了為顧客服務(wù)的效率。以往開立儲(chǔ)蓄存款賬戶平均需21分鐘，現(xiàn)在只需9分鐘，大大方便了顧客。 (七)變革基本技巧

19、變革組織需要兩方面的基本技巧：一是創(chuàng)造的技巧；二是溝通的技巧。變革是全新的事業(yè)。它需要人們具有極富創(chuàng)意的技能。變革需要重新設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)新的工作流程、新的工作方式、新的組織結(jié)構(gòu)、新的觀念形態(tài)、新的管理系統(tǒng)、新的管理方式等等。這些，都離不開創(chuàng)造。 要變革，還需要極佳的溝通技能，通過有效的溝通，去了解、把握顧客的需求，排除組織內(nèi)部的疑懼與干擾，組織起協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行變革。 領(lǐng)導(dǎo)者的變革意識(shí)、變革理念、變革目標(biāo)、變革方式要廣為宣傳，滲透到全體員工心中，形成組織一致的共識(shí)。韋爾奇在通用電氣公司變革中就非常注重協(xié)調(diào)與溝通。有效的溝通使他獲得了董事會(huì)一班人的共識(shí)與支持，在組織中形成了一批改革中堅(jiān)、“改革種

20、子”，再以中堅(jiān)、“種子”去影響周邊的人，使他獲得13員工的支持與合作。不要小看這個(gè)13。重大變革，能有13 的人支持你、配合你，不算少了。能多些，當(dāng)然更好。但現(xiàn)實(shí)地說，真誠的擁護(hù)者、支持者超過13，還真懷疑是否真在進(jìn)行重大變革？是否真在進(jìn)行根本性的變革？隨大流的人會(huì)多些，但他們不一定真支持。 回顧變革的往事，韋爾奇有痛切的感受。他深深感到，變革過程中他面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是溝通：如何說服通用人相信變革是必要的，讓他們相信惟有變革他們才會(huì)是最后的贏者。他不斷提醒人們要么變革，要么死亡！為從事溝通、促成共識(shí)，韋爾奇親自抓通用電氣管理訓(xùn)練中心。把一批批的公司干部、員工送進(jìn)中心，灌輸及培養(yǎng)韋爾奇最重視的價(jià)值

21、觀念自信、坦率、面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣，哪怕是身處艱困的逆境。訓(xùn)練中心是韋爾奇的“黃埔軍校”，為他培訓(xùn)出一批批擁護(hù)改革、善于改革的中堅(jiān)力量。 韋爾奇在通用電氣公司毫不留情推行激進(jìn)的、根本性的、威脅性的、革命性的改革計(jì)劃。他將公司既有成令完全推翻，撤銷了數(shù)十個(gè)業(yè)務(wù)部門，裁撤了 13以上的工作職位，使30萬人離開了公司。有幸保全職位的員工，韋爾奇也向他們提出了前所未有的挑戰(zhàn)。這，真是一場(chǎng)罕見的企業(yè)變革“大地震”。 以往，通用電氣公司遵循傳統(tǒng)管理理論的所有工作程序、工作方式，工作明確細(xì)分，然后加以組合。這種做法形成了裝配線及軍事化的管理制度，創(chuàng)造了龐大財(cái)富，卻疏離了員工。韋爾奇的努力方向是建立以價(jià)值為主的組

22、織形態(tài)，使員工與雇主有共同的目標(biāo)、共同的心態(tài)，以共識(shí)去創(chuàng)造效率。 管理學(xué)家們給韋爾奇以極高評(píng)價(jià)，認(rèn)為20世紀(jì)有兩位企業(yè)領(lǐng)袖將以其見地為世人所景仰。一位是通用汽車的艾爾弗雷德·斯隆，另一位便是通用電氣的杰克·韋爾奇。韋爾奇不愧為變革時(shí)代企業(yè)界精英的杰出代表！ (八)變革三部曲 我們可以將組織變革的過程，視為既相互關(guān)聯(lián)、又有明顯先后順序的三部曲。 第一部：覺醒 核心意識(shí)變革的必要，改變員工的心路歷程。 關(guān)鍵因素：從上到下建立危機(jī)感，擊退抵制變革、抗拒重生的各方阻力。 主場(chǎng)景：宣布變革日程，喚醒公司動(dòng)力，打破舊有心態(tài)和文化。 阻力主要來自于四方面： 心理阻力源于過去的心態(tài)和思維盲

