其它相關(guān)7-11日本便利店信息系統(tǒng)啟示錄P9

1、其它相關(guān) 7-11 日本便利店信息系統(tǒng)啟示錄 P9（DOC9 頁 ）作為世界上最成功之便利店，日本 7-11 正日漸成為中國便利店行業(yè)的 學(xué)習(xí)樣板。每年，中國許多的便利店都會派出高層干部專程去日本考察， 而關(guān)于它的研究成果也可謂豐富多彩。然而，作為 7-11 成功要領(lǐng)之一的信 息技術(shù)，卻始終未見有深入的研究報告。這是因為信息系統(tǒng)不僅存在于門 店中，也存在于公司總部。除了內(nèi)部的高層治理人員，就確實是經(jīng)理級職 員也難以窺視全貌，更別希望走馬觀花式的考察，能夠探究出 7-11 信息系 統(tǒng)的隱秘。實際上， 7-11 經(jīng)營模式的成功，其信息系統(tǒng)的確功不可沒。每年約 12 億人民幣的 IT 投資，能給公司

2、帶來遠大于其價格的回報。據(jù)講，它的信息 系統(tǒng)曾被譽為世界上第二復(fù)雜的系統(tǒng)，僅次于美國太空總署之系統(tǒng)。那么 這套系統(tǒng)怎么講是如何支撐起 7-11 龐大的運營和進展？更進一層， 7-11公 司又從這套系統(tǒng)中得到哪些回報？這是中國零售業(yè) IT 人士專門關(guān)懷的話 題。得益于和這套系統(tǒng)的創(chuàng)建者和掌舵人共同工作過的一段經(jīng)歷，筆者試 圖以自己的視角，結(jié)合差不多公布的資料，盡量向大伙兒展現(xiàn)出該系統(tǒng)的 魅力，希望得到大伙兒的共鳴和摸索。碓井誠先生經(jīng)歷為了描述清晰，不得不先介紹一下該系統(tǒng)的創(chuàng)建者和其后 25 年的掌舵 人碓井誠先生。 1978 年，年輕的碓井誠先生進入 7-11 公司信息部工作，當(dāng) 時的 7-11

3、 雖僅有 500 家店的規(guī)模，但憑借著當(dāng)時的“ IT 工具”（運算尺、 手搖式運算器），差不多不能滿足治理需求。由于便利店屬于新業(yè)態(tài)，沒有 任何現(xiàn)成體會能夠借鑒，不得已，只能自己邊探究邊開發(fā)。沒想到正是憑 借著這種創(chuàng)新精神，碓井先生在 25 年中，先后 5次設(shè)計開發(fā)了新系統(tǒng)。這 其中，他首創(chuàng)了許多 IT 新應(yīng)用。時至現(xiàn)在，便利店行業(yè)仍蒙澤于其中的一 些 IT 技術(shù)。有意思的是，碓井先生盡管一直從事信息工作，但是他并不認為自己 是個技術(shù)人員，相反他始終以一個經(jīng)營治理者而自豪。在美國7-11 發(fā)生經(jīng)營危機時，日本 7-11 并沒有派出經(jīng)營治理人員相助，而是派出碓井誠這位 信息部長去了美國。通過他超

4、強的經(jīng)營治理能力和系統(tǒng)方法，奇跡般的挽 救了美國 7-11。其后，碓井先生又被派往執(zhí)行創(chuàng)立夏威夷 7-11 分公司、提 升臺灣 7-11 經(jīng)營能力、創(chuàng)立北京 7-11等一系列工作。由于碓井先生在企業(yè)治理方面做出的龐大奉獻，榮獲了美國哈佛大學(xué) 邁克波特教授設(shè)置的波特獎，其案例亦被麻省理工學(xué)院 MBA 課程收錄。 2 004 年后，碓井先生就任日本以后系統(tǒng)咨詢公司副總裁， 并常年奔波于中日 之間，為中國的零售行業(yè)進展盡心盡力。系統(tǒng)升級和業(yè)務(wù)升級的關(guān)系新 IT 經(jīng)營論7-11歷史上共有過 5 次信息系統(tǒng)升級，“巧合”的是，每次系統(tǒng)升級都 相伴 7-11 業(yè)務(wù)的大規(guī)模改變。系統(tǒng)和業(yè)務(wù)兩者之間形成一種微

