高田版生產(chǎn)革新課件

1、懂得和的人懂得和的人在生產(chǎn)革新中由制造者和購買者所管理的場所為在生產(chǎn)革新中由制造者和購買者所管理的場所為 A;A;由使用者管理由使用者管理的場所稱為的場所稱為 B,B,在工場之中放置場所只有這兩重在工場之中放置場所只有這兩重“我“是購買者“我“是制造者“我“是使用者商店商店冰箱冰箱懂得定時管理和定量管理懂得定時管理和定量管理由冰箱至商店去領(lǐng)取的信息即由冰箱至商店去領(lǐng)取的信息即 TOYODATOYODA生產(chǎn)方式中所說的領(lǐng)取看板生產(chǎn)方式中所說的領(lǐng)取看板僅制造或購買被領(lǐng)走的數(shù)量稱為仕掛看板僅制造或購買被領(lǐng)走的數(shù)量稱為仕掛看板以何種單位領(lǐng)取如何將搬運停滯品減少至最少等邊想邊實踐以何種單位領(lǐng)取如何將搬運

2、停滯品減少至最少等邊想邊實踐具備能夠壓縮間隔能力的人具備能夠壓縮間隔能力的人工作當(dāng)中作業(yè)員之間物品之間等只要有效的得到利用。工作當(dāng)中作業(yè)員之間物品之間等只要有效的得到利用。 在工場必須做滿在工場必須做滿8 8小時的思路不如說盡快地完成任務(wù)早點下班。小時的思路不如說盡快地完成任務(wù)早點下班。 工場決對不應(yīng)是慢騰騰休息的場所這一切都將反彈至成本當(dāng)中。工場決對不應(yīng)是慢騰騰休息的場所這一切都將反彈至成本當(dāng)中。能夠分辨三大浪費的人能夠分辨三大浪費的人三大浪費停頓的浪費搬運的浪費動作的浪費三大浪費停頓的浪費搬運的浪費動作的浪費 在工場中若有發(fā)生停頓時應(yīng)追究停頓的原因因搬運所需距離是否在工場中若有發(fā)生停頓時應(yīng)

3、追究停頓的原因因搬運所需距離是否 必要要考慮此種動作中包含附加價值制造現(xiàn)場的改善活動即為三必要要考慮此種動作中包含附加價值制造現(xiàn)場的改善活動即為三 大浪費逐一改善。大浪費逐一改善。運搬的浪費停滯的浪費動作的浪費以新一代職業(yè)觀念為目標的人以新一代職業(yè)觀念為目標的人2020世紀的工業(yè)社會是按分工化標準花構(gòu)筑起來的國際化分工使世紀的工業(yè)社會是按分工化標準花構(gòu)筑起來的國際化分工使 世界上的交通量激增現(xiàn)代人是非常忙碌的人只有實現(xiàn)自我的完世界上的交通量激增現(xiàn)代人是非常忙碌的人只有實現(xiàn)自我的完 美有充分的時間和胸襟的人方是明天的產(chǎn)業(yè)人只有能明確掌握美有充分的時間和胸襟的人方是明天的產(chǎn)業(yè)人只有能明確掌握 自我

4、的職業(yè)觀念如何才能確?？蛻舻娜巳绾谓∪约旱娜松淖晕业穆殬I(yè)觀念如何才能確保客戶的人如何健全自己的人生的 人才是新一代職業(yè)人才。人才是新一代職業(yè)人才。清楚了解清楚了解客客戶戶動向動向?qū)ぷ鲗ぷ?人生要人生要抱有明確的意抱有明確的意義義實現(xiàn)自實現(xiàn)自我完美我完美張三工作就是張三工作就是工作的呆子已工作的呆子已經(jīng)跟不上時代經(jīng)跟不上時代為何要改善為何要改善因為太忙所以要改善因為太忙所以要改善 改善能夠改善能夠 中止不要的事物中止不要的事物 減少多余的事物減少多余的事物 作業(yè)改善作業(yè)改善 流水線上仕掛的浪費被隱密看不見流水線上仕掛的浪費被隱密看不見 存放的浪費仕掛的浪費要廢除的話減少空間存放的浪費仕掛