23、點(diǎn)：固步自封、“食古不化”、耽于安逸、不思進(jìn)取及對(duì)未知的恐懼。 技術(shù)阻力工作習(xí)慣、過去的投資和不想改變的惰性。 行政阻力對(duì)打破現(xiàn)有的權(quán)力結(jié)構(gòu)的頑強(qiáng)抵抗。原有的、強(qiáng)大的權(quán)力聯(lián) 盟被打亂，權(quán)力進(jìn)行再分配，權(quán)力秩序發(fā)生重大變更，這一切無疑會(huì)招人反抗。 利益阻力這是根源，上述一切均落腳于此。物質(zhì)、精神、發(fā)展利益的大調(diào)整，使不少人痛心疾首。 對(duì)付阻力的辦法： 你必須強(qiáng)調(diào)危機(jī)，一再聲言：“狼來了”，“達(dá)摩克利斯劍高懸于頭頂”。必要時(shí)，要揭開“安寧未來”的虛假面紗，讓其顯露“殘忍的猙獰”，使人們看到危險(xiǎn)，并懷有對(duì)危機(jī)將臨的恐懼。拿破侖說得好，恐懼是推動(dòng)人們前進(jìn)的動(dòng)力。今天仍不例外。韋爾奇說，如果不進(jìn)行變革“

24、半個(gè)世紀(jì)才建立起來的企業(yè)可能在兩年內(nèi)就得關(guān)門”?！瓣P(guān)門”就是危機(jī)，就是威脅。人們往往如此：為了不失去更多，而愿意作一些讓步與犧牲，愿意吐出一些現(xiàn)成的“占有”。 你必須全力打破陳舊過時(shí)的組織機(jī)制與結(jié)構(gòu)，與過去決裂。按韋爾奇的說法“重建通用電氣公司”。 你必須喚起整個(gè)組織的“情感動(dòng)力”，構(gòu)造起嶄新的價(jià)值觀和行為規(guī)范體系，以精神和行為的依托，幫助員工走出迷惑與困境，適應(yīng)新環(huán)境，適應(yīng)新生活。 通用電氣公司價(jià)值觀： 惟有顧客滿意才能保障工作； 尊重他人； 開放； 改革是持久的，沒有不能改革的事； 刺激、珍惜改革，視改革為契機(jī)，而非威脅； 建設(shè)性的沖突促進(jìn)發(fā)展； 對(duì)付矛盾是一種生活方式； 追求卓越，摒棄行

25、政官僚； 每個(gè)人的貢獻(xiàn)都很重要； 做善事能感染他人； “共同所有權(quán)”（員工參與管理，有自主行事的自由）。 你必須注意指揮鏈 ：管理階層可能是最大的反對(duì)者。因?yàn)椋麄兊募鹊美娑唷?你必須物色改革中堅(jiān)，培養(yǎng)、配備具有變革意識(shí)與行為的領(lǐng)導(dǎo)新人。 你必須親自控制“警察”、媒體和教育體系，掌握“筆桿子”、“槍桿子”。 企業(yè)的“警察”就是財(cái)務(wù)監(jiān)控與審計(jì)。媒體，就是組織內(nèi)所有的溝通形式與方式。 在通用電氣公司，韋爾奇直接控制管理訓(xùn)練課程，每隔一星期，他一定親自到場(chǎng)，為所有學(xué)員檢查、修正課程方向，從新聘員工到資深主管毫無例外。而課程中的一道重要討論題是： 韋爾奇是通用電氣公司有史以來最偉大的總裁； 韋爾奇是

26、通用電氣歷史上最大的混蛋。 韋爾奇要的就是這種直逼主題的、總裁與學(xué)員之間互動(dòng)的、無拘無束的討論方式。 在變革的覺醒階段，人們更多看到的是破壞，而不是建設(shè)；人們更多涉及的是提出問題，而不是解決問題。它常常使人們感到困惑、迷茫、甚至失望。舊有精神支柱被折斷，舊有行為鏈條被切斷，熟悉的環(huán)境變得陌生，而新的一切卻在遙遙的迷蒙之中。這是一個(gè)“除舊”而有待“布新”的階段。 第二部：展望 核心為組織的未來描繪藍(lán)圖、理想，提供方向。 在變革的第二幕大戲中，工作人員的情緒開始注入積極因素，先前的挫折、恐懼導(dǎo)入了振奮人心的新方向。人們從“無定”中，找到了目標(biāo)，尋著了依憑。改革的方向、目標(biāo)愈來愈清晰。 勾勒理想的過

27、程圍繞中心概念集思廣益和組織創(chuàng)意，然后取得反饋， 并且考慮各種利益相關(guān)者。這個(gè)過程充滿創(chuàng)意，往往也很混亂。它是一項(xiàng)“進(jìn)程”中的工作，不可能一蹴而就。它需要“大聲思考”，讓盡可能多的人參與謀劃，從所有可能的渠道尋求反饋。 為適應(yīng)時(shí)代的需求，你創(chuàng)立的目標(biāo)、理想必須是： 具有挑戰(zhàn)性； 明白易懂； 不是一個(gè)人的夢(mèng)想，而是團(tuán)體的整體追求； 不僵化，不死板，能隨時(shí)間演進(jìn)。 同樣重要的是，不僅要勾勒理想、目標(biāo)，而且要有具體的行動(dòng)方案來支撐這些理想、目標(biāo)，構(gòu)架從現(xiàn)實(shí)到目標(biāo)的橋梁。如果沒有具體的行動(dòng)方案，沒有切實(shí)的行動(dòng)，理想、目標(biāo)很快將成為變革倡導(dǎo)者的笑柄。這種嘲笑會(huì)毀掉變革！ 20世紀(jì)80年代末，韋爾奇提出2

