財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉(zhuǎn)變與能力建設(shè)

1、財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉(zhuǎn)變與能力建設(shè)財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略管理背景轉(zhuǎn)變與能力建設(shè)一提供高質(zhì)量、透明的財務(wù)報告戰(zhàn)略財務(wù)管理并不會改變財務(wù)管理部門的根本職能，不管公司治 理結(jié)構(gòu) 和經(jīng)營理念如何變化， CFO 仍應(yīng)負責(zé)所領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理部門 對企業(yè)交易事項 進行正確判斷和核算，并提供合法、高質(zhì)、公開、 透明的財務(wù)報告。企業(yè)實 施戰(zhàn)略管理更應(yīng)該強調(diào)財務(wù)報告的質(zhì)量及 透明度，因為企業(yè)財務(wù)失敗會導(dǎo)致 企業(yè)的社會信譽喪失，不但使公 司戰(zhàn)略的實現(xiàn)無從談起，甚至還可能影響企 業(yè)的生存，近年來全球 多起企業(yè)財務(wù)造假案件所造成的嚴重后果就是最好的 例證。此外， 作為股東的代理人， CFO 有義務(wù)向股東報告公司價值創(chuàng)造活動 的過

2、程及結(jié)果。以便于股東作出股份購入、拋售或繼續(xù)持有的決策，這 必 須建立在可靠、真實的賬目核算和合法、公正的財務(wù)報告根底上。 因此可以 得出，提供高質(zhì)量、透明的財務(wù)報告是 CFO 的根本職能， 也是首要職能二倡導(dǎo)股東價值最大化理念，進行股東價值創(chuàng)造活動隨著我國市場經(jīng)濟的大力推行，機構(gòu)投資者保險公司、社?；?金等 和民間資金正逐漸成為投資市場的生力軍和主力軍，其對企業(yè) 的影響力越來 越大。這些機構(gòu)木身需要持續(xù)地向其投資者提供高額 回報如民間資金或 者滿足現(xiàn)金支出如支付養(yǎng)老金的要求。因而 他們希望自己所投資企業(yè)的 經(jīng)營者能充分關(guān)注股東利益，實現(xiàn)股票 和股利的最大限度增值。投資者明確 說明企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)

3、能承諾企業(yè) 的目標(biāo)回報率， 而且一旦經(jīng)營者不能實現(xiàn)承諾， 投資者即會要求撤 換管理團隊?；谶@樣的壓力，企業(yè)經(jīng)營者制定的 ' 戰(zhàn)略 目標(biāo)必然要 迎合投資者的要求。 此時 CFO 便成為股東和高層管理者間的溝通 橋 梁：股東的要求可以通過 CFO 的理解轉(zhuǎn)換為企業(yè)目標(biāo)和硬性的財務(wù) 指標(biāo)； 同時 CFO 又可以將股東的要求傳遞給經(jīng)營者， 幫助經(jīng)營者理解 股東利益至上 的想法以及股東價值最大化財務(wù)目標(biāo)在公司戰(zhàn)略中的 位置。基于此， CFO 在 公司內(nèi)部自然擔(dān)負起倡導(dǎo)股東價值最大化理 念的重任。股東價值最大化理念實現(xiàn)的關(guān)鍵是進行業(yè)績管理，而CFO 是業(yè)績 管理的 負責(zé)人。一方面，企業(yè)價值增長同

4、企業(yè)業(yè)績密切相關(guān)，最主 要的價值增長目 標(biāo)都會表達為硬性的財務(wù)指標(biāo)， 如每股收益、 凈資 產(chǎn)收益率以及經(jīng)濟增加值、 現(xiàn)金流量等，作為財務(wù)部門的最高負責(zé) 人，CFO應(yīng)責(zé)無旁貸地幫助企業(yè) CEO 等高層管理者理解并實現(xiàn)這些 指標(biāo)。另一方而，企業(yè)越強調(diào)公司價值，越需 要建立一個基于統(tǒng)計 和財務(wù)數(shù)據(jù)的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各 時間段各指 標(biāo)間的聯(lián)系并判定其對股東價值的影響。這兩方面因素決定著 CFO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。三實現(xiàn)財務(wù)工作由核算型財務(wù)向戰(zhàn)略支持型財務(wù)轉(zhuǎn)變20 世紀 90 年代以來，企業(yè)管理理念發(fā)生了深刻變革。全球化、 組織創(chuàng) 新、經(jīng)營節(jié)奏、個性化、微競爭及競爭加劇等因素及股

