人力資源管理膠片(HR體系)TO SANY 2004

1、人力資源管理概述人力資源管理部目錄 二、人力資源管理組織體系 三、人力資源管理實踐人力資源管理的基本哲學Z理論Y理論X理論HWHW對員工的基本假設對員工的基本假設構建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式構建適應知識經(jīng)濟的人力資源管理模式知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動 ）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本“知本論知本論”）人力資源管理體制自由雇傭制自由雇傭制終身雇傭制終身雇傭制與與人力資源管理體制人力資源管理體制我們

2、不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在HW工作工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合人力資源管理的原則原則原則公平公平公正公正公開公開共同的價值觀是

3、公正評價員工的準則 挑戰(zhàn)性的指標與任務是公正評價績效的依據(jù) 本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標準奉行效率優(yōu)先的公平原則 鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎上,展開競爭 從根本上否定短視、攀比和平均主義抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為人力資源管理價值鏈企業(yè)價值鏈是人力資源管理的核心企業(yè)價值鏈是人力資源管理的核心全力創(chuàng)造價值全力創(chuàng)造價值-價值創(chuàng)造體系價值創(chuàng)造體系科學評價價值科學評價價值-價值評價體系價值評價體系合理分配價值合理分配價值-價值分配體系價值分配體系價值分配價值評價價值創(chuàng)造要素、牽引要素、牽引依據(jù)、改進依據(jù)、改進回報、激勵回報、激

4、勵人力資源管理價值鏈1、價值創(chuàng)造體系A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值企業(yè)文化的培育與弘揚, 良好的組織氛圍的建設, 使員工感覺到自己的工作有價值B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務資本的增值人力資本的增值大于財務資本的增值D、通過招聘，吸納那些

5、認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，l使干部和員工永不懈怠l競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的l實行自由雇傭制l干部能上能下與集體大辭職人力資源管理價值鏈2、價值評價體系：價值評價體系是一個重要的傳導媒介價值評價在業(yè)務管理中起著關鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量建立一套適應高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)

6、。確定全公司及各部門的KPI指標（關鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。人力資源管理價值鏈3、合理分配價值：價值分配原則：從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。價值分配的價值：按勞分配與按資分配相結合。價值分配的依據(jù)：員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。價值分配對象：機會、職權、工資、獎金、股票期權、養(yǎng)老、

7、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。在價值分配過程中：按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。4、價值分配體系：價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素過程和結果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關注的人力資源管理的目標 建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結的隊伍 創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制 組織建設和文化建設：企業(yè)的可持續(xù)成長現(xiàn)代人力資源管理中管理者的責任現(xiàn)代人力資源管理中管理者的責任HR戰(zhàn)

8、略、價值導向及理念的設計師HR工具的使用者，政策的執(zhí)行者。HR戰(zhàn)略及政策實施的推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者。高層管理者高層管理者中基層管理者中基層管理者HRHR專業(yè)人員專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值人力資源管理大廈業(yè)務管理雙向溝通招聘選拔培訓開發(fā)績效管理報酬認可職位管理與任職資格管理文化與價值觀愿景與戰(zhàn)略目標目錄 一、人力資源管理理念 三、人力資源管理實踐公司人力資源管理體系及支撐系統(tǒng)人力資源管理部與干部部職能關系圖部門業(yè)務驅(qū)動人力資源政策的統(tǒng)一性公司文化導向的一致性人力資源管理制度的建 立和推行人力資源組織體系建設評估人員規(guī)劃并組織實施過程管理和結果評估公共平臺的支援、協(xié)調(diào)與服務以業(yè)務為導向進行

9、人力資源的建設和管理協(xié)助部門主管培養(yǎng)、考核、推薦干部人力資源部政策指導業(yè)務管理制度推進過程監(jiān)督業(yè)務需求信息提供資源求助各大部門、產(chǎn)品線干部部貫徹落實人力資源政策部門的組織文化建設落實細化人力資源管理制度政 策 管 理公司 發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理業(yè)務框架人力資源支持人力資源增值業(yè)業(yè)務務支支持持培培訓訓評評價價激激勵勵人員規(guī)劃與配置增增值值業(yè)業(yè)務務支支撐撐業(yè)業(yè)務務業(yè)業(yè)務務操操作作目錄 一、人力資源管理理念 二、人力資源管理組織體系職位分析與職位描述JOBS/ROLES 職位ORGANIZATION PURPOSE 組織目標STRATEGY 戰(zhàn)略STRUCTURE 結構 職位是組織機構的基本單位，職位

