如何對職能部門進行績效考核——經(jīng)典案例解析

1、如何對職能部門進行績效考核某大型煙草企業(yè)職能部門績效考核案例紀實【引言】如何對職能部門進行績效考核？這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多是事務(wù)性工作，沒有明確的業(yè)務(wù)指標,工作業(yè)績難以用數(shù)字來衡量，這些特點導(dǎo)致職能部門的績效考核一直是企業(yè)管理者的頭疼問題.此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執(zhí)行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重,也經(jīng)常會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。實際管理過程中,很多企業(yè)花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到職能部門的績效考核就像遭遇了“攔路虎”,整個績效考核體系也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管

2、理者的推崇，但是,面對雜亂無章的事務(wù)性工作，如何設(shè)計量化指標？是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標，職能部門的績效考核難題就能夠化解呢?山東省某煙草專賣局在對職能部門的績效考核中，也遇到了這些難題,再加上國有企業(yè)的一些特殊性，該企業(yè)對職能部門的績效考核過程中，“大鍋飯”、推諉扯皮的現(xiàn)象也更為嚴重。面對該企業(yè)的特殊性及職能部門績效考核的難題，人力資源專家-華恒智信是如何有效化解的呢?【客戶行業(yè)】煙草行業(yè)【問題類型】職能部門績效考核【客戶背景】山東省某煙草專賣局主要負責專賣執(zhí)法、卷煙經(jīng)營等工作，公司現(xiàn)有資產(chǎn)總量 2。9 億元，占地 8 萬平方米，建筑面積 3.6

3、 萬平方米，現(xiàn)有職工近 2000 人。近年來,公司發(fā)展迅速，營業(yè)額逐年上升，逐漸由增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型企業(yè).企業(yè)的快速發(fā)展給企業(yè)的管理水平帶來了新的要求,而績效管理作為構(gòu)建企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)由增長型向成長型轉(zhuǎn)變的有力管理工具，也得到公司決策層的高度重視。在實際管理過程中，該公司對績效管理體系的搭建進行了積極的探索，經(jīng)過數(shù)十年的努力，該公司的績效管理體系取得了一定的成效，已經(jīng)建立了相對較為完善的基層業(yè)務(wù)單位績效管理體系。但是，對公司下屬十幾個職能部門（包括辦公室、人事部、綜合計劃處、信息中心等)的績效考核仍存在一定問題,各部門的考核成績基本無差異,“大鍋飯”現(xiàn)象嚴重，也有部分員工抱怨考核

4、不公平。究竟現(xiàn)行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何對職能部門進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家華恒智信顧問專家團隊進駐企業(yè),幫助企業(yè)解決績效管理體系的問題，有效提升企業(yè)組織績效。【現(xiàn)狀問題】公司領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組,考核小組成員主要由各部門員工兼職.該公司現(xiàn)行的績效考核指標體系是由各部門基于自身工作職責進行梳理的,其考核標準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。近年來，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，該公司的績效考核開展的如火如荼

5、，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)雖然十幾個部門的工作量、工作質(zhì)量有明顯差異,但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾.這也難怪，由于是國有企業(yè)，考核者與被考核者常年在一起工作，礙于面子或人際關(guān)系，當然不會輕易給被考核者扣分.面對每次提交上來的幾乎沒有任何差異的績效考核成績單,公司領(lǐng)導(dǎo)大為惱火，于是明確要求嚴格執(zhí)行績效考核標準，各部門的考核成績必須有所差異，結(jié)果“上有政策，下有對策",各職能部門的考核出現(xiàn)“輪流坐莊"的現(xiàn)象，即考核小組與被考核部門商定每個考核期內(nèi)各部門考核得分的排名情況，各部門輪流得分最高或最低.幾個月過去了，各職能部門正暗自得意的時候，領(lǐng)導(dǎo)又發(fā)現(xiàn)了績效考核得分的“馬腳”

6、。在領(lǐng)導(dǎo)的再次嚴格要求下，考核小組不得不嚴格按照績效考核指標對各部門進行打分，其結(jié)果反而更差強人意，工作任務(wù)繁重、經(jīng)常加班的部門，往往是扣分最多的部門，而工作清閑的部門,反而得分最高，真可謂“洗的碗越多、打的碗越多",引起員工的強烈不滿?！救A恒智信分析解讀】績效管理幾乎被奉為當代企業(yè)管理的“圣杯"，其作用在于調(diào)動員工的工作積極性,提高組織績效，促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn).然而，職能部門的績效考核一直績效管理體系搭建過程中的難題。由于工作繁瑣、無定形，職能部門績效考核的形式化往往較為嚴重.通過對各層級管理者及員工的深入訪談,以及對該公司管理現(xiàn)狀的仔細調(diào)研，華恒智信顧問專家團隊