5、妙的相生相 伴關(guān)系，換句話講，也能夠認為兩者高度關(guān)聯(lián)。而高度關(guān)聯(lián)的事物之間， 往往存在著因果關(guān)系。那么這兩者孰為因果呢？一樣的，可能大伙兒都會認為所以是業(yè)務(wù)升級為因，系統(tǒng)升級為果。 如何講，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生大規(guī)模改變的時候，原有的信息系統(tǒng)不再適合新的業(yè) 務(wù)需求，自然也要改變了。按照這種思維方式，當(dāng)企業(yè)發(fā)覺信息系統(tǒng)不能 滿足需求的時候，才會想起對信息系統(tǒng)進行改造。而當(dāng)信息部門的經(jīng)理接 到需要改變的命令時，才會著手查找合適的硬件廠家和軟件廠家。從筆者 接觸面來看，目前有這種方法和上述做法的企業(yè)不在少數(shù)。但是碓井先生卻另有見解。 大約在 90年代初，通過前 3 次的系統(tǒng)升級，他就感受到這種業(yè)務(wù)升級為驅(qū)動力

6、帶動信息系統(tǒng)升級的做法只能算做較I為因果思維新模式。請注意“系統(tǒng)”和優(yōu)，而不能算做最優(yōu)。為此他提出了新 IT 經(jīng)營論，在論文的開始，明確提 出業(yè)務(wù)、信?圖業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)活動中IT ”兩業(yè)個務(wù)概念的系區(qū)別統(tǒng)，如果I將T IT 比喻為原材料，那么系統(tǒng)則能夠懂得為 生產(chǎn)工藝系系統(tǒng)指統(tǒng)揮、系IT統(tǒng)的一驅(qū)樣動性流程I觀T念模。式圖受到 ITI的T變 化給業(yè)務(wù)和社會帶來的阻礙。圖 2 ）最優(yōu)的業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、 IT 同時摸索互為因果模式圖關(guān)于行業(yè)領(lǐng)頭羊的 7-11 來講，沒有任何現(xiàn)成的體會可供其借鑒。 因此， 它不得不冒專門高的風(fēng)險去制造新的 IT 技術(shù)以擴展經(jīng)營并堅持其領(lǐng)導(dǎo)地 位。例如，它在日本領(lǐng)先使用 POS

7、機收銀、領(lǐng)先使用電子標簽揀貨系統(tǒng)、 使用衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)、發(fā)明了商用 GOT 和 PDA 等。? 重視 IT 給予業(yè)務(wù)和社會的阻礙。? 將 3者聯(lián)系起來摸索并在戰(zhàn)略層面上予以靈活應(yīng)用。? 幸認運識到的3是者，結(jié)合7的-最11優(yōu)的化和高相層乘成，效專。門是鈴木敏文董事長關(guān)于新技術(shù)具有專門 強的同意性，能夠大膽的放手由碓井先生負責(zé)新技術(shù)的引入，起到了制造 有利環(huán)境的作用。而碓井先生并不只是接到鈴木敏文的詳細打算才去查找 合適技術(shù)，而是主動的摸索挖掘何種新技術(shù)、能使公司產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)模式。 他的這種思維，使業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和 IT 產(chǎn)生了相乘效應(yīng)。舉個例子來講，當(dāng)衛(wèi)星技術(shù)成熟時，碓井先生敏捷的感受到，如果采 納