10、存在的目職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。并為人與工作之間架設了橋梁。職位的特點屬于組織機構面向結果動態(tài)的職位的概念職位分析與職位描述職位族管理族營銷族操作族技術族專業(yè)族職位分析與職位描述文件化組織分析職位信息收集職位分析與職位描述應負責任衡量指標職位范圍匯報關系任職條件基礎信息職位目的職位分析與職位描述 該職位期望達成該職位期望達成“什么什么”，“為什么為什么”？ 該職位為組織整體目標的完成承擔了什么？該職位為組織整體目標的完成承擔了什么？ 該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？該職

11、位對組織的獨一無二的貢獻是什么？職位分析與職位描述主要活動期望的最終結果通過行動而實現(xiàn)通過行動而實現(xiàn)“如何如何”達到達到（行為動詞（行為動詞+ +目的）目的）期望期望“什么樣什么樣”的結果的結果職位分析與職位描述舉例舉例：通過對本地區(qū)競爭對手的產(chǎn)品及價格分析通過對本地區(qū)競爭對手的產(chǎn)品及價格分析，設計有效的價格戰(zhàn)略。，設計有效的價格戰(zhàn)略。職位分析培 訓培 訓培訓需求培訓需求招 聘招 聘選擇合適的人員資格管理資格管理職類劃分績效管理 管理者 管理者 組織設計 組織設計組織診斷崗位任職者崗位任職者明確組織的明確組織的期望與要求期望與要求定崗定編人力計劃人力計劃職位信息職位信息職位評估職位評估職位分析

12、與職位描述職位評估職位評估來源于HAY公司應負責任得分職位評估得分=+知能得分+解決問題得分職位評估分數(shù)16151413職位等級職位評估職位管理與維護體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設立級別結構崗位與人對應對應薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估職位與薪酬架購的建立 規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。 激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。 樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展。 為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù)。任職資格管理基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專

13、家資深專家管理人員專業(yè)技術人員中層管理者高層管理者任職資格管理三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、技術支援、IT、制造、質(zhì)量管理 .銷售、產(chǎn)品、營銷策劃、營銷工程、市場財經(jīng)、公共關系計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、采購、秘書 .（與職位類別保持一致，不包括操作族，參見HW人字2002（04）號文件）任職資格管理任任職職資資格格標標準準基本條件基本條件核心標準核心標準參考項參考項現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗績效績效必備知識必備知識行為行為技能技能素質(zhì)素質(zhì)品德品德個性特征個性特征任職資格管理技術任職資格分為技術任職資格分為6級：級：1級級6級級營銷任職資格分為營銷任職資格分為6級

14、：級：1級級6級級專業(yè)任職資格分為專業(yè)任職資格分為5級：級：1級級5級級管理任職資格分為管理任職資格分為3級：級：3級級5級級每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等（體現(xiàn)在任職資格結果中）職業(yè)等普通等基礎等預備等1級2級3級4級5級6級基層業(yè)務人員基層業(yè)務人員骨干骨干專家專家任職資格管理任職資格標準開發(fā)步驟績效管理績效管理申請條件申請條件審核審核資格認證五步曲個人申請個人申請主管推薦主管推薦測試測試/評議評議結果評審結果評審結果反饋結果反饋持續(xù)改進持續(xù)改進認證意見認證意見反饋反饋任職資格管理招聘與選拔招聘與選拔-基于基于素質(zhì)素質(zhì)的的結構化結構化面試方法面試方法結果：人員需求申請表我怎樣才

