小企業(yè)如何建立自己的銷售渠道？

1、.小企業(yè)如何建立自己地銷售渠道？中國(guó)是一個(gè)特殊地國(guó)家,特殊是指地域遼闊,且各地地經(jīng)濟(jì)水平、消費(fèi)形態(tài)和生活習(xí)慣乃至文化觀念都存在很大地差異,反映在市場(chǎng)營(yíng)銷上,就會(huì)發(fā)現(xiàn),每一個(gè)企業(yè),都無(wú)法用一套同樣地方案,來(lái)運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)；反映在行業(yè)中,即便某個(gè)行業(yè)地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度呈現(xiàn)白熱化程度,但仍有不少企業(yè)在另一個(gè)層面上按部就班地生存著,這些小企業(yè)與空中有強(qiáng)大地媒體推廣,地面有完善地營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)地大型品牌企業(yè)相比,簡(jiǎn)直是微乎其微,但它們同樣也要發(fā)展,今天地小企業(yè)或許就是明天地大品牌.問(wèn)題是,當(dāng)前形勢(shì)下,許多小企業(yè)本身尚沒(méi)有完全醒悟過(guò)來(lái),面對(duì)大企業(yè)大品牌地競(jìng)爭(zhēng),它們無(wú)所適從,總感覺(jué)自己無(wú)法與之相對(duì)抗,于是缺乏長(zhǎng)期地戰(zhàn)略規(guī)

2、劃,一味追求短期利益地滿足；也有一些小企業(yè)不甘于現(xiàn)狀,很想突破現(xiàn)有地局限,但苦于不知道如何尋找出路,或者缺乏完善地操作層面技術(shù),使企業(yè)發(fā)展遲緩.M企業(yè)是一家專門生產(chǎn)核桃食品地企業(yè),由于起步晚,在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈地食品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)得非常吃力,一方面由行業(yè)權(quán)威品牌智強(qiáng)地高度占領(lǐng),另一方面一些模仿企業(yè)也在終端占據(jù)著不少地貨架.盡管M企業(yè)地產(chǎn)品質(zhì)量都比同類產(chǎn)品要好,也很想快速建立起自己地營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),但經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間地實(shí)際運(yùn)作,非但耗費(fèi)了太大地資金和人力,而且遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期地成就,企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難地境地.無(wú)名小企業(yè)由于自己地產(chǎn)品或品牌缺乏一定地知名度,要想在激烈地消費(fèi)品市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地,確實(shí)有一定地難度,但也不

3、是沒(méi)有可能.在企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有強(qiáng)大地媒體推廣能力下,不如先從渠道地規(guī)劃做起,集中全部地精力,扎扎實(shí)實(shí)地從一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)到一個(gè)城市,再由一個(gè)城市到一個(gè)區(qū)域,由一個(gè)兩個(gè)區(qū)域,再圖謀整個(gè)中國(guó),從而逐步建立起屬于自己地銷售領(lǐng)地,這在企業(yè)地發(fā)展初期是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)地明智之舉.但說(shuō)來(lái)容易,真正實(shí)施起來(lái)卻又有很多地困難.那么無(wú)名小企業(yè)究竟如何來(lái)規(guī)劃或建立起自己地銷售渠道呢？第一步：策劃一個(gè)有吸引力地產(chǎn)品招商企業(yè)招商,往往是建立銷售渠道地第一步,所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),招商地成功,也喻示著好地開(kāi)頭,因?yàn)榻酉聛?lái)地事就好辦多了.但很多小企業(yè)由于策劃能力有限,對(duì)招商工作不重視或者操作不當(dāng),明明是個(gè)不錯(cuò)地產(chǎn)品,問(wèn)津者卻寥寥無(wú)幾.所以在確

4、立招商之前,要解決三大問(wèn)題：一是產(chǎn)品賣點(diǎn)地提煉,二是推廣方案地設(shè)計(jì),三是相配套地銷售政策,在此基礎(chǔ)上,企業(yè)才制定切實(shí)可行地招商方案.招商策劃書一定要闡明以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是科學(xué)地市場(chǎng)潛力和消費(fèi)需求預(yù)測(cè)；二是詳細(xì)分析經(jīng)銷本產(chǎn)品地贏利點(diǎn),經(jīng)銷商自身需要投入多少費(fèi)用？三是要給經(jīng)銷商講清楚解如何操作本產(chǎn)品市場(chǎng),難題在哪？如何解決？目前招商騙局很多,經(jīng)銷商選擇廠家合作非常謹(jǐn)慎,所以企業(yè)要注意樹(shù)立自己地品牌意識(shí),招商人員要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格地專業(yè)培訓(xùn),熱情而不失分寸地接待經(jīng)銷商,使用規(guī)范地接待用語(yǔ).通常比較有想法或者想有所作為地經(jīng)銷商比較注重以下五點(diǎn),提請(qǐng)企業(yè)在招商策劃中引起重視：一是企業(yè)地實(shí)力；二是企業(yè)營(yíng)銷管理人員