8、衛(wèi)星通訊，數(shù)據(jù)傳輸能力將比往常的電話網(wǎng)絡(luò)呈幾何級增長。那么這種 增長關(guān)于 7-11 而言，會帶來什么益處？當(dāng)時專門多人認為，目前的通訊能力差不多足夠，使用衛(wèi)星通訊成本高昂，而且可不能改變什么經(jīng)營模式。 然而碓井先生提出，利用衛(wèi)星通訊的傳輸能力，可向各大門店傳輸針對商 品的多媒體信息。如此門店的營業(yè)員能夠?qū)ｉT直觀的懂得商品的優(yōu)點在哪， 有的放矢的向顧客舉薦。而傳統(tǒng)做法，是由巡店員向營業(yè)員解講商品的優(yōu) 點，信息丟失和失真專門嚴峻。實踐證明，碓井先生的這種天才般的想象 力關(guān)心 7-11 提升了一大截經(jīng)營能力。正因為 7-11 具有這種強烈的創(chuàng)新精神，保證了其領(lǐng)導(dǎo)地位始終不為同 行所超越，甚至與它的距

9、離越來越遠。 2004 年日本各便利店營業(yè)額和稅前 收益率如下圖。由此可見， 7-11 遙遙領(lǐng)先于行業(yè)內(nèi)其他公司，而其毛利率 水平也驚人的達到了 7%以上，超出行業(yè)平均水平一倍以上。這種優(yōu)勢也只 能講明一種情形，確實是競爭對手還遠遠仿照不了 7-11 的經(jīng)營模式。8.0%7.0% 經(jīng) 常 6.0% 利 5.0% 益 率 4.0%3.0%2.0%1.0%0.0%便利店各個公司收益率一覽0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 銷售額（億日元）7-11MINIstop Sunkus&Associates FamilyMart羅森POPLARSunkus&

10、;JapanThree-F俗語講，畫虎畫皮難畫骨。從表面上， 7-11 專門容易被仿照，而其背后的經(jīng)營思想，卻是永不為對手所知。當(dāng)鈴木敏文寫完零售圣經(jīng)的時 候，也許他的腦海里差不多有了新的經(jīng)營方法。因此當(dāng)我們?nèi)パ芯?-11 之時，一定要注意學(xué)習(xí)其背后的方法論。而碓井先生的新 IT 經(jīng)營論，值得國 內(nèi)的零售業(yè)界深思。一味追隨領(lǐng)先者的做法，只能獲得行業(yè)平均利潤。碓井先生如是講。系統(tǒng)化的手法 9-STEP如果把經(jīng)營商業(yè)比喻為下棋，那么 7-11 董事長鈴木敏文絕對能夠稱為 棋感超強的選手。通讀零售圣經(jīng)若干遍，筆者找不到有任何數(shù)理推論 的地點，有的只是其用生活化的語言描述商業(yè)體會，讓一般人都能完全懂

11、得。一直以來，鈴木敏文以他超人般的商業(yè)直覺一直專門好的把握住 7-11 這艘巨艦的航行方向。形成鮮亮對比的是，碓井先生卻是一個靠嚴密運算和邏輯取勝的棋手。 同樣的落子點，鈴木敏文依靠直覺，而碓井則不得不反復(fù)驗證鈴木敏文這 種布局的正確性。這是他所從事信息工作的特點所決定，信息技術(shù)的特點 在于容不得半點差錯，如何講，電腦只能處理邏輯咨詢題。為了保證信息系統(tǒng)的實施能夠達到預(yù)期目標，碓井先生制造出系統(tǒng)化的現(xiàn)狀分析和系統(tǒng)化計劃的推進方法9-ST EPSTEP 0?客戶需求和喜好的變化 ?零售業(yè)環(huán)境的變化事業(yè)戰(zhàn)略分析STEP 2?領(lǐng)域、行業(yè)間的競爭?個競爭因素的分析以方針和戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的、事業(yè)程序的組織和