15、能得到我想的人？工具：職位分析參考：職位說明招聘與選拔能不能知識、技術、潛能、體力、耐力愿不愿動機、興趣合不合適個性、人格、工作壓力情景因素居住地點、家庭培訓開發(fā)華為培訓新員工培訓技術培訓客戶培訓管理培訓共性的培訓由人力資源部負責個性的培訓由干部部負責培訓管理體系培訓管理體系HW大學大學綜合業(yè)務部綜合業(yè)務部客戶培訓部客戶培訓部內(nèi)部培訓內(nèi)部培訓管理部管理部領導力培訓中心領導力培訓中心技能培訓中心技能培訓中心新員工培訓中心新員工培訓中心各層級干部部：負責個性培訓各層級干部部：負責個性培訓各二級部門培訓接口人：推動個性培訓各二級部門培訓接口人：推動個性培訓培訓開發(fā)崗位任職資格標崗位任職資格標準與員工

16、任職現(xiàn)準與員工任職現(xiàn)狀之間的差距狀之間的差距公司管理與業(yè)公司管理與業(yè)務變革需求務變革需求新員工文化引新員工文化引導、工作基本導、工作基本常識培養(yǎng)常識培養(yǎng)課程開發(fā)課程開發(fā)教學管理教學管理學員管理學員管理一級評估一級評估四級評估四級評估三級評估三級評估二級評估二級評估績效管理績效管理員工發(fā)展員工發(fā)展內(nèi)部調(diào)配內(nèi)部調(diào)配任職資格管理任職資格管理變革推動變革推動培訓需求培訓需求培訓業(yè)務體系效果評估效果評估培訓實施培訓實施培訓開發(fā)干部管理干部管理后備隊培養(yǎng)方案后備隊培養(yǎng)方案干部后備隊干部后備隊培養(yǎng)培養(yǎng)課程培訓課程培訓責任主體：華大導師輔導導師輔導責任主體：干部部崗位實踐崗位實踐責任主體：干部部在崗鍛煉在崗鍛

17、煉網(wǎng)絡課程： 人力資源管理制度簡介 時間管理研討課程： 核心價值觀、欣賞個體差異、成功的項目管理導師輔導；輔導他人；兼職授課；項目實踐；團隊實踐；特殊崗位實踐（可選）啟動培養(yǎng)（干部部）培養(yǎng)結束（干部部）課程培訓（華大）在崗鍛煉（干部部）結業(yè)答辯（華大）10天2天6個月 有特色的新員工培訓集中培訓：從早期的石巖湖-坂田基地；“121”培訓：一營：服務二營：營銷：如：產(chǎn)品知識培訓、客戶接待講解、辦事處實習三營：研發(fā)：如：金牌課程：DRY-RUN, Mini-project培訓四營：管理（如：MBA應屆畢業(yè)生）后發(fā)展為各干部部組織新員工崗前培訓思想導師制思想導師制個人個人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風格風格職位

18、職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求個人素質(zhì)個人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風格主管的管理風格績效管理決定個人績效成績的關鍵所在決定個人績效成績的關鍵所在1 1、素素質(zhì)質(zhì)的的冰冰山山模模型型技技能能知知識識社社會會角角色色、價價值值觀觀自自我我形形象象品品質(zhì)質(zhì)動動機機1 1。素質(zhì)的冰山模型。素質(zhì)的冰山模型技能知識技能知識社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動機動機績效管理-決定個人績效成績的關鍵所在診斷病情醫(yī)學專家醫(yī)學專家科學研究是推動人類進步的動力醫(yī)學權威追根究底成就診斷病情醫(yī)生醫(yī)生幫助別人是幸福的治病救人耐心細致親和、權力成就導

19、向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領導能力監(jiān)控能力人際理解能力合作精神每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）績效管理獨立貢獻者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領導者績效管理員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標準：組織氣氛有六個衡量標準：靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度凝聚性：員工之

20、間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度績效管理組織氣氛70%取決于管理者的管理風格美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：強制型：強調(diào)立即服從權威型：提供長遠目標和愿景親和型：注重建立和諧的人際關系民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想定步速型：以自我為榜樣，追求高標準教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權威型親和型民主型定步速型教練型績效管理績效計劃計劃實實施施考核考核報報酬酬計劃計劃輔導檢查檢查反饋宏觀績效管理宏觀績效管理微觀績效管理微觀績效管理績效管理績效管理績效考核績效考核績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值