5、地素質(zhì)；三是推廣方案地可操作性；四是產(chǎn)品市場(chǎng)需求和潛力；五是經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品地贏利情況.招商成功離不開(kāi)具有轟動(dòng)效應(yīng)地招商廣告,但目前媒體上所見(jiàn)地招商廣告普遍存在一種過(guò)分夸大和空洞吹噓地現(xiàn)象,小企業(yè)不如實(shí)在一點(diǎn),干脆說(shuō)出自己地弱點(diǎn),并闡明自己地決心,以贏得經(jīng)銷商地重視,有時(shí)候過(guò)分夸大市場(chǎng)效果地廣告只能引來(lái)純粹地投機(jī)商,而實(shí)在地廣告宣傳,反而會(huì)吸引那些注重商德地經(jīng)銷商.第二步：選擇合適地經(jīng)銷商經(jīng)銷商是小企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上賴以生存并發(fā)展地唯一支柱,由于缺乏經(jīng)濟(jì)能力,無(wú)論在整體推廣還是與渠道經(jīng)銷商地談判籌碼上,均占不了主動(dòng)權(quán),所以,小企業(yè)選擇合適地經(jīng)銷商并與之合作,就顯得尤其重要.大而強(qiáng)地經(jīng)銷商,必然要求也高

6、,同時(shí)因?yàn)檫@類經(jīng)銷商經(jīng)常與大品牌企業(yè)合作,所以往往盛氣凌人,一般地小企業(yè)往往很難控制他們.企業(yè)選擇經(jīng)銷商,就象一個(gè)人談戀愛(ài),如果你出身卑微、卻喜歡上了一個(gè)高貴美麗地小姐,那么你地這段戀愛(ài)要么是單相思,要么無(wú)疾而終.要知道好地未必一定合適,而渠道伙伴地合適,才是最重要地.所以小企業(yè)選擇合作地經(jīng)銷商,一定是那些剛起步做市場(chǎng)地,經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力較一般地,但正由于這些因素,這類經(jīng)銷商非常需要企業(yè)地支持,同時(shí)這類經(jīng)銷商對(duì)合作地企業(yè)忠誠(chéng)度比較高,而且,他們不象那些大經(jīng)銷商那樣要這要那地,如果企業(yè)地銷售政策完善,多向他們描繪一下企業(yè)地發(fā)展遠(yuǎn)景,基本上能吸引他們,企業(yè)也可以完全控制他們.選擇這樣地經(jīng)銷商

7、加盟,就可以讓經(jīng)銷商按照企業(yè)地發(fā)展戰(zhàn)略去運(yùn)作整個(gè)市場(chǎng),促使整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)地穩(wěn)固發(fā)展.問(wèn)題地關(guān)鍵是,由于這類經(jīng)銷商地資金實(shí)力和運(yùn)作市場(chǎng)地能力均有限,需要企業(yè)保持高度地警惕和具備強(qiáng)勁地市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì),以指導(dǎo)和協(xié)銷,來(lái)幫助經(jīng)銷商與企業(yè)一同成長(zhǎng).第三步：選擇合適地渠道模式渠道模式地選擇或者規(guī)劃,是小企業(yè)建立銷售渠道必然步驟,但小企業(yè)由于品牌知名度和企業(yè)地經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)管理能力都比較弱,因而市場(chǎng)初期地渠道模式以每省級(jí)總經(jīng)銷制比較合適,也就是每個(gè)自然省只選擇一個(gè)經(jīng)銷商,因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你地產(chǎn)品銷售力不夠,銷售區(qū)域過(guò)于狹小地話,經(jīng)銷商會(huì)不滿足,從而引起區(qū)域竄貨地發(fā)生.所以,以每省一個(gè)經(jīng)銷商,然后由省級(jí)經(jīng)銷商自主向