12、業(yè)務(wù)流程的定義 （零售業(yè)作對象的業(yè)務(wù)例）商品部、 營業(yè)部店鋪定貨、物流管理和溝通其他STEP 6STEP 7信息技術(shù)和系統(tǒng)趨勢的 評價、分析STEP 8 Authorize系統(tǒng)化計劃作成實施計劃? 系統(tǒng)化的目的和方法? CostPerformance? 系統(tǒng)應(yīng)用軟件、費用慨算? 體制、日程? 人員體制組織等的現(xiàn)狀和評價? 關(guān)連部門的調(diào)整STEP 9下一階段（系統(tǒng)開發(fā)流成等法并不僅僅在 7-11 內(nèi)部改革時使用過多次，在碓井先生給其他日本零售業(yè) 界公司咨詢的時候，也遵循這套邏輯相對嚴密的方法論。從筆者接觸過的 其他軟件公司和咨詢公司實施方法論來看，感受這是一個專門優(yōu)秀、別具 特色的方法論。在信息

13、系統(tǒng)實施之前，公司高層必須就零售企業(yè)外部環(huán)境進行嚴密分 析（ STEP0）。包括零售業(yè)環(huán)境變化、客戶需求變化、不同同業(yè)關(guān)于零售業(yè) 的沖擊、以及本企業(yè)的 5 力分析。相信這些工作每個零售企業(yè)都曾經(jīng)做過， 但能把他們與信息系統(tǒng)實施結(jié)合的企業(yè)少之又少。因為，一樣的企業(yè)，負 責(zé)信息化的信息經(jīng)理們?nèi)粵]有資格參與高層討論，更不可能就這些務(wù)虛 討論提供建議。依舊回到新 IT 經(jīng)營論的觀點，將業(yè)務(wù)、信息、 IT 結(jié)合摸索的模式。如 果信息經(jīng)理沒有資格和高層討論戰(zhàn)略咨詢題，則證明該企業(yè)仍舊沒有到達完美發(fā)揮 IT 優(yōu)勢的程度。反觀 7-11的做法，碓井先生從 90 年代起就一直 擔(dān)任公司董事直至常任董事，經(jīng)常就

14、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢題發(fā)表意見。接下來的差距分析（ STEP5）也體現(xiàn)了新 IT 經(jīng)營論的思維模式。要得 到差距，則必須先將理想狀態(tài)和現(xiàn)實狀態(tài)作對比。為此在第一步和第二步 驟中，先要認真描畫企業(yè)的今后業(yè)務(wù)模式、信息系統(tǒng)模式和所需采納的 IT 技術(shù)（理想狀態(tài)）。隨后的步驟三和四中，則將目前業(yè)務(wù)模式、信息系統(tǒng)模 式和 IT 技術(shù)陳設(shè)展現(xiàn)（現(xiàn)實狀態(tài)） 。兩廂對比，專門自然的就能明確企業(yè) 要達到理想狀態(tài)的差距在哪里。反觀國內(nèi)，企業(yè)在規(guī)劃信息系統(tǒng)之時，對今后系統(tǒng)向往有加，而對現(xiàn) 狀則幾近視而不見的地步。如此做的結(jié)果，將無法得到自己的差距分析。 更進一步分析，不明白自己的缺點，就無法得知將有限的資源如何合理分 配

15、。最后只有兩個選擇，一是平均分配，二是遺漏某些改革內(nèi)容，將資源 過渡分配給局部改革內(nèi)容。做個比喻，學(xué)生在預(yù)備高考的時候，如果他專 門清晰自己數(shù)學(xué)是強項而英語是弱項，那么他能夠多分配時刻和精力在補 習(xí)英語上，如此才能在考試中考取最大限度的分數(shù)。至于第六步到第九步，則是常見的系統(tǒng)實施方法論。惋惜在國內(nèi)企業(yè) 實施信息系統(tǒng)的實踐中，仍有許多企業(yè)做的不夠盡善盡美。專門是業(yè)務(wù)流 程定義，差不多沒有規(guī)劃到 4 級詳細流程圖的地步。緣故無他，蓋因沒有 想好業(yè)務(wù)模式怎么講如何進展，又如何能將詳細流程圖畫出。也許有些治理人員不服氣，講就算有詳細流程，系統(tǒng)也無法做到。常 舉的一個例子確實是超市生鮮部門的產(chǎn)品損耗考核