5、的浪費要廢除的話減少空間= =縮縮短短 工程間隔存放轉(zhuǎn)交領(lǐng)取工程間隔存放轉(zhuǎn)交領(lǐng)取 作業(yè)改善作業(yè)改善 動作浪費是無限的人工作業(yè)產(chǎn)生具有價值是真正有動作浪費是無限的人工作業(yè)產(chǎn)生具有價值是真正有 產(chǎn)生附加價值的作業(yè)手動作業(yè)會轉(zhuǎn)換為金錢的追求產(chǎn)生附加價值的作業(yè)手動作業(yè)會轉(zhuǎn)換為金錢的追求 盡量縮短動作距離盡量縮短動作距離六六. .要把公司改變成什么樣的公司要把公司改變成什么樣的公司1.1.賺錢的公司賺錢的公司 2. 2.能開開心心工作的公司能開開心心工作的公司 3. 3.對應(yīng)力強的公司對應(yīng)力強的公司 4. 4.外社人員爭相來看引為榜樣的公司外社人員爭相來看引為榜樣的公司七七. .生產(chǎn)革新細則生產(chǎn)革新細則

6、1.1.降低成本是提高利潤的前提降低成本是提高利潤的前提 現(xiàn)場改善的必要性現(xiàn)場改善的必要性 利潤利潤= =售價售價 成本成本 真正必要的成本真正必要的成本 為了降低成本為了降低成本 1. 1.盡可能的減輕經(jīng)費盡可能的減輕經(jīng)費 2. 2.原材料應(yīng)珍惜使用原材料應(yīng)珍惜使用 3. 3.廢除人力上的浪費廢除人力上的浪費 在提高利潤上在提高利潤上 1. 1.提高售價后利潤也就跟著提高提高售價后利潤也就跟著提高 2. 2.降低成本后利潤后利潤也就上升降低成本后利潤后利潤也就上升 * *. .售價是根據(jù)市場原理所決定的是根據(jù)需要和供給上的平衡決定的售價是根據(jù)市場原理所決定的是根據(jù)需要和供給上的平衡決定的 *

7、 *. .降低成本是身為企業(yè)者的我們應(yīng)采取的方法降低成本是身為企業(yè)者的我們應(yīng)采取的方法工作的結(jié)果有工作的結(jié)果有1.1.提高工作的附加價值提高工作的附加價值 2. 2.降低成本的工作降低成本的工作2.2.削減一切不必要的浪費削減一切不必要的浪費 浪費根源浪費根源 浪費浪費( (MUDA) MUDA) 不合理不合理( (MURI) MURI) 不均不均( (MURA)MURA) 當(dāng)目的當(dāng)目的 手段時發(fā)生手段時發(fā)生 在不一樣在不一樣. .不固定之下發(fā)生不固定之下發(fā)生 1. 1.無作用無作用 1.1.難以實施難以實施 1. 1.不一致不一致 2. 2.無好處無好處 2. 2.強行實施強行實施 2. 2

8、.顏色的濃淡顏色的濃淡. .東西的厚薄東西的厚薄 為何會發(fā)生浪費為何會發(fā)生浪費? ? 2-1. 2-1. 動作的浪費動作的浪費 搬運的浪費搬運的浪費 停滯的浪費停滯的浪費 分工全是浪費的根源分工全是浪費的根源 流水線看不見浪費流水線看不見浪費 物品的放置場所過多而有沒有限定物品的放置場所過多而有沒有限定 什么動作能變成金錢什么動作能變成金錢 動腳動腳. .動口動口. .動眼能變成金錢動眼能變成金錢? ? 唯有動手才能變成金錢唯有動手才能變成金錢. .排除動作中的浪費排除動作中的浪費 盡可能縮短人的動作距離總長盡可能縮短人的動作距離總長 大幅的動作屬于浪費大幅的動作屬于浪費 現(xiàn)場存在的現(xiàn)場存在的