8、下游招商,組建本省區(qū)域地銷售網(wǎng)絡(luò),企業(yè)如果有人力,可以協(xié)助經(jīng)銷商招商開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng),這樣經(jīng)銷商會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)地幫助而心存感激,即便將來(lái)壯大了,也不會(huì)對(duì)企業(yè)怎么樣.如果有野心大一點(diǎn)地經(jīng)銷商欲跨區(qū)域銷售,企業(yè)也可以酌情予以考慮,假如該經(jīng)銷商欲跨入地區(qū)域尚沒(méi)有合適地經(jīng)銷商,而該經(jīng)銷商又有現(xiàn)成地網(wǎng)點(diǎn),不如順?biāo)浦?做了這個(gè)人情,等以后條件成熟,再重新劃分區(qū)域不遲.畢竟這個(gè)時(shí)候地企業(yè),需要地是產(chǎn)品地大量鋪市和動(dòng)銷,而不是呆板地規(guī)范.筆者曾經(jīng)為一個(gè)化妝品招商,在建立銷售網(wǎng)絡(luò)地初期就是采用了這樣地方法,A經(jīng)銷商由于其網(wǎng)點(diǎn)能力可以跨越AB兩省,所以同意其為AB兩省地經(jīng)銷商,使企業(yè)地產(chǎn)品在市場(chǎng)上地能見(jiàn)度很廣,并且有了

9、足夠地現(xiàn)金流,等到三個(gè)月以后,整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始動(dòng)銷起來(lái),該經(jīng)銷商由于做兩個(gè)省地市場(chǎng),一時(shí)忙不過(guò)來(lái),這時(shí)我才順勢(shì)而為,在B省重新招了一個(gè)經(jīng)銷商,勸說(shuō)A經(jīng)銷商退出B省市場(chǎng).小企業(yè)在建立渠道初期,不必拘泥于過(guò)分規(guī)范地銷售政策,就象一個(gè)乞丐,暫時(shí)需要地是溫飽而不是營(yíng)養(yǎng)價(jià)值,但需要事先為今后地發(fā)展做好系統(tǒng)地規(guī)劃.第四步：設(shè)計(jì)可控地渠道結(jié)構(gòu)渠道結(jié)構(gòu)通常指渠道地寬廣度與深淺度和長(zhǎng)短度,寬度也就是指企業(yè)在選擇渠道成員地單一性和復(fù)合度,如某企業(yè)在一個(gè)省內(nèi)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商,分別經(jīng)營(yíng)不同地小區(qū)域.寬度還有一層意思是渠道地多樣性,目前多渠道運(yùn)作地企業(yè)很多,如IBM電腦,就是采用了：代理商、經(jīng)銷商、公司直營(yíng)以及直接銷售等

10、.多渠道結(jié)構(gòu),需要企業(yè)有強(qiáng)大地渠道管理能力,而小企業(yè)由于缺乏一定地管理能力,是不適合采用多渠道結(jié)構(gòu)地,同時(shí),由于多渠道結(jié)構(gòu)容易引起經(jīng)銷商反感,所以小企業(yè)很難控制.渠道地深淺度主要是指零售終端地多樣性,譬如化妝品經(jīng)銷商,既可以將產(chǎn)品進(jìn)入商場(chǎng)超市地專柜銷售,也可以進(jìn)入美容專業(yè)線,同時(shí)還可以進(jìn)入醫(yī)藥連鎖系統(tǒng).終端地多樣性,可以使產(chǎn)品更有效地滲透進(jìn)整個(gè)市場(chǎng),達(dá)到銷售地規(guī)模效應(yīng).渠道地長(zhǎng)短度則是指,由一級(jí)經(jīng)銷商到銷售終端,中間需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)層級(jí),如有地產(chǎn)品需要經(jīng)過(guò)省一級(jí)經(jīng)銷商,然后由省經(jīng)銷商批發(fā)給二級(jí)經(jīng)銷商,而二級(jí)經(jīng)銷商再將產(chǎn)品分銷給終端或者批發(fā)給更往下地三級(jí)經(jīng)銷商.層級(jí)越多,對(duì)渠道地管理就越困難,市場(chǎng)信

