中南遠程管理學原理紙質(zhì)作業(yè)

1、管理學原理學習中心： 專 業(yè)： 學 號： 姓 名： 一、名詞解釋：本大題共5個小題，每小題4分，共20分。1.人際技能：是人們在交往中心理上的直接關(guān)系或距離，它反映了個人尋求滿足其社會需求的心理狀態(tài)。2.差別計件工資制：對同一種工作設(shè)有兩個不同的工資率。對那些用最短的時間完成工作、質(zhì)量高的工人，就按一個較高的工資率計算；對那些用時長、質(zhì)量差的工人，則按一個較低的工資率計算3.程序化決策：就是可以根據(jù)既定的信息建立數(shù)學模型，把決策目標和約束條件統(tǒng)一起來，進行優(yōu)化的一種決策。比如工廠選址、采購運輸?shù)鹊葲Q策。4.目標管理：是一種先進的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工績效、提高員工工作積極性。很多公

2、司目前在推行目標管理法。5.組織文化：是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。二、簡單題：請簡要地回答提問。本大題共5個小題，每小題4分，共20分。.有效率的組織一定是有效果的嗎？為什么？答：不一定。管理就是要使資源成本最小化。所以僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無效果的，那種要把錯事干好的組織就是如此。.簡述霍桑試驗的主要過程及基本結(jié)論。答：工場照明試驗在試驗期間，

3、工人們得到了專家的尊重，由此而形成的良好人際關(guān)系調(diào)動了工人們在勞動過程中的積極性。 繼電器裝配室試驗（又稱“福利試驗”）被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用；成員間良好的相互關(guān)系。 大規(guī)模訪談發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。 電話線圈裝配工試驗工人們心目中“合理的日工作量”低于管理當局所擬定的產(chǎn)量定額；在正式結(jié)構(gòu)中存在著兩個小集團即非正式組織。.群體決策的優(yōu)點和缺點有哪些？ 答：(1)決策責任分散。群體決策使得參與決策者責任分散，風險共擔，即使決策失敗也不會由一個人單獨承擔，加之權(quán)責往往不夠分明，所以群體決策不如個體決策謹慎，具有更大的冒險性。 (2) 群體氣氛。群體成員的關(guān)

4、系越融洽，認識越一致，則決策時就缺乏沖突的力量，越可能發(fā)生群體轉(zhuǎn)移。 (3)領(lǐng)導的作用。群體決策往往受到領(lǐng)導的影響，而這些人的冒險性或保守性會影響到群體轉(zhuǎn)移傾向。 (4)文化價值觀的影響。群體成員所具有的社會文化背景和信奉的價值觀會被反映在群體決策中，例如，美國社會崇尚冒險，敬慕敢于冒險而成功的人士，所以其群體決策更富于冒險性。.簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系。答：管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小 及管理層次的多少，就可成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)，是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)的情則相反。.什么叫

5、溝通？溝通的原則和方法有哪些？ 答：溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。 原則：1、 管理溝通的公開性原則二、管理溝通的簡捷性原則三、管理溝通的明確性原則四、管理溝通的適度性原則五、管理溝通的針對性原則六、管理溝通的同步性原則七、管理溝通的完整性原則八、管理溝通的連續(xù)性原則九、管理溝通的效率性原則十、管理溝通的效益性原則方法：1)正式溝通與非正式溝通2)上行溝通、下行溝通和平行溝通3)單向溝通與雙向溝通4)書面溝通和口頭溝通5)言語溝通和體語溝通三、論述題：本大題共6個小題，每小題5分，共30分。 1.管理的二重性對于提高我國企業(yè)管理水平有

6、何啟發(fā)？答：管理的二重性是指管理兼具自然屬性和社會屬性。 管理的自然屬性為我們學習、借鑒發(fā)達國家先進的管理經(jīng)驗和方法提供了理論依據(jù)，使我們可以大膽地引進和吸收國外成熟的管理經(jīng)驗，以迅速提高我國的管理水平。 管理的社會屬性告訴我們，決不能全盤照搬國外做法，必須考慮我們自己的國情，建立有中國特色的管理模式。 2.什么是PEST模型？如何應(yīng)用這一模型對組織環(huán)境進行分析？答：PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Econ

7、omic）、社會（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。PEST分析相對簡單，并可通過頭腦風暴法來完成。 PEST分析的運用領(lǐng)域有： 公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展、研究報告撰寫。 3.如何理解組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”概念？答：組織結(jié)構(gòu)扁平化就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時，幾乎每一個管理者都在談?wù)撍暮锰?，扁平化可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時由于扁平化，人員減少，使企業(yè)成本更低，