21、導向為員工改進績效提供指導和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效管理績效管理結果反饋企業(yè)戰(zhàn)略目標與客戶要求公司業(yè)務重點與KPI部門業(yè)務重點與KPI崗位業(yè)務重點中高層領導績效承諾中基層員工績效考核中層管理者績效承諾績效目標績效輔導績效評價績效指標體系績效制度體系考核結果應用績效管理程序績效管理績效目標PBC-建立在職位基礎上的個人績效承諾（Personal Business Committment）贏的承諾 W （Winning ） 執(zhí)行承諾 E （Executive） 團隊承諾 T （Teamwork）員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標.如何衡量績效目標SMAR

22、TPBC應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的、是團隊測評指標的分解每項目標應該用路標或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)。杰出杰出 10%良好良好 40%正常正常 45%需改進需改進 5%區(qū)別任職資格績效考核基礎職類的劃分與行為標準考核指標與考核標準關注點側重于行為，同時關注結果側重于結果-任職者的貢獻，同時關注行為管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進/實際貢獻管理過程標準建立/資格認證/培訓計劃/輔導/檢查/反饋結果達標/不達標優(yōu)秀/良好/正常/需改進績效績效任職資格任職資格資格認證的主要依據(jù)是績效輸出績效不佳的原因之一可能是技能需改進考評體系的基本

23、假設考評體系的基本假設績效管理的基本假設絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識實踐與領悟引進HAY公司的評價理念與方法在績效管理系統(tǒng)中進行績效評價

24、績效管理是管理者實現(xiàn)管理功能的工具績效管理是為了促進員工、主管、公司三成功正確的績效評估是解決問題的方法不正確的績效評估是制造矛盾的根源晉升管理-戰(zhàn)略領導力素質(zhì)模型（干部九條）發(fā)展客戶能力發(fā)展客戶能力關注客戶建立伙伴關系發(fā)展組織能力發(fā)展組織能力團隊領導力塑造組織能力跨部門合作發(fā)展個人能力發(fā)展個人能力成就導向組織承諾戰(zhàn)略性思維理解他人組組 織織客客 戶戶個個 人人干部管理干部管理干部四象限干部四象限高素質(zhì)高素質(zhì)低素質(zhì)低素質(zhì)低績效低績效高績效高績效要選拔那些品德好，責任結果好，有領袖風范的干部，擔任各級部門一把手素質(zhì)好，但責任結果不好的，不能提拔為干部，他們上臺后有可能會造成虛假繁榮責任結果不好，

25、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退責任結果好，但沒有領袖風范的人，責任結果好，但沒有領袖風范的人，要多學習，嚴格要求自己，提高自身要多學習，嚴格要求自己，提高自身素質(zhì)素質(zhì)備注：領袖風范：高素質(zhì)、團結感召力、清醒的目標方向及實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏干部管理干部管理干部后備隊干部后備隊基本素質(zhì)參考素質(zhì)影響力主動性概念思維關注客戶建立伙伴關系團隊領導力塑造組織能力跨部門合作成就導向組織承諾戰(zhàn)略思維理解他人三級后備隊二級二級二級四級后備隊 五級后備隊 選拔總原則：在本崗位績效優(yōu)良、有責任感、使命感、敬業(yè)與奉獻、對公司忠誠、且品德優(yōu)秀的中外員工或干部；同等條件下可優(yōu)先考慮女性；空降特招優(yōu)秀人才可直接選拔到相應層級后

26、備隊培養(yǎng)。以“干部四象限”要求為基準，結合各級管理者任職資格要求及華為大學各級干部后備隊培養(yǎng)目標，選拔出“品德好、責任結果好、有領袖風范品德好、責任結果好、有領袖風范”并具備一定任職資格的員工或干部進入后備隊培養(yǎng)。干部管理干部管理干部任命干部任命任命程序：體現(xiàn)三權分立原則體現(xiàn)三權分立原則領導提名；準備綜合評定材料（品德、領導力素質(zhì)、績效、改進點）、360度周邊考察表、檔案資料等行政管理團隊（AT）集體評議：上一級行政管理團隊集體評議：EMT決議：黨委否決/彈劾審議：任前公示、任命公布總裁簽發(fā)備注：個人職級達不到職位職級的，先任命為副職、助理，包括分管、主持工作的副職/助理；任命后職級調(diào)整要待半