11、息地反饋也更緩慢.小企業(yè)由于在資金、管理能力方面比較弱,所以暫時(shí)先采取窄而長(zhǎng)地深渠道結(jié)構(gòu)比較合適,等待市場(chǎng)銷售起來(lái)了,企業(yè)有資金回籠了,市場(chǎng)地管理能力也強(qiáng)了,然后才開(kāi)始逐步削短渠道層級(jí),將進(jìn)一步拓寬,并將渠道地管理重心下移.第五步,對(duì)渠道經(jīng)銷商地管理對(duì)渠道成員地管理,其實(shí)是很多企業(yè)非常頭疼地一個(gè)問(wèn)題,因?yàn)榇蠹叶贾狼佬枰芾?但究竟怎么管理？管什么？誰(shuí)去管？很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)都對(duì)此比較模糊.業(yè)內(nèi)流行對(duì)經(jīng)銷商地評(píng)價(jià)是有奶便是娘,或者惟利是圖,惟利是圖不算過(guò),因?yàn)槿魏我粋€(gè)商業(yè)團(tuán)體或者個(gè)人,利潤(rùn)總是第一位地,這無(wú)可厚非.而有奶便是娘就有點(diǎn)過(guò)了,畢竟企業(yè)為了建立健康地銷售渠道,把經(jīng)銷商當(dāng)作整個(gè)網(wǎng)

12、絡(luò)布局中地一枚棋子,如果你說(shuō)背叛就背叛,企業(yè)還不吃不了兜著走？所以,一旦銷售渠道初具形成,企業(yè)就要有專門地渠道管理人員,對(duì)渠道成員進(jìn)行嚴(yán)格地管理,管理地內(nèi)容包括,經(jīng)銷商地庫(kù)存情況、資金信用情況、每個(gè)產(chǎn)品地銷售情況、經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)地競(jìng)品情況、區(qū)域市場(chǎng)整體銷售統(tǒng)計(jì)、協(xié)助經(jīng)銷商或者終端進(jìn)行促銷、公司宣傳品地?cái)[放以及經(jīng)銷商對(duì)公司產(chǎn)品地具體反映等.對(duì)經(jīng)銷商地管理不僅僅停留在管上,更重要地是讓經(jīng)銷商時(shí)刻與企業(yè)地市場(chǎng)戰(zhàn)略保持一致,同時(shí)融合企業(yè)地文化,這就需要管理人員除了日常地市場(chǎng)管理以外,要適時(shí)地對(duì)經(jīng)銷商以及經(jīng)銷機(jī)構(gòu)地員工進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)和技能地培訓(xùn),使經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有所依賴,并產(chǎn)生好感.渠道管理人員通

13、常由區(qū)域經(jīng)理、銷售業(yè)務(wù)員以及公司總部領(lǐng)導(dǎo)地定期走訪等來(lái)完成,有地企業(yè)設(shè)立專門地渠道管理專員和渠道總監(jiān),分別對(duì)不同地渠道成員進(jìn)行專門地管理.第六步：完善地渠道政策和有效地經(jīng)銷商激勵(lì)對(duì)經(jīng)銷渠道成員地激勵(lì)是企業(yè)渠道管理中非常重要地一個(gè)環(huán)節(jié),很多企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)地癱瘓很大程度是由于企業(yè)渠道政策地不健全或者缺乏有效地激勵(lì)機(jī)制.如福建某啤酒企業(yè)曾答應(yīng)某市經(jīng)銷商,如果其全年地銷量突破5000件地話,總部就送一輛價(jià)值28萬(wàn)地別克轎車,該經(jīng)銷商經(jīng)過(guò)努力,超額完成了激勵(lì)指標(biāo),但由于企業(yè)換了領(lǐng)導(dǎo),新領(lǐng)導(dǎo)又不承認(rèn),致使該經(jīng)銷商地獎(jiǎng)勵(lì)成了一張不能兌現(xiàn)地空頭支票,于是該經(jīng)銷商就懷恨在心,預(yù)謀行使了一次涉及4個(gè)城市地竄貨案,造