8、同樣由于扁平化，企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好的決策。 4.什么是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？有何特點？產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部有何優(yōu)缺點？答：事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在這種結(jié)構(gòu)下，可以按照單項的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品群組、大型的項目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務(wù)或利潤中心來組建事業(yè)部。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)特點有: 集中政策、分散經(jīng)營 公司分為三個層次：投資決策中心（總部）、利潤中心（事業(yè)部）、成本中心（事業(yè)部內(nèi)生產(chǎn)部門、職能機構(gòu)） 總部作為投資決策中心，負責公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，不參與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要抓“用人權(quán)”與“財權(quán)” 公司按產(chǎn)品或地區(qū)分若干事業(yè)部，事業(yè)部在企業(yè)最高領(lǐng)導的

9、指示下從事產(chǎn)品設(shè)計、采購至銷售的工作，獨立經(jīng)營、獨立核算產(chǎn)品事業(yè)部的優(yōu)點有易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求；產(chǎn)品部作為利潤中心，有利于評價各部門政績；同一產(chǎn)品部門內(nèi)協(xié)調(diào)比較容易；有利于采用專業(yè)化設(shè)備，個人技術(shù)與知識得到最大限度發(fā)揮。 缺點有每一產(chǎn)品分部都有一定獨立權(quán)利，高層難控制；總部一些服務(wù)（人事、財務(wù)等）未獲得充分利用；需要更多的具有全面管理才能的人才。區(qū)域事業(yè)部的優(yōu)點有責任到區(qū)域，區(qū)域主管負責該地區(qū)的盈虧；放權(quán)到區(qū)域，區(qū)域人員處理區(qū)域特殊市場管理問題，比較妥當、實際；同一地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)比較容易；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；有利于培養(yǎng)通才管理人員。缺點有每一區(qū)域是一相對獨立的單位，

10、總部難控制；總部與各區(qū)域天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；需要更多的具有全面管理才能的人才。 5.為什么會出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？答：（1）彼得現(xiàn)象在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次，由于組織中經(jīng)常有些管理人員在提升后不能保持原來的成績，因此可能給組織帶來效率的滑坡。 （2）如何防止彼得現(xiàn)象：積極的方法應(yīng)從彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的原因出發(fā)。我們提拔的管理人員往往主要根據(jù)過去的工作成績和能力。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務(wù)的條件的可行方法，是安排他臨時擔任某個職務(wù)的“代理”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在“代理”過程中，遇事

11、不作主、驚慌失措，將“代理”轉(zhuǎn)化為“正式”顯然是不對的。由于代理只是臨時的工作，取消代理不會對本人造成太大的打擊，也可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。 6.領(lǐng)導行為應(yīng)如何隨著下屬成熟度的變化而變化？答：隨著下屬的成熟程度由低到高的過渡，領(lǐng)導行為應(yīng)當按照“高工作、低關(guān)系一高工作、高關(guān)系一低工作、高關(guān)系一低工作、低關(guān)系”逐步推移。四、計算題：請計算下列題目。需寫出計算步驟，無計算步驟不能得分。本大題共2個小題，每小題6分，共12分。1. 某企業(yè)準備用甲、乙兩臺設(shè)備生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，按工藝要求，每種產(chǎn)品都要經(jīng)過甲、乙兩臺設(shè)備加工。生產(chǎn)1噸A產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時間分別為2小時和3小時，生產(chǎn)1噸B

12、產(chǎn)品在甲、乙兩臺設(shè)備加工時間分別為4小時和2小時，甲、乙兩臺設(shè)備加工每周可分別開動90小時和120小時。如果每件A產(chǎn)品的利潤為6千元，每件B產(chǎn)品的利潤為4千元，有關(guān)生產(chǎn)工藝資料如表4-1所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問該企業(yè)應(yīng)如何安排生產(chǎn)才能使企業(yè)利潤最大?答：由題意，建立該問題的決策模型為： 首先，根據(jù)各約束條件確定兩種產(chǎn)品生產(chǎn)組合的可行域，如圖所示。然后，在圖形中確定目標函數(shù)的直線，可令目標函數(shù)等于某一常數(shù)，即f(x)=40x1+50x2=c,依此作出直線D0。最后，將目標函數(shù)直線D向背離原點方向平行推出，直至可行域的頂點N，此點即為A、B兩產(chǎn)品生產(chǎn)的最佳組合點，

13、從圖中可以看出對應(yīng)點的x1=30件，x2=30件。這時，A、B兩產(chǎn)品生產(chǎn)時間既不超過甲、乙設(shè)備的規(guī)定生產(chǎn)時間，又可使利潤值最大，達到R=40*30+50*30-1000=1700元。2. 某廠為了對一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造擬出兩種方案，一是全部改造，二是部分改造。全部改造需資金300萬元，部分改造需資金160萬元，兩方案都可維持生產(chǎn)10年以上。估計10年期間，前三年產(chǎn)品銷路好的可能性為0.7，如果前三年銷路好，則后七年銷路好的概率為0.9,如果前三年銷路差，則后七年銷路肯定差。全部改造在銷路好的情況下每年收益值是100萬元，在銷路差的情況下每年收益值是虧損20萬元；部分改造在銷路好的情況下每年收益

