大客戶營銷的3個階段

1、大客戶營銷的3個階段大客戶營銷是用最低的可預估投入獲取競爭優(yōu)勢，三階段不同技巧促成忠誠大客戶。 依據(jù)80/20法則，多數(shù)企業(yè)80的利潤額（不是營業(yè)額）來自20的客戶。因此，要實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的最根本的方法就是要穩(wěn)定發(fā)展手頭的大客戶。失去一兩個小客戶，對整個銷售來說可能是無關痛癢，但假如丟失一個大客戶的話，當年銷售額就會受到很大的影響，嚴重時甚至威逼到一個企業(yè)的生存。 因此，全部大客戶都至少有一個特征：對企業(yè)的發(fā)展帶來可預估的持續(xù)貢獻。爭論大客戶營銷，研究其他企業(yè)大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業(yè)必不可少的營銷流程。 大客戶營銷的方法和技巧隨著買賣雙方關系的變化而變化，大致可以分成三個階段：

2、建立關系階段、穩(wěn)定關系階段、加強關系階段。這三個階段是循環(huán)的，全部客戶都是動態(tài)的，特殊是市場變化和人事變動，因為市場或某種人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開頭。 建立關系階段 建立關系階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產(chǎn)品和服務并沒有真正的使用經(jīng)驗。這個階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的。 首先，我們需要識別現(xiàn)有客戶中哪些是具有開發(fā)潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶確定夠大，但我們還是得先分析幾個指標，來確定其是不是你公司的大客戶： 一看你的產(chǎn)品是否適合它，中國銀行是大，但假如你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。

3、 二看它是分散還是統(tǒng)一選購，中國銀行在全世界都有分行，假如所要買的東西不用統(tǒng)一選購，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散選購，你不可能有相應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業(yè)的大客戶；但假如要買的是大型的計算機主機設備，又全國統(tǒng)一選購，統(tǒng)一制定軟件的標準，只要把總行統(tǒng)一部署和你的企業(yè)的資源整合起來形成你的核心優(yōu)勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。 第三是客戶的選購模式是什么樣的，比如說他今年選購了兩個億的設備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但假如是持續(xù)的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬

4、，那我們就可以假設它是大客戶了。為什么呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必定要在其中下很大的功夫，動用特別多的資源，甚至于一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，假如這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但假如是持續(xù)購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發(fā)大客戶的費用分攤到后面持續(xù)的選購行為當中。 分清誰是你的大客戶以后，賣方應當考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規(guī)模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，確定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業(yè)，以惠普為例，做銀行大

5、客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業(yè)務。 要了解客戶所處的行業(yè)背景，客戶目前在這個行業(yè)的地位，遇到的競爭和挑戰(zhàn)是什么，遇到什么問題，什么東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度動身，幫他量身定做，或者是依據(jù)客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產(chǎn)品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產(chǎn)品，用得怎么樣。 假如我們已經(jīng)確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經(jīng)理，大客戶經(jīng)理干什么呢？比如說惠普

6、在中國銀行設立的大客戶經(jīng)理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一接口。他要從各個角度去了解中國銀行：組織結構，業(yè)務發(fā)展方向，財務狀況等，中行的任何信息，他都要準時反饋到惠普；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關的各個產(chǎn)品線、各個相關部門的信息，他都要準時向中行供應。這個人在中行出現(xiàn)的時候，他的腦門上印著“惠普”兩個字；這個人在惠普出現(xiàn)的時候，他的腦門上印著“中行”兩個字。 這種雙向溝通的渠道特別關鍵，比如惠普的產(chǎn)品線有打印機、掌上電腦等，還有很多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們許多產(chǎn)

7、品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶特別反感。而大客戶經(jīng)理就可以解決這個問題，全部產(chǎn)品找他一人就可以了，把各種分散的信息都歸結到一個統(tǒng)一的接口上來，全部產(chǎn)品的跟蹤、調查都由他來負責。 這是惠普公司依據(jù)大客戶的特性對組織結構作出的相應調整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是依據(jù)產(chǎn)品來設置銷售隊伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必需自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統(tǒng)?，F(xiàn)在有大客戶經(jīng)理，他清晰客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通，充分調度公司內部資源，統(tǒng)一跟客戶接口，做出個統(tǒng)一的方案。 大客戶經(jīng)理其實就是特地為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今日可能需要找一個系統(tǒng)管理的專家來解決中國銀行的系統(tǒng)管理問題，但這個專家并不只為中國銀行服務，它可能同時參與許多個虛擬團隊。 虛擬團隊是一個動態(tài)的存在，它隨