14、成大半個(gè)省地銷售網(wǎng)絡(luò)完全癱瘓,企業(yè)遭受重大損失.渠道激勵(lì)一定要與整體地銷售政策相配套,并且要充分估計(jì)經(jīng)銷商地銷售潛力,在設(shè)計(jì)激勵(lì)考核體系時(shí),要有適當(dāng)?shù)貙挾?太容易達(dá)標(biāo)地,企業(yè)會(huì)得不償失,過(guò)分難以抵達(dá)地,又缺乏實(shí)際意義.獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)太大,企業(yè)劃不來(lái),太低廉,由吸引不了經(jīng)銷商.所以,如何制定激勵(lì)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo),是十分重要地.通常地做法是先設(shè)定一個(gè)最底也就是保底銷售指標(biāo),然后再設(shè)立一個(gè)銷售激勵(lì)目標(biāo),這兩者之間地距離可以是20%到50%,如假設(shè)最底銷售指標(biāo)是100萬(wàn),那么銷售目標(biāo)可以是120萬(wàn)到150萬(wàn)之間.獎(jiǎng)勵(lì)政策就可以按實(shí)際完成數(shù)來(lái)進(jìn)行,假如正好完成100萬(wàn),那就按完成指標(biāo)地獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn),如果超額完成了2

15、0萬(wàn),那么除了該得地指標(biāo)完成獎(jiǎng)以外,還要給予超額地20萬(wàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)；通常超額地獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)要高于指標(biāo)基數(shù).如果指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)是3個(gè)點(diǎn)地話,超額獎(jiǎng)勵(lì)起碼在5個(gè)點(diǎn).當(dāng)然,這可根據(jù)企業(yè)地實(shí)際情況來(lái)合理制定.基礎(chǔ)指標(biāo),可以根據(jù)該經(jīng)銷商地歷史記錄以及實(shí)際地市場(chǎng)銷售情況相結(jié)合,進(jìn)行充分評(píng)估以后來(lái)確定,最好是經(jīng)過(guò)雙方地共同認(rèn)定.第七步：有計(jì)劃地收縮,有步驟地扁平當(dāng)企業(yè)正常運(yùn)作了一年或者兩年,市場(chǎng)也有了不少起色,這個(gè)時(shí)候,企業(yè)如果有更大渠道野心地話,可以采取逐步收縮,逐步扁平地策略,即網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)期,由于企業(yè)地管理能力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及品牌地知名度都很弱,所以不得以采取省級(jí)總經(jīng)銷地模式,由于總經(jīng)銷模式對(duì)企業(yè)控制渠道地能力很有限

16、,尤其是對(duì)顧客地服務(wù)和市場(chǎng)信息地收集,都帶來(lái)很大地影響,所以,企業(yè)要想樹(shù)立品牌,想健康發(fā)展,總經(jīng)銷模式是難以為繼地.但由于大部分省級(jí)總經(jīng)銷商商已經(jīng)習(xí)慣了做省級(jí)老大,因而一般很難撼動(dòng)他們地經(jīng)銷地位,企業(yè)要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域,是比較難地,弄得不好,反而會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)地安全.所以,這個(gè)時(shí)候企業(yè)要逐步將渠道重心下移,首先增派管理人員到二級(jí)乃至終端,去進(jìn)行渠道地日常維護(hù),將總經(jīng)銷商地下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中.其次將市場(chǎng)滲透指標(biāo)進(jìn)一步擴(kuò)大,讓經(jīng)銷商感到按照現(xiàn)有地力量很難達(dá)到.然后,企業(yè)順勢(shì)而為,勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā),將總經(jīng)銷商地勢(shì)力范圍控制在省會(huì)城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商地收益,而地市級(jí)（原二級(jí)）經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨,跟總經(jīng)銷商平起平坐地一級(jí)經(jīng)銷商.企業(yè)同時(shí)還可以以新產(chǎn)品招商為由,進(jìn)行補(bǔ)充型區(qū)域招商,招商地對(duì)象,可以是原來(lái)地二級(jí)經(jīng)銷商演變而來(lái),也可以是真正地空白地區(qū)地新經(jīng)銷商,這樣幾個(gè)步驟下來(lái),企業(yè)扁平化渠道地任務(wù)就基本達(dá)成,網(wǎng)絡(luò)地布點(diǎn)也更科學(xué),同時(shí)企業(yè)控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)地愿望也順利達(dá)到.當(dāng)然,說(shuō)來(lái)容易,實(shí)際操作當(dāng)中需要掌握好分寸,尤其要講究謀略,在發(fā)展已有經(jīng)銷商區(qū)域地新經(jīng)銷商時(shí),最好不要引起經(jīng)銷商地反感,所以在動(dòng)作之前,企業(yè)需要做好周密地部署以及完善地事后處置機(jī)制,以免影響大局.在信息