28、1世紀(jì)的企業(yè)理想，他認(rèn)為21世紀(jì)的企業(yè)特色在于不分界限。舊式公司有一層一層的界限、區(qū)隔和指揮鏈；新式企業(yè)就是要摒棄這些妨礙生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)構(gòu)，讓信息不受限于部門或企業(yè)界限自由流通。這就是韋爾奇倡導(dǎo)的“無界限管理”、“無界限理想”。惟有“無界限”，才能使信息在組織上下級(jí)之間、同事之間、組織與顧客之間順暢流通，才能使組織既具有大企業(yè)的力量，又具有小公司的效率、活力與自信。 人們戲稱杰克·韋爾奇為“中子杰克”。意為：他像中子彈一樣，打掉組織建筑物內(nèi)的所有橫向隔墻，上下隔板及組織與外部顧客的圍墻，使信息順暢流動(dòng)。 “無界限管理”確實(shí)為信息時(shí)代組織的存在與發(fā)展提供了一條新思路。 第三部：重建 核

29、心將藍(lán)圖付諸行動(dòng)，朝著理想、目標(biāo)前進(jìn)。 二、企業(yè)創(chuàng)新 (一)創(chuàng)新的含義 創(chuàng)新是一種賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富能力的行為，創(chuàng)新是管理者所能利用的一種特殊的資源?；仡櫴澜绺鲊?jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，都已雄辯地證明，創(chuàng)新是人類財(cái)富之源，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大動(dòng)力。企業(yè)家需要有目的地尋找創(chuàng)新的源泉，抓住一切可以導(dǎo)致創(chuàng)新成功的機(jī)會(huì)。 對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅是尋求新技術(shù)，而且也包括尋求新產(chǎn)品、新原料、新市場(chǎng)、新管理制度和新的方法等。創(chuàng)新不僅是構(gòu)想出新的東西，而且要實(shí)際做出新的東西，創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心，企業(yè)家通過創(chuàng)新可以產(chǎn)生新資源來創(chuàng)造財(cái)富，或者使現(xiàn)有的資源具有更大的創(chuàng)造財(cái)富的能力。創(chuàng)新不僅涉及新材料、新機(jī)器，而且涉及新知識(shí)、

30、新技能、新組織設(shè)計(jì)、新方法的引進(jìn)。 創(chuàng)新分為技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新兩大類?？梢愿爬橐韵挛宸N形式：（1）生產(chǎn)新的產(chǎn)品；（2）引入新的生產(chǎn)方法、新的工藝過程；（3）開辟新的市場(chǎng)；（4）開拓并利用新的原材料或半制成品的供給來源；（5）采用新的組織方法。 (二)企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)制度的再次創(chuàng)新的主要內(nèi)容是： 第一，不斷提高企業(yè)的無形資產(chǎn)比重，特別是通過提高硬件知識(shí)含量，使企業(yè)的軟化程度實(shí)現(xiàn)大幅度的提高。同時(shí)，提高企業(yè)的文化內(nèi)涵，使文化因素、人文精神滲透到企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展的全過程、各方面，從而提高企業(yè)的柔性程度。 第二，通過不斷提高企業(yè)員工的受教育程度來提高企業(yè)的整體科學(xué)文化素質(zhì)。具體說來包括如下六個(gè)

31、方面：其一，企業(yè)員工中接受教育的普遍程度。這里既包括接受各類教育的員工占員工總量的比重，也包括每年有多少時(shí)間用于 教育和訓(xùn)練。其二，員工接受教育的質(zhì)量狀況。這里既包括教育的層次（如高等層次、中等層次、基礎(chǔ)層次等等），也包括教育的實(shí)際效果（指員工的總體素質(zhì)、技能、知識(shí)等實(shí)際提高的程度）。其三，員工接受教育的內(nèi)容及更新節(jié)奏。這里既包括教育內(nèi)容是否適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要求的最新的知識(shí)、技能體系，也包括隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展其教育內(nèi)容的更新速度。其四，企業(yè)資本總量中投資于教育的比重。其中既包括價(jià)值形態(tài)的比重，也包括實(shí)物形態(tài)的比重。其五，員工擁有教育資料的范圍、程度。其中既包括人均擁有的教育資料（如書籍、教育設(shè)備

32、、教育場(chǎng)所等設(shè)施），也包括整個(gè)企業(yè)擁有或有效利用的總量及完整、先進(jìn)的程度。其六，企業(yè)中從事教育訓(xùn)練工作的人員占員工總數(shù)（或管理人員）的比重。其中既包括專職人員也包括兼職人員等等。這六個(gè)方面不僅能從不同的側(cè)面衡量或標(biāo)示一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)代化程度和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，而且直接體現(xiàn)著與知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求相適應(yīng)的程度。 第三，開辟企業(yè)與知識(shí)群或知識(shí)系統(tǒng)的新的有效的聯(lián)系途徑，建立一種緊密型的、滲透式的合作關(guān)系。尤其是要提高企業(yè)對(duì)知識(shí)的依賴和開發(fā)利用的意識(shí)及能力，提高企業(yè)對(duì)新知識(shí)作出反應(yīng)的靈敏程度。 第四，在提高企業(yè)對(duì)知識(shí)依賴及利用程度的基礎(chǔ)上，要著重培養(yǎng)企業(yè)自身對(duì)知識(shí)的積聚能力，尤其是要提高企業(yè)自我知識(shí)更新的能

