PMC部門訪談及部門工作方案概論

1、PMC部門訪談及部門工作方案本人于年前因工作關(guān)系先后對生產(chǎn)中心米經(jīng)理、PMC主管韋斌、采購部同事 等關(guān)于P M C部門工作現(xiàn)況做了訪談及記錄，針對工作中出現(xiàn)的問題整理思路做如 下工作方案：（一）工作內(nèi)容：本部門作為生產(chǎn)體系溝通內(nèi)外、協(xié)調(diào)各部門工作的樞紐，把日常工作做好， 是發(fā)揮此作用的基本保證。因?yàn)樵摬块T是2014年新成立的一個(gè)部門，具體工作 和流程梳理都是依據(jù)韋斌個(gè)人在生產(chǎn)體系其他各部門工作多年所掌握的工作情 況來開展，在計(jì)劃、統(tǒng)籌、組織方面都需要進(jìn)一步的技能和管理水平的提升。建 議主要有以下方面進(jìn)行調(diào)整：1 .根據(jù)訂單/ “銷售月計(jì)劃表”及生產(chǎn)狀況制定每日的日計(jì)劃，發(fā)放車間并 跟蹤2 .及

2、時(shí)審核生產(chǎn)報(bào)表準(zhǔn)確率并分析日產(chǎn)能達(dá)成率，建議做生產(chǎn)臺賬登記3 .接收并審核業(yè)務(wù)部訂單，并發(fā)放車間4 .根據(jù)訂單及生產(chǎn)能力制定每月的排產(chǎn)計(jì)劃5 .組織和參加每周生產(chǎn)會議并匯報(bào)生產(chǎn)狀況，對生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)做 出跟進(jìn)及相關(guān)調(diào)整6 .根據(jù)客戶要求安排訂單生產(chǎn)跟蹤，同時(shí)回復(fù)業(yè)務(wù)部生產(chǎn)狀況及出貨計(jì)劃7 .參加每月盤點(diǎn)，臉證和保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性（二）產(chǎn)量目標(biāo)目前，該部門尚未根據(jù)出勤天數(shù)及目前銷售部門提供的訂單狀況，做年度產(chǎn) 量目標(biāo)達(dá)成率的數(shù)據(jù)整理工作，無法分解目標(biāo)做好標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)計(jì)劃（目前只有月 計(jì)劃和周計(jì)劃，沒有日計(jì)劃）。圍繞這個(gè)目標(biāo)，建議主要從下面這幾個(gè)方面來安 排：1 .對目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)成品庫存做

3、好每月的月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃2 .保證周計(jì)劃、日計(jì)劃準(zhǔn)確率100% （暫時(shí)達(dá)不到，需要部門討論）3 .組織好每月生產(chǎn)會議，準(zhǔn)確傳達(dá)生產(chǎn)信息（現(xiàn)在沒做到次標(biāo)準(zhǔn)的）4 .加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部/采購部聯(lián)絡(luò)，每周提供原材料、包材需求信息及訂單生產(chǎn)狀 況，保證充足訂單及材料5 .與生產(chǎn)各部門配合，做好生產(chǎn)監(jiān)控（三）交貨期達(dá)成率（交貨數(shù)量+訂單數(shù)量）X100%努力恪守交貨期。目前供應(yīng)鏈經(jīng)常出現(xiàn)采購周期長、采購環(huán)節(jié)原材料、包材 等不能準(zhǔn)時(shí)到位的情況，也有采購回來的原材料出現(xiàn)尺寸和工差等問題（尤其是 臨時(shí)定制件產(chǎn)品）。本部門爭取在原材料、包材等材料充足的情況下，交貨期達(dá) 成率目標(biāo)100%o為此PMC計(jì)劃建議從下面幾

4、個(gè)方面著手：1 .組織對訂單進(jìn)行評審并記錄（目前是定制件有組織評審，常規(guī)件未能安排 評審工作）。根據(jù)不同品種等進(jìn)行安排。2 .與業(yè)務(wù)部確認(rèn)相關(guān)產(chǎn)品交貨到貨日期等相關(guān)信息3 .根據(jù)生產(chǎn)周期，分排到每日日計(jì)劃中4,與生產(chǎn)車間一起合理配制人員，組織對緊急訂單或插單的生產(chǎn)5 .與品質(zhì)檢查部門及生產(chǎn)部門配合，加強(qiáng)對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量控制（四）庫存控制目前生產(chǎn)體系關(guān)于安全庫存的工作一直沒有得到合理確認(rèn)并舉措實(shí)施，無法 更好開展合理計(jì)劃排產(chǎn)，工作上很被動。PMC主要根據(jù)銷售部門提供的銷售計(jì)劃 單，制定遠(yuǎn)期采購批量與預(yù)測庫存、需求預(yù)測制度；制訂遠(yuǎn)期采購庫存制度：采 購安全存量、最高存量、最低存量標(biāo)準(zhǔn)；庫存周轉(zhuǎn)