5、東價 值增加的壓力， 促使企業(yè)不斷優(yōu)化環(huán)節(jié)，尋求并實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu) 勢，向新領(lǐng)域擴張。這些 戰(zhàn)略問題使處于企業(yè)價值管理中樞地位的CFO成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心成員，也促使CFO引領(lǐng)其團隊轉(zhuǎn)變核 算型傳統(tǒng)財務(wù)，更多地關(guān)注財務(wù)日常核算的工 作模式，將支持企業(yè) 作出科學(xué)、可行的戰(zhàn)略并幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略作為其工作重心。 這種轉(zhuǎn)變 應(yīng)建立在財務(wù)管理團隊完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策 支持信息根底之上。在傳統(tǒng)財務(wù)工作模式下，財務(wù)管理部門通常把 工作重心 僅放在反映企業(yè)資金流向、記錄企業(yè)歷史事項、為企業(yè)決 策部門提供簡單財 務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者上，造成了資源浪費。 筆者認為，CFO應(yīng)引領(lǐng)團 隊將工作重心

6、調(diào)整為效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略制 定和經(jīng)營運作：壓縮 H 常核算時間， 提高生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果，盡 少地占用財務(wù)部門資源但仍然很重要，更 多地將時間和精力投入 到支持企業(yè)決策的信息效勞工作中，同企業(yè)高管一同 制定企業(yè)開展 戰(zhàn)略、提供信息以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場變化、 作為 企業(yè)的交流大使促進高管層和股東間更好地溝通，并促進彼此間的 關(guān) 系、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進行風(fēng)險管理等。實務(wù)工作中，我國CFO己經(jīng)更多地參與到諸如收購兼并、戰(zhàn)略投 資、供 應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新產(chǎn)品開發(fā)和管理信息化建設(shè)等戰(zhàn)略制定 中，并在戰(zhàn)略實 現(xiàn)中扮演著重要角色，但其力度和深度還不夠。其內(nèi)因是CFO的素質(zhì)有待提高、表現(xiàn)尚不突出

7、，其外因是企業(yè)高管層 尚未充分認識到財務(wù)部門的能量， 企業(yè)股東也尚未對CFO職能作出科學(xué)定位。四成為股東和企業(yè)管理高層間的溝通橋梁根據(jù)委托代理理論，企業(yè)股東是委托人，CEO等管理團隊是代理 人，代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營管理。股東與管理層間的利益矛盾是 客觀存在的，在 這種狀態(tài)下會出現(xiàn)道德風(fēng)險、逆向選擇等問題。 筆者認為，企業(yè)股 東和CEO可以通過CFO來協(xié)調(diào)矛盾。在企業(yè)中，CFO起著調(diào)和劑的作用，以股東和高管層間溝通大使的身份岀現(xiàn)， 既獨立于股東也獨立于高管層，可 以協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，促使雙方取得 相互理解和支持，向股東報告高管層的工作 業(yè)績、經(jīng)營中的苦衷及 競爭的劇烈程度，同時向高管層解釋股東期望

8、到達的 目標(biāo)及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務(wù)信息幫助CEO制定和實施戰(zhàn)略，成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。利用 CFO的獨特身份協(xié)調(diào)股東與高 層 管理者之間的矛盾，比股東運用外部監(jiān)督方式進行監(jiān)督更富有人 情味，且效 率更高。當(dāng)然這一身份的實現(xiàn)首先需要股東對CFO職能明確定位。五引領(lǐng)財務(wù)變革，做企業(yè)變革的推行者企業(yè)價值創(chuàng)造目標(biāo)的實現(xiàn)與企業(yè)的持續(xù)變革緊密相關(guān)。變革是價 值創(chuàng)造 的源泉。任何變革都應(yīng)建立在信息充分的根底上，而這些有 用的信息在企業(yè) 內(nèi)部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網(wǎng)絡(luò)和信息化平臺上的財務(wù)部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提 供有關(guān) 市場、競爭對手、本錢、競爭優(yōu)勢等方面的可

9、靠資料，其關(guān) 鍵冋題是CFO領(lǐng) 導(dǎo)的團隊必須首先實現(xiàn)變革。這種變革可以表達在三個方面：第一，CFO要引領(lǐng)財務(wù)部門轉(zhuǎn)變理念、轉(zhuǎn)變工作重心為以戰(zhàn)略支持為導(dǎo)向。戰(zhàn)略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業(yè)戰(zhàn)略制定租 實施提供財務(wù)分 析，為管理者和經(jīng)營者提供模型及工具以支持更精 確的預(yù)測 ;為管理層提供 動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。 其中， IT 技術(shù)為戰(zhàn)略支持功能的 實現(xiàn)提供了環(huán)境支持。第二，而向經(jīng)營，站在效勞立場上提供企業(yè)其他職能部門經(jīng)營所 需的財 務(wù)數(shù)據(jù)，協(xié)助其快速應(yīng)對市場變化帶來的挑戰(zhàn)。新形勢下CFO應(yīng)主動發(fā)揮帶領(lǐng)管理團隊提供經(jīng)營效勞的職能，經(jīng)常與營運、 產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計等職能部門 溝通，建