33、力。在企業(yè)內(nèi)部建立起相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，形成相應(yīng)的機(jī)制，確立相應(yīng)的政策導(dǎo)向，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)自我知識(shí)更新的能力。與設(shè)備更新、技術(shù)更新、產(chǎn)品更新相比，企業(yè)的自我知識(shí)更新能力在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中顯得更為重要，這是未來企業(yè)具有自我發(fā)展能力的關(guān)鍵。 第五，依靠知識(shí)的力量，著重培養(yǎng)企業(yè)的新意識(shí)和創(chuàng)造力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力最終表現(xiàn)為創(chuàng)新意識(shí)的強(qiáng)弱和創(chuàng)造能力的大小。可以說，經(jīng)濟(jì)的企業(yè)制度的創(chuàng)新主要是知識(shí)型的價(jià)值取向。我們也可以把這一企業(yè)制度的創(chuàng)新過程稱之為知識(shí)型企業(yè)的建立過程。只有創(chuàng)建知識(shí)型企業(yè)才能與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求相適應(yīng)。因此，建立知識(shí)型的企業(yè)是知識(shí) 經(jīng)濟(jì)中企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)。 (三)創(chuàng)新的

34、源泉 任何成功的創(chuàng)新，大多是通過有意識(shí)、有目的地尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面尋找和利用創(chuàng)新機(jī)會(huì)。 1.意想不到的事情 （1）意想不到的成功 意外的成功為成功的創(chuàng)新提供了最理想的機(jī)會(huì)。這是風(fēng)險(xiǎn)最小而又最省心的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。例如，IBM在20世紀(jì)80年代初為銀行設(shè)計(jì)了會(huì)計(jì)用計(jì)算機(jī)，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)而賣不出去。意外的是紐約公立圖書館首先購買了1臺(tái)。由于圖書館財(cái)力有保證，紛紛仿效，IBM一下就賣出了100多臺(tái)。后來又發(fā)展到科研、工商企業(yè)。 （2）意想不到的外部變化 我們?cè)谏厦嬗懻摰囊庀氩坏降某晒蚴?，都發(fā)生在一個(gè)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。但是，那些沒有作為信息數(shù)據(jù)記載，沒有引起組織重視的外部變化，也是非

35、常重要的。例如，20世紀(jì)70年代以前，IBM的經(jīng)理們和工程師一致認(rèn)為，未來屬于具有最大的存儲(chǔ)量和運(yùn)算功能的中央處理機(jī)。后來卻發(fā)生了變化，個(gè)人電腦卻占據(jù)了主流。 2.工作過程中的需要 過程中的需要與其他創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來源不同，它不是來自內(nèi)部或外部環(huán)境，而是以工作為核心。它是完善現(xiàn)有的工作過程、替代原來的薄弱環(huán)節(jié)，運(yùn)用新知識(shí)重新設(shè)計(jì)老的生產(chǎn)過程。有時(shí)，甚至可以提供原來工作過程中所缺少的環(huán)節(jié)，使新工作過程成為可能。由于這是接觸最多、了解情況最清楚的范圍，因此，也最容易從中找到創(chuàng)新機(jī)會(huì)。 要使創(chuàng)新獲得成功，必須具備五條準(zhǔn)則：（1）一個(gè)能自我完善的過程； （2）過程中存在“薄弱環(huán)節(jié)”或“缺失環(huán)節(jié)”；（3）一

36、個(gè)明確的目標(biāo)；（4）明確解決問題的途徑；（5）社會(huì)普遍認(rèn)為“應(yīng)有更好的辦法”，即公眾對(duì)創(chuàng)新有較高的接受能力。 3.新知識(shí)的出現(xiàn) 以新知識(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，在歷史上占有非常重要的地位，是創(chuàng)新中的超級(jí)明星。這種創(chuàng)新的特點(diǎn)是，需要的時(shí)間較長，要求具備多種知識(shí)。例如，電子計(jì)算機(jī)，至少要用五門以上的主要知識(shí)。從1906年發(fā)明三極管開始，到程序與反饋概念的形成，到1918年具備了主要知識(shí)，直到1946年才制造出第一臺(tái)計(jì)算機(jī)。 (四)創(chuàng)新的方法 在眾多的創(chuàng)新技術(shù)中，最有代表的方法有以下幾種： 1.形態(tài)方格法 （1）定義 形態(tài)方格法是瑞士裔美國人，加州理工學(xué)院茨維基博士提出的一種從形態(tài)上尋找創(chuàng)新方案的系統(tǒng)方法。

