服務類企業(yè)項目采購成本財務管控要點及策略4頁

1、服務類企業(yè)項目采購成本財務管控要點及策略服務類企業(yè)項目采購成本財務管控要點及策略案例情景回放：職場小白的困惑入職不久，小白作為財務部的代表參加了公司XX系統(tǒng)運行維護項目的采購商務談判，采購方式是定向談判。與期望的不同，談判前公司內(nèi)部未做任何形式的采購溝通，小白也不清楚要采取的談判策略、價格策略和自身要扮演的角色，但憑著初生牛犢的一腔熱情，小白還是艱難的和供應商討價還價，最終將供應商的報價削減100余萬元。談判過程中，小白留意到，相比供應商的兩名談判代表，公司從各部門抽調(diào)出10余人的談判隊伍，整整坐了談判桌的2/3，但真正談判時，除了小白之外其他人發(fā)言寥寥，甚至作為需求部門代表的談判組長缺席整個

2、談判過程。談判結(jié)束后，小白還隱隱約約聽到，作為談判工作人員的需求部門接口人抱怨，“一下節(jié)約這么多，還得找項目把錢花完，這小白真是沒事吃飽了撐的”。該項目執(zhí)行中，還發(fā)生一件事令小白印象頗深，合同中約定供應商需要開具增值稅專用發(fā)票，但報賬時供應商拿出稅局高新技術(shù)項目免稅證明，僅開具了增值稅普通發(fā)票。下面，我們來共同剖解一下案例，找出項目采購成本財務管控的要點及策略，以資借鑒。1、對比標桿，明確策略商務談判前，企業(yè)通常會組織采購項目的溝通會，就項目情況、談判策略進行溝通和布置，其中項目成本測算及以此為基礎的價格策略應是會議主要議題之一。測算了項目的成本，也就劃出了項目采購價格的上限，可以作為與供應商

3、談判的價格基礎，再與供應商實際報價進行對比，找出談判的空間，從而在談判中處于主動的地位。案例中企業(yè)在談判前并未召開商務談判溝通會，談判策略及成本控制更無從談起。項目的成本測算要用到測算基準，也就是財務管理中通常所說的資源標桿，或者稱是商品的價格。企業(yè)財務部門要建立成本標桿庫，作為資源分配和項目采購的標準。成本標桿有內(nèi)部標桿和外部標桿之分。內(nèi)部標桿以企業(yè)近幾年歷史項目為基準，剔除例外情況后整理得到，如案例中系統(tǒng)運維項目可采用人天工作量，按照運維人員的級別設置不同的人天單價。外部標桿通常選用行業(yè)或類似企業(yè)的歷史交易為基礎，實務中很難取得，使用時需注意企業(yè)之間的可比性。2、正向激勵，鼓勵節(jié)約資源考核

4、應樹立恰當?shù)臉I(yè)績導向，避免出現(xiàn)誤導、亂導的情況，背離企業(yè)經(jīng)營目標。財務部門在設定企業(yè)資源考核指標時，既要考量結(jié)果的達成，又要兼顧過程的管理，注重資源投放的效率性和效益性，避免出現(xiàn)鞭打快牛的現(xiàn)象。對于案例中出現(xiàn)的采購節(jié)約，企業(yè)應建立資源節(jié)約的回收機制，不能反向成為需求部門資源完成的負擔。對于采購部門的業(yè)績考核，應設立采購節(jié)約類指標，發(fā)揮采購部門在采購成本控制中的主導作用。同時，企業(yè)要塑造提升采購談判能力，在內(nèi)部打造一批有動力、有能力的專兼職采購專家隊伍，將采購參與度、采購節(jié)約量納入專家隊伍的業(yè)績考核，對于節(jié)約顯著的，亦可給予一定的物質(zhì)獎勵。案例中，企業(yè)員工是從各部門隨機抽取，員工沒有動力去參與談

5、判，而是將采購作為工作之外的額外負擔。3、精準條款，前置保護合同是項目采購的成果，也是項目履約的起點。合同對項目采購成本的控制，主要體現(xiàn)在“早收晚付”理念的貫徹，通常有嚴格控制預付款的支付比例，款項的支付進度不早于項目的實際執(zhí)行進度、設置一定比例的保證金等。同時，還可以設置一定的付款期間，如規(guī)定項目達到初步竣工驗收后30個工作日內(nèi)付款，既避免了可能出現(xiàn)的違約風險，又降低了資金占用成本。此外，還可以根據(jù)企業(yè)實際在合同條款中約定合同標的送貨節(jié)奏，以節(jié)約倉儲成本。合同涉稅管理尤為重要，合同中需要根據(jù)標的的實際來約定結(jié)算的票據(jù)種類。涉及兼營、混合銷售的復合項目，合同中應按照適用稅種、稅率的不同拆分出相應的標的及金額，并在結(jié)算條款中分別列示，以免增加不必要的稅負成本。案例中提及的高新技術(shù)項目免稅證明，在稅法上并無不妥之處，但對企業(yè)而言會因進項稅的無法抵扣而增加運營成本。企業(yè)可在合同中明確，對于供應商申請的免稅項目，需在請款時扣除相應的金額。除以上把控要點之外，還不能忽略項目執(zhí)行中的財務監(jiān)控以及項目完成后評估對項目采購成本控制的反向拉動作用。如在業(yè)務報賬