5、率與銷售計(jì)劃、庫存計(jì)劃的定 量計(jì)算等工作報(bào)表。同時(shí)加大與倉庫及采購的聯(lián)絡(luò)，確認(rèn)需求信息及到貨日期， 對包裝需要的材料，主要是結(jié)合倉庫整理的訂單完成后剩余的原材料數(shù)量，提供 給銷售部或投入到下一同樣訂單的生產(chǎn)中。建議庫存控制計(jì)劃從下面幾個(gè)方面來 控制：1 .原材料：針對銀金這部分原材料不同型號、尺寸主要是從生產(chǎn)廠家定制， 需要一定的周期。因此保證一定的安全庫存很必要，同時(shí)對那些已過期無用的原 材料提交相關(guān)部門進(jìn)行處理。2 .成品控制：(1)合理組織生產(chǎn)。讓產(chǎn)品及時(shí)入庫。從而保證客戶的交貨期(2)及時(shí)提供給銷售部成品庫存信息和生產(chǎn)狀況，以便銷售部安排出貨準(zhǔn)備， 對一些超過兩年以上的庫存品，提供給銷

6、售部處理。3 .根據(jù)【采購報(bào)表】做好欠料分析跟進(jìn)、備料功能、呆料預(yù)防一處理等工 作事項(xiàng)(五)數(shù)據(jù)控制管理對于當(dāng)前所操作的物料系統(tǒng)，該部由于剛組建不久，操作人員對于ERP 系統(tǒng)運(yùn)作原理還不太懂，需要進(jìn)行進(jìn)一步操作技術(shù)的培訓(xùn)，許多工作都是邊干邊 摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進(jìn)一步提高；2014年數(shù)據(jù)管 理繼續(xù)在被動、實(shí)物與賬面不相吻合、出錯率高的模式基礎(chǔ)上。提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確 性，建議PMC主要從下面幾方面入手：1 .組織對訂單的評審，保證訂單信息的準(zhǔn)確。2 .對車間提供的周報(bào)表、日報(bào)表填寫信息進(jìn)行審核，并匯總到生產(chǎn)臺賬中去。3 .定期組織對車間文員及倉管、財(cái)務(wù)等人員進(jìn)行數(shù)據(jù)方面的培訓(xùn)

7、4 .配合財(cái)務(wù)與系統(tǒng)管理員，全力于ERP系統(tǒng)中推進(jìn)所有作業(yè)，確保數(shù)據(jù)系統(tǒng) 性和完整性.5 .配合各部門對ERP系統(tǒng)及相關(guān)表格信息進(jìn)行核對，并梳理溝通流程6 .做好每月盤點(diǎn)工作(六)流程梳理1、通過訂單評審以及和客戶溝通確定出合理的產(chǎn)品交期，以降低訂單風(fēng)險(xiǎn)。 訂單流程評審：(1)評審部門：營銷中心：市場訂單的下達(dá)及與客戶溝通產(chǎn)品交期。研發(fā)技術(shù)部：未進(jìn)行量產(chǎn)移交的產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)評估。品質(zhì)部：評估產(chǎn)品品質(zhì)檢測能力。生產(chǎn)部：評估生產(chǎn)人員數(shù)量能否滿足訂單要求。采購部+物控：瓶頸物料的排查及交期、產(chǎn)能反饋。PMC:組織訂單評審并根據(jù)各部門評審意見給出訂單交期。(2)常規(guī)產(chǎn)品訂單：銷售人員填寫簽定銷售合同，經(jīng)

