先人后事讀后感

1、先人后事讀后感我們都知道“人”才是一個(gè)事物發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在這里通過對(duì)這些優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展研究，提取了一些經(jīng)驗(yàn)，很多跟我們平時(shí)想的還是一樣的，在這里，更是為這些理論找到了實(shí)踐的支撐。1、到底一個(gè)企業(yè)、一個(gè)學(xué)校、一個(gè)班級(jí)如何變的卓越，研究的結(jié)果告訴我們一個(gè)跟平時(shí)想象不一樣的答案。傳統(tǒng)的都認(rèn)為， 將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的愿景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)情況恰恰相反。那些主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車（不合適的自然請(qǐng)下車），然后才決定去向何處。對(duì)照這點(diǎn)，想想自己的帶校發(fā)展確實(shí)也說明了這

2、條。我們以為做任何事情都習(xí)慣要列一個(gè)計(jì)劃， 認(rèn)為計(jì)劃越詳細(xì)就越好， 但回想自己從一開始帶領(lǐng)這個(gè)學(xué)校下來應(yīng)該算是比較成功的， 做出了很多可以大書的事情， 可自己其實(shí)一開始并沒有一個(gè)很詳細(xì)的計(jì)劃， 只是有一個(gè)大概的設(shè)想， 然后努力帶領(lǐng)著老師和學(xué)生朝這方面努力?，F(xiàn)在社會(huì)發(fā)展這么快，要把未來的每一步都想的非常具體，非常詳細(xì)是不現(xiàn)實(shí)的，也根本就做不到的。只要選對(duì)了人，自然會(huì)做的很好的。這也說明了人的第一重要性。對(duì)于學(xué)校的管理也是如此，為每一個(gè)崗位選擇好合適的人，教學(xué)、德育、后勤，每個(gè)班班主任等等，很多東西不需要領(lǐng)導(dǎo)多煩神，自然會(huì)做的很好的。2、如何對(duì)人進(jìn)行管理，現(xiàn)在都是以錢來衡量，要留住人才，必須用高薪

3、，最近國家也在對(duì)教師進(jìn)行績效工資改革，大幅度提高教師的待遇， 就希望能提高教育質(zhì)量。確實(shí)錢是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，多付出了應(yīng)該體現(xiàn)在福利的提高上面。但通過研究表明，薪酬真的不是一個(gè)很重要的因素，僅僅是一個(gè)因素而已。研究發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的薪酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點(diǎn)：即特殊的薪酬方式能有助于一家公司走向輝煌。精品文庫“先人后事”原則的一個(gè)重要體現(xiàn)：排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上， 在他們力所能及的范圍內(nèi)， 他們會(huì)為創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司而竭盡全力，不是因?yàn)檫@樣做會(huì)有什么好處，而是因?yàn)樗麄兏緹o法想象除此之外

4、他們還能做什么。 他們的本能要求他們能夠建功立業(yè)， 成就一番事業(yè)。他們不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣，實(shí)現(xiàn)跨越的公司明白這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理， 合適的雇員不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少， 只要認(rèn)定是對(duì)的，他們就會(huì)全力以赴。誠然，補(bǔ)償與激勵(lì)都是很重要的，但是在實(shí)現(xiàn)跨越的公司中是為了不一樣的目的。補(bǔ)償機(jī)制不是為了讓不適合的雇員作出正確的舉動(dòng)， 而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。是的，所以我們最重要的是選擇好合適的人，而想要薪酬來迫使所有的人都努力起來是很愚蠢

5、的想法。 因?yàn)槊恳粋€(gè)想做事的人， 絕不會(huì)因?yàn)榻疱X才會(huì)去努力的。管理一個(gè)學(xué)校也是如此，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)以為采取任何事情做不好，完成不了任務(wù)就扣錢的方式就能讓大家努力起來，真的是很笨的一種。 那樣只會(huì)讓想做事的人更加的反感，雖然他們是不會(huì)因此而扣錢的， 會(huì)讓整個(gè)工作的效率大大降低。3、既然說要選擇合適的人在合適的崗位，但現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)現(xiàn)有崗位上的人不滿意，或者不合適的人已經(jīng)在這個(gè)崗位上怎么辦呢？尤其是學(xué)校這樣的機(jī)構(gòu)中，換人總是一件很麻煩的事情， 領(lǐng)導(dǎo)會(huì)顧慮到要換人的情緒問題，因此中國的官場(chǎng)也好，學(xué)校也好，都形成了一種不成文的慣例，領(lǐng)導(dǎo)只能上，不能下，一旦上了位之后，哪怕再不好，最多平級(jí)調(diào)動(dòng)，絕對(duì)不會(huì)降下去

6、的。班主任也會(huì)有如此的顧慮，一開始選擇了一個(gè)學(xué)生作為班委，但試用一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)不合適，就會(huì)很頭疼，因?yàn)榕鲁窊Q下來不好。請(qǐng)看研究的結(jié)果怎么說：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該創(chuàng)造出這樣一個(gè)氛圍：勤者生存，懶者淘汰。這些實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展的公司，聽起來似乎是人間煉獄，事實(shí)的確如此。如果你不具備賴以生存的條件， 你恐怕很難支持下去。 但公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而不是冷酷無情的文化，這兩點(diǎn)有天壤之別。歡迎下載2精品文庫要做到嚴(yán)格但不冷酷無情，就意味著優(yōu)秀的人才完全不必?fù)?dān)心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。對(duì)于那些作出了貢獻(xiàn)的人最好的嘉獎(jiǎng)，就是不要讓他們?cè)偈苡共胖?。讓一個(gè)人成年累月的處于不確定之中， 霸占了他們生命中可以用