9、7 7個浪費個浪費 1. 1.制造過多的浪費制造過多的浪費7 7種浪費中最差的一種種浪費中最差的一種 8-4-1.評価法運用規(guī)則的検討STEP4在這一段階、將説明目視管理導(dǎo)入後的運用與跟蹤。當(dāng)発生異常時誰也不採取措施、重要的資料放置一個禮拜無人填寫也無人管。類似這種狀態(tài)不能稱做是已導(dǎo)入目視管理所謂管理就是將危険降至最低、而將収益処於最佳狀態(tài)。既然是稱為目視管理也就是將現(xiàn)狀顕現(xiàn)（表現(xiàn)）出來。従這裡所発出的情報（資訊）応有反応的系統(tǒng)才可以。這個反応系統(tǒng)的構(gòu)築作業(yè)可稱為運用規(guī)則的設(shè)計。設(shè)計運用規(guī)則時的検討項目：目的的明確化由誰來填寫管理（使用間接法時）填寫的項目是？什麼時間（周期）來做填寫所使用的顔

10、色是？根據(jù)什麼情報來填寫如果須要計算時、其計算公式是？対於問題點的把握、対策、実績検討會議、召開的方法？異常狀態(tài)的表現(xiàn)方法？誰來確認、誰做指示、誰來維持対於処置內(nèi)容的把握方法是？管理部門（単位）是？（EX:公司全體、部門別、製品別、個人別、小組別、其他）8-4-2.運用規(guī)則的設(shè)計例STEP4設(shè)計項目設(shè)計內(nèi)容（例）1管理項目工程不良率2管理項目的応有狀態(tài)（標準）0.2%以下（新機種一週間以內(nèi)0.8%以下）3項目選定的理由市場品質(zhì)的向上4管理単位（対象）PCD-X808 ASSY LINE5管理周期以一週為単位6計算公式的參考資料不良臺數(shù)/投入臺數(shù)100%7該項目所適用的範囲生産PCD-X808的

11、CELL-OO6,009,011 3LINE8該項目的維持擔(dān)當(dāng)者與責(zé)任者擔(dān)當(dāng)者：陳線長、責(zé)任者：李課長9設(shè)置場所（道具的準備）製造事務(wù)所、 CELL-OO6,009,011前、第1會議室10維持擔(dān)當(dāng)者與責(zé)任者的行動基準陳線長 1次/週向李課長報告、李課長2天1次巡回做確認11其他対於作業(yè)性、修理者的作業(yè)內(nèi)容、部品或半製品的教育指導(dǎo)由陳線長毎週次実施8-4-3.設(shè)置場所的決定設(shè)置場所的決定在目視管理中、是很重要的。隨著工作的分類來改変設(shè)置的場所方法。一般有以下幾個場所方法可供參考業(yè)績管理的項目対於業(yè)績的提高、維持做貢獻的人都容易看得到的地方。進度管理的項目與進度狀況有直接関係的人或受影響的人容易

12、看到的地方。行動管理的項目対於実施行動管理的人或?qū)澫笳呦嗷ザ寄苋菀卓吹降牡胤?。能力管理的項目人材教育中心、多能工?xùn)練室 、製造現(xiàn)場等。以上応該以達成管理的目的為前提來做決定設(shè)置的場所。場所決定的條件：容易運用（使用）不妨害日常業(yè)務(wù)的運作外観美観協(xié)調(diào)當(dāng)異常発生時誰都可以発現(xiàn)。（注意到）8-5-1.導(dǎo)入（実施）與跟蹤STEP5就如同現(xiàn)場導(dǎo)入改善改革等的活動一様、由於現(xiàn)場的目視管理導(dǎo)入、使現(xiàn)場的付加価値提高了。在達成目視管理的目的上、導(dǎo)入（実施）與跟蹤的段階是有很重要的意義。単只是作成掲示板或運用規(guī)則的話、目視管理是無法成功的。與管理項目上有関係的毎一個階層的人、応非常理解自己的職責(zé)來行動才是最重要