8、銷售負(fù)責(zé)人確認(rèn)，已有 庫存的產(chǎn)品款到后辦理出貨手續(xù)；沒有庫存的產(chǎn)品，定金到帳后，報(bào)采購計(jì)劃， 經(jīng)與生產(chǎn)人員進(jìn)度平衡后，按正常的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃管理流程執(zhí)行。(3)非常規(guī)產(chǎn)品訂單的評審A.要求非標(biāo)準(zhǔn)訂單(定制件)在下訂單時(shí)做訂單評審，技術(shù)部確認(rèn)圖紙周 期（技術(shù)參數(shù)、工藝品質(zhì)、交期），采購部確認(rèn)采購周期，物控（倉庫發(fā)貨）部 確認(rèn)物料信息及物料出貨周期，生產(chǎn)部評估生產(chǎn)周期，再確認(rèn)總周期時(shí)間，讓業(yè) 務(wù)在下單前與客戶溝通好以作調(diào)整方案，減少訂單變更，確保訂單質(zhì)量，交期能 夠滿足客戶需求等。再根據(jù)采購周期，做好生產(chǎn)計(jì)劃，確保生產(chǎn)周期，保證交貨 率。B.新研發(fā)打樣單：建議要求研發(fā)技術(shù)部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部組織做生產(chǎn)

9、單評 審，確認(rèn)圖紙、尺寸、工差、技術(shù)參數(shù)、工藝品質(zhì)等，根據(jù)采購周期，做好生產(chǎn) 計(jì)劃，確保生產(chǎn)周期。2、建議評審流程：3.產(chǎn)品需求訂單的受控保證A.產(chǎn)品需求訂單的評審，在評審的傳遞過程中不能按用戶要求給予滿足時(shí)， 相關(guān)部門應(yīng)同時(shí)作出原因分析/較為詳細(xì)的理由，返回銷售支持人員處理（包括 內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào)）。B.產(chǎn)品需求訂單的修訂：必須取得用戶的書面提出與認(rèn)可；修訂結(jié)果及其信 息應(yīng)同步告知公司相關(guān)部門及其人員C.產(chǎn)品需求訂單傳遞方式及保存產(chǎn)品需求訂單及訂單評審過程記錄可以以網(wǎng)絡(luò)方式傳遞，由銷售支持人員整 理并負(fù)責(zé)保存。4 .計(jì)劃流程設(shè)定：銷售預(yù)測流程/生產(chǎn)計(jì)劃流程/采購計(jì)劃流程/備貨計(jì)劃 流程/庫存

10、計(jì)劃流程5 .制定插單、急單、補(bǔ)單/加單緊急計(jì)劃控制程序；（七）確定KPI關(guān)鍵指標(biāo)：1 .預(yù)決算控制：2 .交貨達(dá)成率：3 .計(jì)劃達(dá)成率：4 .材料周轉(zhuǎn)率：5 .生產(chǎn)工單結(jié)案率6 .物料配送達(dá)成率7 .訂單評審準(zhǔn)確率8,三賬合一率9 .產(chǎn)能預(yù)算準(zhǔn)確率說明：以上KPI值均基于2014年度KPI統(tǒng)計(jì)結(jié)果設(shè)定，直接體現(xiàn)慎審預(yù)算 原則.2015年度PMC部所有作業(yè)績效評估和費(fèi)率控制均須納入此KPI值控制范疇. 未能達(dá)成KPI值之人員，必須填寫矯正和預(yù)防措施，追溯未能達(dá)成KPI值之 深層原因凡與KPI值相關(guān)比率差額。（八）生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制1、縮短產(chǎn)品周期流程（PMC部想法設(shè)法拼命減少所有環(huán)節(jié)的前置期）；

11、2、月/周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)能連續(xù)滾動負(fù)荷分析；3、插單產(chǎn)能規(guī)劃；4、產(chǎn)能負(fù)荷分析5、每周周五進(jìn)行周生產(chǎn)計(jì)劃要點(diǎn)、內(nèi)容及編制分析；6、每周周二進(jìn)行周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)分析7、生產(chǎn)進(jìn)度監(jiān)控三個(gè)管理階段一事前/事中/事后。（九）推行培訓(xùn)、有效溝通、優(yōu)化物流、降低成本1 .開展關(guān)聯(lián)部門及關(guān)聯(lián)崗位在職培訓(xùn)，強(qiáng)化成本、效率意識，確立培訓(xùn)主題： 如ERP系統(tǒng)中的成本等，培訓(xùn)時(shí)間定為每月兩次，建議逢周星期六展開；2 .針對生產(chǎn)線控制節(jié)點(diǎn)配合生產(chǎn)經(jīng)理進(jìn)行崗位職責(zé)重新分配，以期完善如下 節(jié)點(diǎn)之控制：物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（收、發(fā)、退、借、備料 等）、生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制.3 .建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系4 .提升準(zhǔn)時(shí)交貨和降低庫存成本5 .會同外貿(mào)部門預(yù)測及制定合理的短、中、長期銷售計(jì)劃.達(dá)成公司策 略管理目標(biāo).6 .對自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)分析并建立完