16、。他們期望系統(tǒng)能明白 魚是被分成了魚頭、魚身、魚尾等部分，通過統(tǒng)計各部分賣出去多少，來 測算魚的損耗有多少。但是他們考察了許多系統(tǒng)，并沒有發(fā)覺存在著管到 如此細致的系統(tǒng)。因此他們大呼，非戰(zhàn)之罪，乃武器不稱手也。類似的困 惑在零售業(yè)界專門普遍。實際上，系統(tǒng)不是不能管到如此細致。只是管到太細致，成本會大幅 飆升。且詳細分解一下治理步驟來看。第一，系統(tǒng)里要設(shè)定“魚”的切割 方式，而且一旦設(shè)定，在真正切割時就必須按照系統(tǒng)設(shè)定來操作，這堵死 了靈活經(jīng)營的道路。其次，在職員切割魚的時候，每切好一條魚，就必須 往電腦里輸入切好的數(shù)據(jù)，如此電腦才能“明白”魚被切割好了。如此既 加大工作量，又耽擱了切割魚的工作

17、，真是得不償失。最后，在出售魚的 “零配件”時，收銀員還必須分清這是魚的哪一個“零部件” ，一旦輸錯， 則考核數(shù)據(jù)將完全核對不準。而聰慧的零售商，在這種可切割商品上，系統(tǒng)只要求管到進銷存即可。 通過監(jiān)控進和出的比例，就能夠得到損耗率，成效又好又省力。因此，系 統(tǒng)不是管得越細致越理想，其中尺度，還需要以精湛的哲學(xué)思想把握。而 詳細流程圖亦是如此，細致到何種程度，同樣需以體會來權(quán)衡。碓井先生 在這一點上明確提出，在門店終端，要采納系統(tǒng)和人腦的結(jié)合，是最佳的 信息系統(tǒng)模式，任何追求過度自動化的行為差不多上不明智的。通過對新 IT 經(jīng)營論和 9STEP實施方法論的學(xué)習(xí)， 能夠發(fā)覺它完全是領(lǐng) 導(dǎo)型企業(yè)的

18、做法。那么在中國，有沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)型零售企業(yè)呢？這些方 法適合不適合本土企業(yè)？如果不適合，又該查找什么樣的方法論呢？專門遺憾的是，筆者并沒有接觸到國內(nèi)具有領(lǐng)導(dǎo)型氣質(zhì)的企業(yè)，強大 如百聯(lián)集團在經(jīng)營模式上亦是仿照為主，且仿照對象不止一家。殊不知， 世界上數(shù)得出的幾大零售商無一不具有自己專門的戰(zhàn)略和經(jīng)營手法，如果 不是去糟粕存精華，只能是白費的“折騰”自己，造成企業(yè)戰(zhàn)略的紛亂和 斷層。鈴木敏文自豪于 7-11 獨創(chuàng)了便利店的經(jīng)營模式，并以持續(xù)創(chuàng)新為追 求目標。中國的企業(yè)，何時能夠有如此的勇氣跨出這一步呢？日本 7-11 便利店信息系統(tǒng)啟發(fā)錄（二） Seven-Eleven 的價值鏈：總部職責(zé)7-11