13、的。目視管理STEP 1-4目視管理STEP 5擔(dān)當(dāng)者作業(yè)者線長班長管理者経営者対標準的理解対個人目標的理解対標準的遵守対標準的維持対擔(dān)當(dāng)者作業(yè)者的教育修正的処置対標準的承認各関係部門間的調(diào)整定期的監(jiān)査【練習(xí)問題】8-1-2.參考Page19的具體項目、練習(xí)填寫自己部門的運用規(guī)則運用規(guī)則道具選定準備：付-1,方格紙9.実施目視管理成功與失敗的検討（）成功的要點：確立運用的規(guī)則並譲関係者徹底的了解。製造部門與間接部門在導(dǎo)入目視管理時、為了使管理的道具能亳無問題的運用的話、必須向関係者全員召開説明會或?qū)W習(xí)會。応強化製造部門與間接部門間的合作。問題與浪費的発生常是因為部門間的銜接欠缺緊密所造成的。目

14、視管理是要將異常顕現(xiàn)出來而做的、其効果也會因部門間的対応力有所差異。（）失敗的原因：沒有徹底做好上記成功的要點的項目還未理解目視管理的本質(zhì)就草導(dǎo)入了。目視管理是予防管理的手段、並非能解決所有的問題。如不能有実際的動作（行動）的話絶対是無法成功的。由於道具的選定設(shè)計錯誤（有缺陥）而當(dāng)異常発生時無法発現(xiàn)並做有効地処置。管理監(jiān)督者的能力低下時、即使出現(xiàn)異常的徴兆也沒有感覚、由於対応力不足而常造成問題的発生。10-1.図解溝通的効果所謂目視管理的重點在於応如何地伝達、応如何正確地理解狀況。而図解是可以譲対方又快、又正確的理解手段之一。在溝通上図解會比文字敘述快的理由是因使用被稱為主宰印象的右脳的縁故。

15、在很多実験當(dāng)中証実了使用右脳可以加快理解的速度、並且能維持比左脳更長的記憶力。（左脳被稱為理論脳）右脳的作用音楽影像印象絵畫照片直感的総合的左脳的作用語言記號數(shù)字文字理論的分析的10-2.図解的個意思與差異在図解的意思當(dāng)中包含了用図來理解與用図來做解説個意思。発信者看図來做解説、而受信者是靠発信者所発出的情報來理解図的。図解発信者（解説）受信者（理解）従眼睛看的比用耳朶聴的情報多、而且記憶力較長。EX:幹部在朝會上用図表、照片來做説明時、比較會加深作業(yè)者的印象。左脳（受信者）右脳（発信者）10-4.確認図解的効果実験在中國有百聞不如一見與一目瞭然這二句話、其意思就包含了用看的比説的可以更清楚地

16、理解一件事。例題：在上A4白紙上排著有種不同形狀的硬紙片。紙的正中央放著一塊辺長cm的青色正方形、其正方形的一辺是與白紙平行。在正方形的右角上擺放一個直徑cm的円形、此円形並沒有超出正方形以外。接下來、再將辺長cm的紅色正三角形擺在離正方形右側(cè)mm的位置、而正方形的右辺與正三角形的辺是成平行、還有其正方形與正三角形是在同様?shù)母叨?。最後、再將直徑cm的黃色円形擺在正方形的左上角外側(cè)、其円外側(cè)是與正方形的左上角相隣接。（実際用紙擺看、或畫看）例題：別紙：電子玩具公司間的関係11-1.SONY GP.代表性的目視管理道具在SONY GP.的工場內(nèi)做為目視管理的道具有CEDAC CHART,X形矩陣図