10、立良好關(guān)系，共同討論經(jīng)營方 略，并積極分析競爭對手的狀況以使 企業(yè)更有針對性地應(yīng)對競爭。在西方甚至出現(xiàn)了 CFO在公司內(nèi)部建立效勞質(zhì)量評分制度，讓企業(yè) 的其他部門給財務(wù)部門工作打分、并提出要求，財務(wù) 部門據(jù)此不斷 調(diào)整自己的工作內(nèi)容和方式，以求為企業(yè)開展發(fā)揮更大作用的案例第三，CFO引領(lǐng)團隊主動優(yōu)化財務(wù)組織，進行流程再造，旨在降 低財務(wù) 運行成木。市場競爭的口熱化使價格戰(zhàn)成為競爭取勝的殺手 銅。要在這樣的 環(huán)境下生存，本錢降低是關(guān)鍵。 CFO作為企業(yè)本錢 核算的執(zhí)行者，首先應(yīng)做 好降低財務(wù)部門運營本錢的工作。財務(wù)運 轉(zhuǎn)的流程再造、建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享 中心、將非核心業(yè)務(wù)外包的做法 被證明是降低財務(wù)

11、運營本錢的有效方法。且 在一些集團公司、跨國 公司中得到實施并取得了令人矚目的成效。戰(zhàn)略管理背景下CFO的能力建設(shè)從以上論述可得出結(jié)論：戰(zhàn)略管理背景下，中國企業(yè) CFO的職能極具挑 戰(zhàn)性，這對CFO的素質(zhì)提出了較高要求。CFO的能力建設(shè)問 題實質(zhì)上就是一 個合格的CFO應(yīng)該具備的能力要素問題。筆者認為,CFO應(yīng)該具備以下方面 素質(zhì)。才能與其所承擔(dān)的職責(zé)相匹配：一具備型知識結(jié)構(gòu)，T 型知識結(jié)構(gòu)可稱為硬性技能要素，所謂r型知識結(jié)構(gòu)是對 CFO應(yīng)具備知識的規(guī)劃性描述。具體指應(yīng)擁有寬廣的管理技巧橫向 和深入的財 務(wù)技術(shù)專長豎向。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理 學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等根底知識，C

12、FO對這些知識并不需 要精通。但要求其能夠理解 并運用；對財務(wù)專業(yè)知識，CFO不僅應(yīng)具備包括會計、財務(wù)管理等方面厚實 的理論和實踐功底， 還應(yīng)精通稅 法、經(jīng)濟法和企業(yè)組織方而的相關(guān)政策法規(guī)。 這樣的知識結(jié)構(gòu)至少 需要經(jīng)過 5-10 年的工作磨練，并有意識地培養(yǎng)才能形 成，在此過程 中，CFO的自我積極培養(yǎng)是最正確方式。二 具備領(lǐng)導(dǎo)力和團隊建設(shè)能力財務(wù)管理能量的發(fā)揮并不能由 CF0人完成，而需要依靠整個財 務(wù)部門 的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的 領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，好 的領(lǐng)導(dǎo)者才能建設(shè)好的團隊。如果 CF0富有遠見的戰(zhàn)略思維和規(guī)劃缺少有能 力的職員很好地加以理解并協(xié)助其完成， 那么遠見卓識也只能是見識而 己；同時，財務(wù)技術(shù)技能非常優(yōu)秀的 職員也希望追隨能調(diào)動自身積極性的領(lǐng) 導(dǎo)。兩者關(guān)系非常緊密。另 外，財務(wù)部門在企業(yè)開展中具有重要地位。這使 得 CF0 領(lǐng)導(dǎo)力的重 要性更加不言而喻。三 具備良好的公關(guān)能力新形勢下的 CF0 在公司治理結(jié)構(gòu)中起著橋梁作用，作為企業(yè)籌資 運作主 體及其職能向戰(zhàn)略支持型財務(wù)的轉(zhuǎn)移，對 CF0 公關(guān)能力的要 求極為明顯。甚 至可以說一個合格的 CF0 應(yīng)具有很強的外交手腕， 善于運用智慧去解決問題 和處理各種關(guān)系。作為 CFO,需要做好時時上傳下達，特別是