19、 價值鏈的形成 全面管理業(yè)務(wù)協(xié)作 ?信息共有供應(yīng)連的效率及支援 減低廠商與代理廠商的成本 質(zhì)量管理 廠商與代理廠商的總部信息共有 ?直接通信特許經(jīng)營系統(tǒng)毛利分配方式 實時交易記帳克爾波特教授認外包為服務(wù)，有協(xié)效作利企用業(yè)?建的立合作活伙伴動關(guān)系可分為差作不為代多行購活買的零動售業(yè)和，進支最行低保持證支制援性度 活動。財務(wù)系統(tǒng) POS 信息系統(tǒng)店鋪財務(wù)系統(tǒng) POS 信息系統(tǒng)差不援活多活信息動系統(tǒng)制造外生產(chǎn)部管理價?在客庫值戶管理綜，合信服息是務(wù)共系有涉統(tǒng)訂貨及?物流產(chǎn)系統(tǒng)品的物信質(zhì)總息發(fā)部制信信息信造系息統(tǒng)共有及其銷售、信息店共鋪轉(zhuǎn)有信息移訂系貨統(tǒng)系買統(tǒng) 方和 動 財務(wù)系統(tǒng) POS 信息系統(tǒng) 店

20、鋪財務(wù)系統(tǒng) POS 信息系統(tǒng) 售后服技務(wù)術(shù)開的發(fā)各種活動。商品共支同開發(fā)持做法性?制造活技術(shù)開動發(fā)商品制物開流技發(fā)造術(shù)、開商發(fā)內(nèi)業(yè)模F部C型系統(tǒng)開開價發(fā)發(fā)、值新信事業(yè)息，開系發(fā)統(tǒng)是開店鋪發(fā)設(shè)輔備開發(fā)助硬差件?軟不件?中多間件開活發(fā) 動，并通過提購供買?采采購購活動投物入流設(shè)、備?車技輛的術(shù)共同客購戶、買管理人原?材支料力援?設(shè)資備?資源材（什以物、及包 各種市公總場活部司動 范疇的職能加特盟許支店經(jīng)信營持息系系統(tǒng)統(tǒng)差? 不多裝材等 ）的共同購買 系統(tǒng)機器 ?設(shè)備機器的共同購買出售設(shè)備出借活動。如果這兩種原材料活廠商動下圖是 7-11 的價值鏈模型采購原材料開發(fā) ?制造物流商品客戶的選定及推薦價

21、操值作總部得到相乘效加盟店應(yīng)。使商品總內(nèi)部 外穩(wěn)定供給商品改廢商品開發(fā) 信息發(fā)信 （店鋪 ?客戶） 質(zhì)量管理 市場活動市場活動訂單支援 評價各種商品是否信息傳遞與反饋 數(shù)值 ? 銷售處管理 教育支援 合同規(guī)則管理信息收集與共享 假設(shè) -驗證 訂貨 備齊各種商品 陳列檢查過商品 出售 ?服務(wù)新鮮 干凈 友好服務(wù)銷售推廣技術(shù)加盟店支援出售服務(wù)主要活動為連鎖零售企業(yè)， 7-11 的差不多活動部門包括商品總部、營運總部（操作 總部）、以及加盟店。然而在價值鏈模型上，專門有意思的是， 7-11 還把原 材料廠商、制造廠商、物流中心等上游環(huán)節(jié)全部容納到里面去。這么做的 緣故，是基于其專門的“團隊商品開發(fā)”

22、模式而制造，這將在以后詳細介 紹。觀看價值鏈模型最下面各具體部門的職能，能夠發(fā)覺其差不多活動并 不復(fù)雜，與其他零售企業(yè)相比并沒有什么太大的不同。如果僅僅是如此， 那么 7-11 的營業(yè)收益率應(yīng)該和行業(yè)平均收益率相差不大。然而，事實是它 的營業(yè)收益率達到了行業(yè)平均水平的一倍以上，其隱秘就在于內(nèi)部的支持 性活動制造出來的內(nèi)部價值。如果不認確實觀看價值鏈模型，專門可能使局外人看的一頭霧水。因 為在表述上，感受有點象一些名詞的堆砌。但事實上，有一個關(guān)鍵字，若 隱若現(xiàn)的顯現(xiàn)在所有的內(nèi)部活動中，那確實是“共” 。例如：共同開發(fā)、共 同采購、信息共有。碓井先生經(jīng)常引以為豪的確實是他為7-11 建立了一整 套