17、、LINE管理図等很多被導(dǎo)入?；旧螸INE管理図已経普遍地在中國的工場內(nèi)使用、在此只説明CEDAC CHART,X形矩陣図。(1)CEDAC CHART: (1980年 Dr.福田龍二)參考資料The Cause and Effect Diagram with Addition of Card (card式特性要因図)的略稱。這是以特性要因図為基礎(chǔ)所開発設(shè)計的。外観是特性要因図與座標図相互組合而成、特性要因図是説明原因（要因）、座標図是説明特性（効果）。最大的特點是將問題點與対策効果形成一個図表（Chart）,従此図表可以知道活動的進度狀況効果等情報。(2)X形矩陣図： 參考資料形矩陣図是新

18、QC個道具其中的一種、在SONY GP.當(dāng)中也有稱它為PO(Policy Objective)矩陣図。形矩陣図是將擔(dān)當(dāng)組織的方針、実施項目、実施項目的目標、成果目標、擔(dān)當(dāng)部門的実施時期等用一張形矩陣図來表現(xiàn)。由於形狀類似形、所以稱為形矩陣図、而PO矩陣図是因在機能上是表現(xiàn)目的成果目標等所以稱為PO矩陣図、其実両種的內(nèi)容都是一様?shù)摹?1-2.CEDAC CHART的作成方法改善Card（改善案）藍色問題Card粉紅色全員參加使知識與経験共通化問題點Card:為了達成目標而須撲滅的問題點是什麼？將事実用文章明確地表達出（姓名日期也記入）例：時間問題點的件數(shù)到何時？改善了多少問題點？練習(xí)問題：電子玩

19、具公司與協(xié)力廠商間的関係BIG企業(yè)公司做為大型玩具電子廠良品電子玩具公司的協(xié)力製造廠商、従1988年起已有15年的歴史了。然而良品電子也従來沒有派遣任何一位董事到BIG公司內(nèi)做業(yè)務(wù)上的顧問。完全由自己獨立運作、董事長以下大約有180人（男性:65人,女性:115人）,一年的営業(yè)額平均都保持在億元（人民幣）左右。過去良品電子対於BIG公司的納品與品質(zhì)狀況上在所有協(xié)力廠商中算是最満意一家。但是、最近BIG公司的納品狀況常有延誤的現(xiàn)狀之外、品質(zhì)的低落也時常造成Lot Out。造成良品電子已無法安心的將産品委託BIG公司製造的局面。在BIG公司裡到処擺満了Lot Out的返品、幾乎連通道都快被塞住的地

20、歩。作業(yè)者與生産管理幹部也因連日改修作業(yè)対策書的作成等不斷地増加加班時間造成毎一個人都感到精疲力倦、早已失去対目標的達成意識。當(dāng)然、 良品電子的生産線也因BIG公司納品的延遅造成経常欠品而停線的狀況。対此問題、 BIG公司的董事長做了以下的分析：由於良品電子産量増加的要求使BIG公司臨時増加了許多新進員工、是本次問題的所在。還有、対於生産所須要的作業(yè)標準書、治工具的提供、早在量産前已向良品電子提出了要求。但、由於時間的緊促無法來得及量産、只好勉強使用暫定的方法來生産。BIG公司內(nèi)部剛開始也対新人作業(yè)的不熟練加上作業(yè)條件的不周全（沒有正規(guī)的作標與治工具）為由、提出了危険的警告。但是、如果拒絶良品

21、電子的増産要求的話、將會影響到公司的経営狀況、所以、只好做出本次的生産判斷。BIG公司在董事長（兼管理部長人事部長）、之下有工場長（兼製造技術(shù)品管部長）然而新人的教育指導(dǎo)是由工場長擔(dān)當(dāng)?shù)?。本次的増産計畫的準備、在時間上非常的緊迫、是由良品電子的生産管理部長與BIG公司的董事長人所決定進行的。結(jié)果造成上述対雙方在経営上都発生了很大的負面影響。良品電子與協(xié)力廠商雙方之間的定期會議也中途而廃、如此継続下去的話BIG公司的重振再建工作可能就遙無期了。看不出來、到底発生了什麼問題？練習(xí)問題：解決対策的思維方式問題原因原因原因恒久対策暫定対策落実的行動問題在那裡？身為協(xié)力廠商的擔(dān)當(dāng)者練習(xí)問題：協(xié)力廠商的問