14、值是40萬元，在銷路差的情況下每年收益值是10萬元。試比較哪一種方案更好？答：第一步，繪制決策樹。第二步，計算各點的期望值。結(jié)點(2)的期望值為：0.7xlOOx10+0.3x(-2O)xl0-300=340結(jié)點(3)的期望值為：0.7x40x10+0.3x1Ox10-160=150第三步，對方案進行比較選擇。兩者比較，全部改造期望值大，所以選定對生產(chǎn)線全部改造的方案為好。五、案例分析題：請仔細閱讀下面各題案例，并回答題后的問題。本大題共2個小題，每小題9分，共18分。 案例一 金鐘衡器公司的困境 金鐘衡器公司的前身是W市第二機床廠，自成立以來，有過輝煌的歷史。進入20世紀90年代后，全國機械

15、行業(yè)中除少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，金鐘衡器公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導班子，經(jīng)過競選，李先生擔任了公司總經(jīng)理。他一上任就精簡機構(gòu)，把公司科室人員有80人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。 金鐘衡器公司的主要產(chǎn)品是機床。經(jīng)市場調(diào)查，機床在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。公司年產(chǎn)機床1000臺，主要賣給香港商人，公司生產(chǎn)的低檔機床在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10%下降到了5%。 目前，企業(yè)實際上已處于虧損狀態(tài)。李經(jīng)理擔心一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多元化經(jīng)

16、營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建設(shè)了釣魚池和游泳池，并辦起了一個“新得利度假村”。公司還建了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。 公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，覺得開辦新得利鐵礦砂廠。在征得有關(guān)金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機床銷售情況不好，資金極為短缺。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一心。今天我動員大家集資自救，自力更生。我本人愿出1萬元，希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。將來鐵礦砂廠盈利后，再按

17、資分紅。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題?！?在李經(jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元。然后從各車間調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新得利鐵礦砂廠就投產(chǎn)了。開工第一個月盈利40萬元。李經(jīng)理說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的?！?但是好景不長，過了不久，土法上馬的鐵礦砂廠就出來事故，長坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新得利鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新得利度假村”也出現(xiàn)了虧損。公司得養(yǎng)殖業(yè)原來有一個農(nóng)大畢業(yè)生管

18、理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。這使得李經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。問題：共6個問題，每個問題1.5分。1.從管理的角度來看，你認為李經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？（D）A 精簡機構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品成本降下來B 市場營銷，把銷售隊伍和銷售策略抓好，其他都是次要的C 職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦D 企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，因為這決定了企業(yè)的發(fā)展方向2.你認為金鐘衡器公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床？（C）A 應(yīng)當繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品B 應(yīng)當生產(chǎn)高檔機床，許多高檔機床都很暢銷C 不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，低檔機床產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期

19、D不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)低檔機床，目前沒有一家低檔機床廠經(jīng)營時成功的3. 金鐘衡器公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？（D）A 正確，因為鐵礦砂廠每月可盈利40萬元，解決了公司得燃眉之急B 正確，李經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學決策程序C 錯誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達成共識D 錯誤，項目上馬未經(jīng)科學有效的論證，對項目風險估計不足4. 金鐘衡器公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一張決策類型？（A）A 戰(zhàn)略決策 B 日常決策 C 程序性決策 D 產(chǎn)品決策5.你認為公司選擇的度假村、養(yǎng)殖業(yè)和鐵礦砂廠這三個項目，在哪些方面存在著共同性與相互促進作用？（D）A 市場營銷 B 生產(chǎn)技術(shù) C

20、 日常管理 D 以上都不對6.該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？（A）A 上馬項目論證不夠充分，決策考慮不夠科學全面 B 李經(jīng)理對工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量C 企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的機會未充分利用D 企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員 案例二 李剛的思考 李剛是大地軟件公司得業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨特的市場占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺得有點突然，因為作為李剛師傅的老吳一直都沒有獲得公司的提升機會。 老吳在公司已經(jīng)工作多年

21、，在同事中有一定的誠信，對李剛的關(guān)懷也是無微不至，無論是工作還是日常生活都給予了他很大的幫助。但是近年來老吳的業(yè)績一直不是很理想。用老吳自己的話說是：老了，沒有年輕人的拼勁了。對張總經(jīng)理來說提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者應(yīng)有的自信。他期待著李剛能夠在今后工作中不斷提高。 提升對李剛來說是很突然的，他不能確信自己是否勝任這個工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受了這個任命。但是令李剛擔心的是老吳和其他的同事對自己的看法。大家對經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個消息后老吳兵沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度明顯地冷淡了下來。 李剛經(jīng)過反復思考決定要有步驟地在他的下屬心目中樹立起領(lǐng)導的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實比他想象的要難很多。要與原來的同事、朋友建立起新工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出來對他的尊敬，其實就是故意地疏遠他。于是，他找每個人進行面談，試圖通過面談來闡述他對部門今后工作目標的想法及計劃安排，并建立起他在同事中的威信