23、的信息共享機制。而這些機制，給企業(yè)帶來的內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的價 值，并不低于其外部活動所帶來的價值，這才有了 7-11 超過同行一倍以上 的利潤率。其中，有兩方面的信息共享，值得國內(nèi)同行們借鑒學(xué)習(xí)，一個是門店 與總部間的信息互通，而另一個是商品開發(fā)過程中的團隊信息共享。接下 來，就將這兩部分內(nèi)容做個詳細的介紹。門店與總部間的信息互通快速消費品的生命曲線完全不符合波士頓咨詢公司的產(chǎn)品生命四周期 的理論。專門在求新求變的日本消費者面前，它們的生命曲線在剛上市之 初確實是銷量最高點，然后一路下滑并在專門短的周期內(nèi)變成滯銷商品。 無怪乎鈴木敏文曾有言，不要試圖從現(xiàn)有的商品中找到今后的明星，明星 商品永

24、久都在現(xiàn)有的商品名目之外。在這種背景下，如何把握住新商品一上市的銷售，獵取“撇油”利潤， 就顯得至關(guān)重要。專門明顯，便利店能夠從兩方面入手，一是針對新商品 的擺放，二是營業(yè)員有針對性的向顧客介紹新商品的優(yōu)點。在第五版信息系統(tǒng)使用前，商品總部向門店所發(fā)送的信息幾乎全部差 不多上紙張信息。在進行黃金周如此的重要促銷活動時，有時發(fā)送信息的 數(shù)量多達 130 頁紙。盡管營業(yè)員有較高的主動性去閱讀這些商品介紹，然 而由于紙張閱讀的局限，在新商品的懂得和促銷手段上的懂得難免不一致， 而且效率低下，成本高昂。因此在新版系統(tǒng)中，多媒體信息傳送成了一個極其重要的功能。而且 將總部向門店傳送的信息歸納成了五種類型

25、，包括天氣信息、動畫信息、價格變更介紹商品1商品商品商品b的 38%商促銷介紹對英流感季節(jié)新春 米飯促銷活動了信息商品2商品3促銷信· 信息按主體匯總，同假設(shè)和 行為相聯(lián) 節(jié)信活動息·天氣、價格變更及·推。通薦過服通多務(wù)媒、體過，C傳M等調(diào)遞信商息查品陳列，%動，畫信息極大的加大照了多媒體新信息商品的銷售教育 經(jīng)驗 · 根據(jù)系統(tǒng)，在需要的場所， 向需要的人提供信息見下圖：這不得不引起人們的強烈摸索，既然這種方式如此有成效，什么原因 國內(nèi)的便利店行業(yè)仍舊沒有做到 7-11 早在 1997年就實現(xiàn)的信息傳遞方式 呢？從硬條件來講，網(wǎng)絡(luò)限制也許是無法實現(xiàn)多媒體

26、傳送的一個制約。但 從軟條件來看，國內(nèi)欠缺的也許更多。第一是店員的人員素養(yǎng)，是否能操 作比較復(fù)雜的 POS 系統(tǒng)、是否具有讀懂多媒體信息的能力、是否有意愿主 動閱讀這些信息。再次，商品總部開發(fā)商品的意愿和能力怎么講有多強烈。 據(jù)統(tǒng)計， 7-11的所有在架商品在一年后，就會被剔除 80%，而國內(nèi)的便利 店商品的剔除比率可能只有 20%。這看起來形成了一種惡性循環(huán)，商品開發(fā)能力不足，導(dǎo)致在架新品比 例少，毛利逐步下降，再導(dǎo)致企業(yè)盈利能力下降，沒有資金進行新商品開 發(fā)。而 7-11 則在一條良性循環(huán)的道路上前進著，專門難想象在同一地區(qū)兩 者碰撞，會有什么樣的結(jié)果。除了商品總部直截了當(dāng)向門店發(fā)送多媒體