22、題分析発生了什麼問題？這個問題発生的可能性A.B.C応該如何來対応？（対策方法）BIG企業(yè)公司良品電子公司BIG公司擔(dān)當(dāng)者A:不可能発生B:有可能発生C:很有可能発生11-3.X形矩陣図的填寫例參考資料別紙CE図販売促進費削減百萬円百萬円人件費削減百萬円百萬円一般経費削減百萬円百萬円顧客V O C約定所屬：氏名：現(xiàn)狀PA事業(yè)本部事業(yè)部部事業(yè)本部長/事業(yè)部長到04.3末為止02年度D-COST改善15経費的重新評估使実現(xiàn)D-COST的改善02年度百萬円?guī)诟嫘麃毁M改善百萬円百萬円導(dǎo)入用設(shè)備制作費改善百萬円百萬円流程改善百萬円百萬円Market-data改善百萬円百萬円Customer図當(dāng)做自己的O

23、utput所提供的內(nèi)容自己的Output的接受者 （End-User、客戸、組織上司、下個工程）Company/事業(yè)所氏名組織名/役職HNCAE事業(yè)本部事業(yè)部部長事業(yè)本部長/事業(yè)部長海外販売店國內(nèi)販売店顧客系列的P/L責(zé)任者営業(yè)額増加所得的利益営業(yè)額報告、特別事項人材、MKKnowHow資金等的支援販売公司利益商品満足度系列営業(yè)額増加所得的利益営業(yè)額分析CTQ1CTQ1CTQ2CTQ2CTQ3CTQ3CTQ4CTQ4CTQ5CTQ5CTQ6CTQ6CTQ7CTQ7CTQ8CTQ8WHATWHATHOWHOWWHENWHENWHOWHOCTQ図 所屬：記入日：/氏名：12-1.所謂5S是？5S整

24、理Seiri整頓Seiton整潔Seiketu整掃Seisou躾Shituke擺放場所的5S通道的5S設(shè)備的5S辧公室的5S作業(yè)場所的5S安全的工作場所高効率的工作場所12-2.5S的定義與標準項目項目的定義目視管理的標準整理將必要的東西與不必要的東西區(qū)分開來、再將不必要的東西処分掉。決定必要東西的數(shù)量（毎一個種類都須具體的用數(shù)字明確地標識出來）整頓必要的東西応該能馬上取出、並且可以馬上使用必要的東西須明確地標識出擺放的場所、顔色的區(qū)分清掃將部品上的灰塵油汚擦拭乾浄決定清掃的規(guī)定（間隔程度）清潔対於必要的東西必須隨時保持譲人一眼就能発現(xiàn)的狀態(tài)。（表示清楚）在目視管理的標準上、是以清掃為標準躾全

25、員在無意識下也都能遵守所定的規(guī)定。決定不管在什麼異常狀況（部品不同、異常狀態(tài)）発生時、都能按所定的規(guī)定來処理。12-3.生産的損失與5S，目視管理的関連性例由於人所産生的浪費與5S、目視管理的関連性由於人所産生的浪費與5S的関連與目視管理的関連稼働的浪費尋找東西由於有不要的東西或者沒有遵守沒有決定東西的擺放場所不在領(lǐng)取東西不知道要與不要沒有表示沒有運用規(guī)則的功能必要的東西無法馬上拿出來方法的浪費在準備作業(yè)中保養(yǎng)治工具沒有保持在隨時都可以用的狀態(tài)態(tài)度上的損失沒有幹勁不整潔的工作場所不清潔的設(shè)備照明設(shè)備很暗能率管理的導(dǎo)入設(shè)備稼働率的予実績管理定期照度的検査與修正12-4.為了推進目視管理的各階層的5S推進基準整理整頓清掃清潔躾必要與不必要的東西明確地分開決定必要的東西的擺放場所擺放方法決定清掃的擔(dān)