37、很多發(fā)明創(chuàng)造的成果并非都是全新的東西，而只不過是舊東西的新組合。因此，如能對(duì)問題加以系統(tǒng)的分解和組合，便可大大提高創(chuàng)新成功的可能。形態(tài)方格法的核心即在于此。 （2）實(shí)施步驟 形態(tài)方格法的具體實(shí)施分別為如下五步： 搞清所要解決的問題； 確定影響給定問題的創(chuàng)新解的重要獨(dú)立要素（也稱變數(shù)），列出上述各要素的所有可能形態(tài)； 將獨(dú)立要素及其可能形態(tài)排列成矩陣形式（這正是將它稱為方格或棋盤格的原因）； 從每一要素中各取出一可能狀態(tài)作任意組合，從而產(chǎn)生出解決問題的可能構(gòu)想； 對(duì)眾多的可能構(gòu)想加以比較和評(píng)價(jià)，從中選擇出符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相對(duì)最優(yōu)的構(gòu)想。 (3)應(yīng)注意的問題 形態(tài)方格法，因?yàn)樗髮?duì)問題進(jìn)行系統(tǒng)的分

38、析，并借此確定出影響問題解的重要獨(dú)立要素及其可能形態(tài)，這就要求具有較高程度的有關(guān)問題的專門知識(shí)，如果不是內(nèi)行里手就難以做到。所以，無論是選擇個(gè)人還是小組來編制形態(tài)方格，只能挑選那些對(duì)問題堪稱行家的人。 通過形態(tài)方格的編制，能否得出重要的創(chuàng)造性構(gòu)想，或者說能否保證重要的創(chuàng)造性構(gòu)想不致被遺漏，完全取決于要素確定得如何。換言之，確定要素是應(yīng)用此方法的關(guān)鍵性步驟。 2.暢談會(huì)法 暢談會(huì)法是美國創(chuàng)造工程學(xué)家AF奧斯本于20世紀(jì)30年代末首創(chuàng)的。具體實(shí)施可分為如下幾個(gè)步驟：“準(zhǔn)備熱身”介紹問題、重新敘述問題、選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式、暢談。 3.綜攝法 (1)定義 綜攝法是由美國麻省理工學(xué)院教授戈登創(chuàng)

39、造并經(jīng)普林斯加以發(fā)展而形成的，它是利用非理性因素，通過召開一種特別會(huì)議來激發(fā)群體創(chuàng)造力的一種創(chuàng)新技術(shù)。 (2)實(shí)施步驟 第一步是“變陌生為熟悉”。這一步實(shí)際上是綜攝法的準(zhǔn)備階段，即把問題分解為若干小問題，以便深入理解問題的實(shí)質(zhì)，然后再找出解決哪些小問題才是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在?？删唧w化為如下幾步： 給定問題； 分析； 問題的重新表述； 簡(jiǎn)單分析和排列。 第二步是“變熟悉為陌生”。這是綜攝法的核心。在這一階段中， 通過各種類比方法的運(yùn)用，暫時(shí)離開問題，從陌生的角度進(jìn)行探討，得到啟發(fā)后再回到原問題上來，再通過強(qiáng)制聯(lián)想把類比到的結(jié)果應(yīng)用于解決原問題。可具體化為如下幾步： 遠(yuǎn)離問題； 強(qiáng)行結(jié)合； 方案的認(rèn)可

40、。 案例一：意大利菲亞特汽車公司的組織改革 意大利菲亞特汽車公司是世界上十大汽車公司之一。然而，早在20世紀(jì)70 年代初期，由于舊的管理框框的束縛和僵硬的工作方式的禁錮，加上石油價(jià)格的高漲，整個(gè)公司的財(cái)政連年虧損，陷入危難之中，瀕臨倒閉。維托雷·吉德拉受命于危難之中，于1979年正式出任從菲亞特集團(tuán)中分離出來的汽車公司的總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)年僅47歲。維托雷·吉德拉酷愛自己的事業(yè)，有豐富的管理、經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，為人謙遜，不重禮儀，不屈不撓且又吃苦耐勞、腳踏實(shí)地。為了迅速扭轉(zhuǎn)局面，維托雷·吉德拉到任后，大刀闊斧地進(jìn)行一系列行之有效的全面改革，使菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，從而使

41、菲亞特汽車公司的銷售量一舉躍居歐洲第一位，他自己也成為歐洲汽車市場(chǎng)的霸主。維托雷·吉德拉施行的改革措施主要有： 1大膽砍去了虧損的海外機(jī)構(gòu)，使公司卸掉了沉重的包袱 原先菲亞特汽車公司在世界各地都設(shè)有機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)也都全部虧損。維托雷·吉德拉到任后，毫不猶豫地砍掉了它們，并且停止了在北美銷售汽車，將其股票的36出售給西班牙的一家公司，使資金得到周轉(zhuǎn)。接著開始大量裁減員工，員工總數(shù)從原來的15萬人降到了10萬人，其中僅采購人員就從原來的9000人降到了4000人。 2發(fā)展機(jī)器人，改革生產(chǎn)線 大膽摒棄舊的管理方式，用現(xiàn)代化的設(shè)備改善勞資關(guān)系和生產(chǎn)方法，更新新車型研究陣容，是維托雷