27、信息之外， 7-11 還有一套專 門供督導(dǎo)使用的系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不僅能夠讓督導(dǎo)看到其管轄地區(qū)內(nèi)的銷售 匯總，也能夠看到總部發(fā)向門店的各種多媒體信息，并據(jù)此指導(dǎo)店員做好 經(jīng)營。由于國內(nèi)企業(yè)的督導(dǎo)體會普遍不足，企業(yè)對督導(dǎo)的活用體會也比較 欠缺，該系統(tǒng)是否適合目前國內(nèi)的情形，尚需要討論。商品開發(fā)的信息共享門店營運能力再強，如果得不到匹配的新商品引進規(guī)模，則經(jīng)營業(yè)績 仍舊可不能有專門大的提升。那么， 7-11 在商品引進方面又是如何做到與 其營運一樣優(yōu)秀呢？同樣，要領(lǐng)依舊在于活用信息系統(tǒng)，將信息共享機制 貫穿在整個商品開發(fā)活動周期中。整個商品開發(fā)周期，實質(zhì)上是一個假設(shè)驗證的循環(huán)過程。由商品總 部構(gòu)思引入

28、新商品，在商品發(fā)生銷售時，由門店、以及一系列其他部門提 出對商品的意見，從而讓商品總部驗證起初的“商品感受”是否正確。在 具體的操作中，他們充分發(fā)揮人和電腦結(jié)合的優(yōu)勢，在某些環(huán)節(jié)，依靠人 的信息傳遞機制，而在另外一些環(huán)節(jié)，則發(fā)揮電腦的優(yōu)勢來傳遞信息。第一，商品總部新商品通知分門別類按照主題整理好，包括照片、陳 設(shè)建議、價格變更、銷售促進通知等。在每周的督導(dǎo)大會上，將該信息通 過會議方式傳遞給營運總部所屬的各個督導(dǎo)。另外，營運總部會分析研究 商品總部的新商品信息，并提出從營運角度的建議，如該商品詳細的陳設(shè) 方式、為了該批新商品而必須剔除的舊品清單、銷售區(qū)域劃分等。這時候，來自總部的信息分為兩種渠

29、道流入門店。一個是前文所提的 門店總部多媒體信息系統(tǒng)，而另一條途徑確實是通過督導(dǎo)的懂得，將總部 信息傳統(tǒng)給門店。把這種方式想象成電視教學(xué)，不但在電視上能夠收看， 也能夠在課余時刻得到老師的指點，如此一來，想學(xué)可不能也不太可能。門店的職員在充分懂得了新商品的特點之后，即能夠?qū)⑦@種商品感受 轉(zhuǎn)化為對商品有目的性的觀看。例如在訂貨時候會專門在意該商品是否屬 于新品；在陳設(shè)之時，也特地會留心是否好賣、有哪些客人在買、具體時 段如何。由于 7-11的 95%門店都屬于加盟店，因此店員本身就具有專門主 動的主觀性，加上這種日積月累訓(xùn)練形成的商品感受，他會視訂貨、盤點 為一種持續(xù)驗證自己體會是否正確的樂趣。同樣的，門店獲得的第一手資料，也會通過督導(dǎo)和信息系統(tǒng)兩條途徑 分門別類的返回商品總部，商品總部按照這些信息對比自己的假設(shè)，從而 增強自己的商品感受。這確實是一個完整的假設(shè)驗證循環(huán)體系，通過許 多如此循環(huán)的錘煉，其商品總部的商品開發(fā)能力自然強大的可怕。從某種意義上來