7、來干其他事的寶貴時(shí)光，最終落得一事無成那才是真正的冷酷無情。 而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活那是嚴(yán)格。是的，記得很久之前就跟老師們談?wù)撨^類似的話題，我的觀點(diǎn)是如果確實(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人不適合在這個(gè)位置， 還是要狠下心來進(jìn)行調(diào)整， 不調(diào)整的愿意就是為了保護(hù)這個(gè)人，怕調(diào)整了之后會(huì)打擊到他，或者怕他有想法。但凡事還是要換一個(gè)角度，就如上面所說，那讓這樣的人成年累月的做自己不適合的工作， 這樣就是保護(hù)了？這其實(shí)是更大的傷害。 如果是真心實(shí)意的對(duì)這個(gè)人好，那最好的方式就是把他放在最適合的崗位。 如果整個(gè)單位里都沒有適合的崗位，那只有淘汰，這就是現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)就是這樣嚴(yán)格的。同時(shí)，為了保護(hù)這個(gè)人，讓他做

8、在這個(gè)不適合的崗位，那其實(shí)是對(duì)另外的認(rèn)真做事的人， 特別是與這個(gè)崗位相關(guān)的更多人的一種傷害。 為了保護(hù)一個(gè)人， 卻要傷害更多的人，這樣的安排會(huì)是一個(gè)合適的安排嗎？3、那怎樣才能做到嚴(yán)格，而非冷酷無情呢？原則一：若無法確定，則寧缺勿濫；保持觀望態(tài)度。是的，不是稍一不合適就更換，而是應(yīng)該先進(jìn)行分析，找出不合適的原因，幫助其成長，如果全部都努力，發(fā)現(xiàn)實(shí)在是不合適才開始進(jìn)行調(diào)整。原則二：一旦發(fā)覺換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。如果你發(fā)現(xiàn)某人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯(cuò)人了。因?yàn)楹玫牟肯率遣恍枰芾淼摹?雖說指導(dǎo)、 教導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)都是必要的， 但嚴(yán)格的看管卻是萬萬行不通的。久拖不決對(duì)于當(dāng)事人自己也是不公

9、平的。 要知道讓那些你明明知道不會(huì)有結(jié)果的人多待上一分鐘， 就無疑是在踐踏他們寶貴的生命。 這些事件原本可以被用來找到更有發(fā)展前途的工作。 如果我們能有足夠的誠實(shí)， 就該認(rèn)識(shí)到自己的遲疑不決，與其說是對(duì)當(dāng)事人的關(guān)心，倒不如說是自己圖省事。那什么時(shí)候才是到時(shí)候了呢？有兩個(gè)關(guān)鍵性的問題可以助你一臂之力：首先，如果這只是一個(gè)雇傭問題， 你還會(huì)再次聘用他嗎？第二， 如果有一天，此人突然跑來告訴你， 他即將離開公司， 為了尋找更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。 此舉是令你大為失望，還是相當(dāng)釋懷呢？歡迎下載3精品文庫原則三：將杰出的人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。把人才用于有最佳發(fā)展機(jī)會(huì)的事業(yè)上，而

10、不是用于解決各種麻煩。解決現(xiàn)成的問題，只會(huì)使公司變好，而只有抓住機(jī)遇圖發(fā)展，才能使公司卓越。4、堅(jiān)持先人后事的觀點(diǎn)，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。因?yàn)闊o論我們?nèi)〉枚啻蟮某删停?如果絕大多數(shù)時(shí)間， 我們都不能與自己熱愛和尊敬的人一起度過，生活就毫無快樂而言。若情況恰好相反，自己喜愛的人也在車上，并且永不背叛，那么不論汽車將開向何處，我們都能擁有美好的生活。我們采訪過的實(shí)現(xiàn)跨越公司的那些人， 他們的確是很喜歡他們所做的工作，很大程度上是因?yàn)樗麄兿矚g與自己一起做事的人。小結(jié) 要點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)跨越學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。2、本章的要點(diǎn)不僅僅是要得到

11、合適的人才，最重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題。先人后事，是一條必須嚴(yán)格遵循的原則。3、對(duì)照公司通常采用“ 1 個(gè)天才和 1000 個(gè)助手”的模式天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實(shí)施。 這種模式往往會(huì)因?yàn)樘觳诺碾x去而導(dǎo)致失敗。4、實(shí)現(xiàn)跨越學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，在人員決定上嚴(yán)厲但不冷酷無情。他們不會(huì)把失業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略，但對(duì)照公司卻濫用失業(yè)。5、我們發(fā)現(xiàn)在人員決定上嚴(yán)格要求，有3 個(gè)基本原則：（1）若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度（推論：限制學(xué)校發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少）。（2）一旦發(fā)覺換人之舉勢(shì)在必行，就即刻