27、年后的轉(zhuǎn)正評議后進行（試用期管理）；加快從艱苦地區(qū)工作的員工中選拔、提拔干部的速度；艱苦地區(qū)的管理崗位不能虛位以待，加快從艱苦地區(qū)工作的員工中選拔、提拔干部的速度；艱苦地區(qū)的管理崗位不能虛位以待，已做出成績的員工應盡快任命到空缺職位上；在艱苦地區(qū)可適當多設些副職、助理，可多出已做出成績的員工應盡快任命到空缺職位上；在艱苦地區(qū)可適當多設些副職、助理，可多出20-30%；應堅持易崗易薪原則；應堅持易崗易薪原則；艱苦地區(qū)的管理與一線業(yè)務職位的職級比其他地區(qū)相同職位；艱苦地區(qū)的管理與一線業(yè)務職位的職級比其他地區(qū)相同職位高搬到一級；要優(yōu)先培訓一線工作的女員工，同等條件下，優(yōu)先提拔女員工，對于優(yōu)秀骨干高搬

28、到一級；要優(yōu)先培訓一線工作的女員工，同等條件下，優(yōu)先提拔女員工，對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用。女干部，可破格提拔任用。報酬認可工資 獎金股票 期權各種補貼養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、意外、失業(yè)等各類保險機會 職權培訓 發(fā)展環(huán)境 榮譽報酬認可責任任職狀況（素質(zhì)）業(yè)績關注點工資崗位或角色的貢獻度達到高績效的關健行為KPIs+目標職位等級、任職資格獎金KPIs+目標職位等級、績效情況股票崗位或角色的貢獻度達到高績效的關健行為持續(xù)性績效貢獻發(fā)展?jié)摿蟪暾J可對外公平：與社會同等人員比較，確定公司的市場競爭力。對內(nèi)公平：按照職位對組織的貢獻對崗位分層、分類，建立職級結構員工公平：同層同類的崗位上工作的員工以績

29、效作為評價基礎報酬認可職位族級ABCABC0任職資格標準績效管理工資中間線工資標準（六六）薪薪酬酬模模式式：報酬認可（七七）工工資資框框架架：C 區(qū)B 區(qū)A 區(qū)等級最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII框架黨委、榮譽管理有特色的黨委：對干部任命、審計、誠信檔案等；組織氛圍建設：接受員工投訴、監(jiān)督等：OPEN-DAY、新員工座談、思想/心理咨詢、離職訪談；激勵多元化：有一批退休了的老專家：來自大學系黨委書記、管理學教授、國家重點工程專家員工關系管理員工關系管理測評測評Q1212 過去的一年里，部門為我在工作中提供了學習和成長的機會。11 過去的半年里，有人和我談及我的進

30、步；10 在團隊中，我有非常要好的朋友；9 我所在的團隊中，每一位成員都聚焦于高質(zhì)量的工作；8 我覺得我的工作對團隊很重要；7 我認為在工作中有人重視我的意見；6 我覺得有人在幫助我進度；5 我能充分感受到團隊的信任和關心；4 在過去的一個月，我的工作能得到認可和表揚；3 在工作中，我能經(jīng)常得到發(fā)揮才干的機會；2 在工作中，我得到了必備的資源支持；1 我清楚主管對我的工作要求；我的我的歸屬歸屬我的奉獻我的奉獻我的獲取我的獲取共同共同成長成長員工關系管理員工關系管理組織氛圍測評體系組織氛圍測評體系（登山理論）（登山理論） 流行的高山病，實際在心理攀登過程中，流行的高山病，實際在心理攀登過程中，基本需求、價值體現(xiàn)是基礎；基本需求、價值體現(xiàn)是基礎；大部分主管往往關注登山的高級階段：使大部分主管往往關注登山的高級階段：使命申明、多樣性培訓、幫助員工獲得團隊命申明、多樣性培訓、幫助員工獲得團隊歸屬感、程序再造、連續(xù)改進、鼓勵員工歸屬感、程序再造、連續(xù)改進、鼓勵員工創(chuàng)新進步，卻忽視打基礎創(chuàng)新進步，卻忽視打基礎人事服務人事服務：共享中心共享中心人事辦理服務大廳人事辦理服務大廳檔案管理、調(diào)干調(diào)工、社保、卡證、護照簽證