42、·吉德拉進(jìn)行改革的重要內(nèi)容。他投資機(jī)器人多達(dá) 50億美元，讓精密的機(jī)器人加入到生產(chǎn)和管理的行列，從原來的機(jī)械化生產(chǎn)迅速轉(zhuǎn)入到自動(dòng)化生產(chǎn)。目前全公司的機(jī)器人已達(dá)數(shù)千臺(tái)。 3大量采用新技術(shù)，利用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人來設(shè)計(jì)和制造汽車，使汽車的部分性能得到了充分的改進(jìn)，從而更趨于科學(xué)、合理 例如，菲亞特汽車公司原來生產(chǎn)地的127型車有267個(gè)金屬部件，而由計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的新型車則有172個(gè)；車體的焊接量幾乎減少了一半，車體的重量也減少了130磅以上。整個(gè)汽車的制造過程有99是由機(jī)器人作業(yè)的。這大大提高了其精密度。由于采用了新研制出來的發(fā)動(dòng)機(jī)，汽車耗油量降低1015。 4改革財(cái)務(wù)制度 改變過去的代銷方法

43、，采取經(jīng)銷人在售出汽車之前就要向工廠付款，經(jīng)銷多少汽車就付多少車款的做法，使經(jīng)銷人員增加了緊迫感。結(jié)果，僅以意大利本國為例，約13的原菲亞特公司汽車經(jīng)銷商都被新人取代。另外，維托雷· 吉德拉還改變了以往在買賣成交時(shí)經(jīng)銷商才提出訂單的慣例，而要求經(jīng)銷商必須事先預(yù)測(cè)銷售數(shù)額，提前交付正式訂貨單。結(jié)果，菲亞特汽車公司的轎車庫存量一舉減少了23。 5改變了零部件的供應(yīng)體系 為了減少資金積壓和加速資金周轉(zhuǎn)，維托雷·吉德拉一改過去訂貨即交預(yù)付款的零部件購買方式，使雙方隨時(shí)都可以一手交錢、一手交貨地購買60以上的汽車零部件。同時(shí)，他還讓少數(shù)實(shí)力雄厚的零件供應(yīng)廠擔(dān)負(fù)起更多的研究和開發(fā)新產(chǎn)品

44、的責(zé)任，自己只購買完整的組件，從而減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。改變零部件供應(yīng)體系的結(jié)果，使菲亞特汽車公司供應(yīng)元件的下屬廠家，由原來的1200 多家減少到800多家。 總之，維托雷·吉德拉采取一系列改革措施后，菲亞特汽車公司很快展現(xiàn)出活力。 案例二：日本本田技研工業(yè)公司經(jīng)營的藝術(shù) 日本本田技研工業(yè)公司當(dāng)初只不過是一個(gè)資本僅100萬日元的修理車輛和生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)的小作坊，經(jīng)過短短幾十年的奮斗，奇跡般地成為世界級(jí)的汽車制造廠商。本田公司成功的原因固然與戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡般起飛和發(fā)展密切相關(guān)，但是，如果沒有公司創(chuàng)建人本田宗一郎和藤澤武夫的遠(yuǎn)見卓識(shí)與身體力行，要想取得成功簡(jiǎn)直是不可能的。本田宗一郎常說：“經(jīng)

45、營是門藝術(shù)?！北咎锕境砷L的歷程正是不斷地使經(jīng)營這門藝術(shù)進(jìn)一步趨向完美的過程，是公司的管理者們實(shí)踐他們所追求的那種“協(xié)調(diào)的工作程序”加上“充滿活動(dòng)和創(chuàng)造性的企業(yè)精神”的過程。 早在20世紀(jì)90年代初期，本田公司為了順應(yīng)時(shí)代潮流，對(duì)該公司內(nèi)早已被公認(rèn)的最優(yōu)良的管理體制勇敢地加以否定，并大刀闊斧地進(jìn)行了改革。這種改革包括廢除中間階層組織，修正創(chuàng)辦人的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化，導(dǎo)入年薪制人事管理等等，徹底突破了傳統(tǒng)的日本式經(jīng)營模式，引起了極大的震撼。 1廢除中間階層 此項(xiàng)改革便于企業(yè)上下階層迅速溝通，而且便于最高主管根據(jù)業(yè)務(wù)情況調(diào)配人力，提高了人事組織的靈活性。 2建立“當(dāng)機(jī)立斷體制” 此項(xiàng)改革是針對(duì)本田