7、發(fā)現(xiàn)該公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個方面:（1)績效考核指標的制定不合理,無法有效體現(xiàn)部門核心工作職責.該公司現(xiàn)行考核指標是由各部門自行制定,再由考核部門審核確認的。績效考核指標的制定過程中,雖然一再強調(diào)要根據(jù)工作職責和流程制定關(guān)鍵指標，但是各部門自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標,嚴重偏離部門職責的重點,其選取的考核指標無法有效體現(xiàn)該部門的核心工作職責，更無法促進工作績效的提升。(2）考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據(jù)?？己酥笜肆炕潜ＷC績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務(wù)性工作,工作頻次、工作用時無法明確,考核指標

8、的量化更是無從下手.各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準,且多為定性描述，導(dǎo)致績效考核的執(zhí)行缺乏有力依據(jù)。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職,經(jīng)常會出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現(xiàn)象也較為嚴重，績效考核的公平、公正難以得到保障.(3）考核體系不完善,無法體現(xiàn)各部門之間工作量的差異。由于各部門工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司下屬十幾個職能部門的工作量存在明顯差異。但是,現(xiàn)行績效考核采取扣分制,即達不到工作要求或是工作中出現(xiàn)差錯就扣除相應(yīng)的分值,這就造成工作越繁重的部門工作失誤越多，

9、扣的分值也越多，而工作清閑的部門,則輕輕松松拿高分。（4）績效考核數(shù)據(jù)難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正.實際考核過程中,考核人員需根據(jù)績效數(shù)據(jù)對各部門進行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數(shù)據(jù)形式進行記錄、確認,導(dǎo)致考核實施過程中缺乏依據(jù),只能依靠各部門自行提供的數(shù)據(jù)為主，難以避免數(shù)據(jù)造假、作弊的問題.另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機?！救A恒智信解決方案】結(jié)合國有企業(yè)性質(zhì)和職能部門的工作特點，針對該公司職能部門的考核難題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：1、從工作職責出發(fā)，設(shè)計量化考核指標.首先根據(jù)實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各

10、部門的核心工作職責從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個維度設(shè)置績效考核指標，并對考核指標進行量化.（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作,可用撰寫各類文稿的數(shù)量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓(xùn),可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量等量化指標對其進行衡量.（2）工作質(zhì)量維度.工作質(zhì)量維度的指標設(shè)計可以分為兩大類:一是考慮該項工作質(zhì)量不合格的話會繼續(xù)進行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)

11、來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務(wù)處的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯的次數(shù)來衡量。(3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù).對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認為工作效率不達標。需要說明的是,大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核,但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設(shè)置考核指標時，需根據(jù)實際情況選擇最有考核價值的考核維度,避免發(fā)生考核重點偏移的現(xiàn)象。2、明確考核標準.對所確定的各項考核指標，設(shè)定明確、可依據(jù)

12、的考核標準，約定具體的數(shù)量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據(jù).例如，對“組織安排培訓(xùn)”這個指標的考核標準，明確要求相關(guān)負責部門每月 25 號前組織一次安全培訓(xùn),而不是以往的“按時組織培訓(xùn)”.設(shè)定可依據(jù)的考核標準,自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情"的現(xiàn)象。3、建立量化記錄體系。真實的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實施的前提保障。設(shè)計工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評價表格，以實現(xiàn)對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內(nèi)容。同時，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門員工的日常工作進行評價,對該日總體工作提出表揚或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評價表格.為削弱部門領(lǐng)導(dǎo)對員工打分存在的主觀因素影響，華恒智信顧問專家團隊建議增加部門領(lǐng)導(dǎo)對員工打分的頻次，并對領(lǐng)導(dǎo)對員工的評價打分進行考核。此外，為便于后期的考核結(jié)果統(tǒng)計、分析，建議采用信息化的方式，并提供了相關(guān)實施意見?！救A恒智信總結(jié)】績