46、組織的日趨臃腫。隨著企業(yè)發(fā)展，本田創(chuàng)立的“董事大會(huì)體制”的成員已增至38人，出現(xiàn)了集體會(huì)議高談闊論，提出見解眾說紛紜的局面，影響了決策過程的正確和速度，無法適應(yīng)今天的快節(jié)奏。因此，建立起各部門主管負(fù)責(zé)的、有效率的“當(dāng)機(jī)立斷體制”。 3實(shí)施“年薪制” 此項(xiàng)改革的對(duì)象是管理層的4000名干部，其立意在于打破日本傳統(tǒng)的“年功型”（依年資敘薪）薪給制，給不求上進(jìn)的中年干部帶來危機(jī)感，激發(fā)年輕干部的工作積極性。具體作法是，被指定的實(shí)施年薪制的干部必須將自己上年度的工作成果細(xì)分為工作量，達(dá)成率、培訓(xùn)下屬成績等呈報(bào)給上級(jí)評(píng)估，并提出下年度的工作目標(biāo)以核算本年度的薪資。 4打破舊有營運(yùn)組織 打破“汽車、機(jī)車、

47、綜合制品三合一”的綜合營運(yùn)組織，建立各自財(cái)務(wù)獨(dú)立的事業(yè)本部。最重要的汽車部門的決策職務(wù)分別由本田三巨頭兼任。 5變革原有的企業(yè)文化，翻修“本田主義” 所謂“本田主義”，即兩位該公司創(chuàng)辦人在建功立業(yè)的過程中所留下的大量語錄。它是全體員工的行動(dòng)依據(jù)，并以此形成了企業(yè)精神和文化。時(shí)代不斷進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部的新生代員工和海外員工的不斷增加，使原有的“本田主義”已遠(yuǎn)不能適應(yīng)需要，也必須變革。于是，本田公司現(xiàn)任三巨頭將“本田主義”一句句檢視，并將其歸納為兩則信條做支柱的“本田憲章”。這兩則信條是“人性尊重”和“三種喜悅”（創(chuàng)作之喜、銷售之喜、消費(fèi)之喜），其他的一概廢棄。 對(duì)此，1990年上任的社長川本信彥從容

48、平靜地表示，本田的變革絕非簡(jiǎn)單的貪圖企業(yè)業(yè)績的提升。他說：“區(qū)區(qū)的國內(nèi)銷售不值一提，關(guān)鍵在于日本已經(jīng)變了，任何一種行業(yè)都能成長擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，在這樣的格局下，本田當(dāng)然也要變。” 對(duì)于這樣一場(chǎng)大變革，身為創(chuàng)辦人和最高顧問的本田宗一郎是怎么看的呢？他表示 ：本田技研工業(yè)公司就是由各種不同的人組織而成的，如果要每一位員工想法都和自己相同，那大可不必雇請(qǐng)從業(yè)人員，自任社長兼工友然后引進(jìn)大批機(jī)器人就行了。他說：“讓現(xiàn)在的經(jīng)營者放手去做吧?！?可見，這位老人對(duì)人生的見解已達(dá)到多么高的境界。他不把本田公司視為本田的公司，甚至拒絕愛子加入本田公司，不協(xié)助他募集創(chuàng)業(yè)資金。他說：“ 我的事業(yè)沒有一樣是

49、屬于我的，而是屬于那些為本田做出貢獻(xiàn)的人。我的太太做了什么？我的兒子又做了什么？我已把我最漂亮的禮物給了他們。我讓他自行發(fā)展，卻不必虧欠我什么。如果我寵壞他，他又會(huì)變成什么樣的人?！庇腥藛柋咎镒谝焕桑骸澳阏J(rèn)為如果公司不采用你這種做法，而是依然維持目前的制度則將如何？”本田毫不猶豫地說：“它們都會(huì)滅亡?！?案例三：美國福特汽車公司一步到位的改革 唐納德·彼得森于1980年出任美國福特汽車公司總裁，正值美國經(jīng)濟(jì)處于蕭條期，市場(chǎng)需求急劇下降，福特公司的產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，虧損額高達(dá)33億美元。在這四面楚歌的困境面前，彼得森不屈不撓。他深入基層，走訪了下屬的200多個(gè)工廠，進(jìn)行了大量的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究

50、，廣泛地與員工接觸，聽取意見，掌握了 大量的有價(jià)值的第一手材料。經(jīng)過深入的思考、分析與研究，他終于找到了福特公司的癥結(jié)所在。為了迅速扭轉(zhuǎn)福特公司的不景氣局面，唐納德·彼得森實(shí)施了大膽的改革，并使改革一步到位。這種管理策略取得了巨大的成功，使福特公司轉(zhuǎn)危為安，走上了轉(zhuǎn)敗為勝的道路。改革一步到位的管理策略主要有以下五個(gè)方面的內(nèi)容： 1整頓組織機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了員工參與管理的民主制度 福特公司原來的組織機(jī)構(gòu)十分龐大臃腫，部門之間責(zé)任不清，處理工作上的問題往往互相推諉，不負(fù)責(zé)任，辦事效率極低。而且由于大量人員每天無事可做卻照拿工資，使公司支出大增，產(chǎn)品成本提高，而盈利額卻下降。通過精簡(jiǎn)整頓，理順了

51、各方面的關(guān)系，員工們的責(zé)任和權(quán)利得到確認(rèn)。同時(shí)，由于信息在系統(tǒng)內(nèi)的流動(dòng)加快，也大大加速了決策過程，提高了工作效率。引進(jìn)員工參與管理，形成了工人與工人、工人與管理人員、管理人員與管理人員之間以及上下級(jí)之間、各部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相監(jiān)督的良好風(fēng)氣。 2降低產(chǎn)量，壓縮庫存，解決大量的庫存積壓?jiǎn)栴} 唐納德·彼得森認(rèn)為，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候大幅度削減汽車的生產(chǎn)是明智的。這樣做有兩點(diǎn)好處；一是可以消除庫存積壓；二是可以減少流動(dòng)資金的占用和節(jié)省大量的庫存保管費(fèi)，以避免因生產(chǎn)過剩給企業(yè)帶來的困難。彼得森將有限的資金用于改造老廠、安裝自動(dòng)線、采用新技術(shù)上，不僅提高了生產(chǎn)率，而且在降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量

52、、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面起到了很大的作用。 3提高產(chǎn)品質(zhì)量，把創(chuàng)質(zhì)量第一作為公司最重要的奮斗目標(biāo)之一 制度。這個(gè)制度包括設(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量成本標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師、制造工程師、質(zhì)量管理工程師共同負(fù)責(zé)制等等。同時(shí)，公司還向各所屬工廠委派駐廠工程師，作為產(chǎn)品研制的設(shè)計(jì)人員、制造人員和檢測(cè)人員之間的聯(lián)絡(luò)人。彼得森強(qiáng)調(diào)說，福特公司的產(chǎn)品要靠自身的質(zhì)量、性能外形的吸引力來贏得全世界的認(rèn)可。此外，該公司還設(shè)立了質(zhì)量優(yōu)勝獎(jiǎng)，并請(qǐng)員工參與管理活動(dòng)。福特公司還同零部件供應(yīng)商建立起長期的合作關(guān)系，直接派人參與其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而促使零部件產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，成本逐漸下降。 4在

53、產(chǎn)品花色品種和品牌上下功夫，不斷豐富產(chǎn)品內(nèi)容 為了從事新產(chǎn)品的開發(fā)，福特公司集中了大量的人力和財(cái)力。1982年，該公司用于開發(fā)的費(fèi)用達(dá)17.64億美元，而到了1992年，費(fèi)用激增到30億美元左右，位于美國研究與發(fā)展戰(zhàn)略投資者的第四位。彼得森的新產(chǎn)品戰(zhàn)略，1983 年以后，福特公司先后推出了雷鳥、美洲獅、默寇利玉皇和快艇牌轎車。1986 年初，又先后推出了當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)最暢銷的金牛座和默寇利黑貂牌轎車。它們不僅性能優(yōu)良，乘坐安全舒適，而且還具有彎曲而流暢的流線外形。這種設(shè)計(jì)符合美國人追求新奇的心理，深受廣大客戶的歡迎。 5利用某些國家在成本上的優(yōu)勢(shì)，與外國公司進(jìn)行國際分工協(xié)作 至1991年，福特公

54、司在國外共生產(chǎn)各種汽車218萬輛，其中在西歐的比重較大：德國占36.6，英國占19.4，西班牙占10.5；在拉丁美洲的比重次之：巴西、墨西哥、阿根廷等國共占13.2；其余分布在加拿大、南非等地。此外，福特公司還在世界30多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有24個(gè)制造廠和裝配廠，擁有 22個(gè)海外銷售中心。 唐納德·彼得森的改革一步到位的管理法結(jié)出了累累碩果：到1991 年，該公司的銷售額已達(dá)889.6億美元，資產(chǎn)總額達(dá)1736.6億美元，雇用員工 38萬人，成為美國第三大工業(yè)公司，西方國家第四大公司。 案例四：日本住友銀行奪回“第一銀行”的地位 日本住友銀行是住友財(cái)團(tuán)的主要支柱，創(chuàng)建于1877年。1977年磯田一郎就任總經(jīng)理時(shí)，住友銀行位居日本第五，形勢(shì)十分嚴(yán)峻，純利潤收入已落在富士銀行、三菱銀行、第一勸業(yè)銀行和三和銀行的后面；要繼續(xù)扶持與住友關(guān)系密切而又困難重重的東洋工業(yè)公司，使其擺脫困境；為了妥善處理“安宅產(chǎn)業(yè)案”，住友銀行要付出2000億日元的代價(jià)。正因?yàn)槿绱?，日本?cái)界普遍認(rèn)為，住友銀行能保持現(xiàn)有的位置不繼續(xù)下降就不錯(cuò)了?？偨?jīng)理磯田一郎卻不這樣看。在一次員工大會(huì)上，他鄭重宣布：一定要在3年內(nèi)把“第一銀行”的地位奪回來！ 經(jīng)過3年奮斗，磯田一郎如愿以償。1981年年終決算時(shí)，總收入、稅前利潤以及