××集團人力資源管理體系設(shè)計咨詢項目建議書

1、 湖州美欣達(dá)集團“人力資源管理體系設(shè)計咨詢工程建議書杭州西伽瑪管理咨詢2003年7月25日目 錄一、工程背景3二、西伽馬介紹3三、工程咨詢內(nèi)容4一初步診斷4二解決思路7三咨詢內(nèi)容設(shè)計9四、工程實施方案10一咨詢小組介紹10二咨詢進(jìn)度方案11三咨詢工作方式11五、工程咨詢報價12一、工程背景“人力資源是企業(yè)經(jīng)營的第一資源這一理念，已經(jīng)得到包括美欣達(dá)公司在內(nèi)眾多企業(yè)的廣泛認(rèn)同。作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成局部之一，人力資源管理體系的設(shè)計必須服從于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)開展階段而異，在企業(yè)成長的不同階段初始階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，其包括人力資源管理體系在內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略也總處于不斷變

2、化和調(diào)整之中。因此，只有準(zhǔn)確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應(yīng)的人力資源管理體系，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷持續(xù)開展。作為一家生產(chǎn)純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業(yè)集團，浙江美欣達(dá)印染集團股份自1992年創(chuàng)立以來，開展十分迅猛，目前已經(jīng)開展成為擁有近5億固定資產(chǎn)，員工近2000人的大型紡織印染企業(yè)。公司近年來的高速開展說明公司已經(jīng)完成了原始資本的積累，正在步入企業(yè)開展的第二階段持續(xù)成長期。然而，正如托夫勒所說：“生存的第一定律：沒有什么比昨天的成功更加危險。我們對國內(nèi)外大量企業(yè)開展歷程的研究以及在管理咨詢領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗說明，很多企業(yè)在艱難的起步成長階段，能夠突破迷霧，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長

3、期時，同樣也是企業(yè)諸多問題逐漸暴露的階段。美欣達(dá)集團也不例外，其原有人力資源管理尤其是薪酬與績效考核體系正逐漸暴露出缺乏有效鼓勵、透明度不高、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明晰等一系列問題，嚴(yán)重影響到美欣達(dá)公司未來的健康、持續(xù)開展。對于美欣達(dá)集團而言，能否以薪酬與考核體系設(shè)計為突破點，通過建立健全集團人力資源管理體系，有效增進(jìn)企業(yè)員工積極性并促進(jìn)其開展，將員工的努力與公司的目標(biāo)、理念和文化有機結(jié)合起來，將直接關(guān)系到集團能否順利實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)。二、西伽馬介紹杭州西伽馬管理咨詢是一家具有高等院校背景，由浙江大學(xué)知名學(xué)者教授、博士、MBA及海外留學(xué)歸國人員為核心團隊成員組成的專家型咨詢公司，其前

4、身是浙江大學(xué)決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。浙江大學(xué)決策優(yōu)化研究所由浙江人民政府批準(zhǔn)，于1987年成立，主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承當(dāng)了浙江大學(xué)現(xiàn)代物流、工商管理、管理信息系統(tǒng)等專業(yè)教學(xué)任務(wù)。全所現(xiàn)有教授3名含博士生導(dǎo)師2名，副教授4名，博士10余人。公司秉承“傳播世界先進(jìn)管理經(jīng)驗，為您成就事業(yè)之企業(yè)精神，恪守“誠信、創(chuàng)新、務(wù)實之執(zhí)業(yè)信條，注重科學(xué)方法與實踐經(jīng)驗相結(jié)合，集調(diào)研、診斷、設(shè)計和執(zhí)行四大流程于一體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長。公司現(xiàn)位于浙江大學(xué)西溪校區(qū)教學(xué)主樓2樓，擁有高素質(zhì)咨詢師20余人。公司所有咨詢師100大學(xué)本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國內(nèi)外重點院校MB

5、A以上學(xué)歷，其中博士生導(dǎo)師1人，教授3人，副教授5人，信息化專業(yè)咨詢及技術(shù)開發(fā)人員7名博士及副教授以上。三、工程咨詢內(nèi)容（一） 初步診斷經(jīng)過與貴公司的初步溝通，我們對貴公司有了初步的了解。對于貴公司近年來的蓬勃開展，我們感到由衷的驚嘆；對于公司領(lǐng)導(dǎo)對公司事業(yè)的熱愛、癡情和無私奉獻(xiàn)，我們更是感到無比的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗為貴公司的持續(xù)成長提供一些有益的幫助。以下是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷：1、印染企業(yè)人力資源管理的特點1問題的提出從行業(yè)的宏觀背景來看，中國是印染織物的生產(chǎn)大國與消費大國，隨著國內(nèi)生活水平的提高和紡織品對外貿(mào)易的進(jìn)一步開展，印染行業(yè)整體正呈

6、穩(wěn)中有升的開展態(tài)勢。雖然如此，印染行業(yè)的競爭局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設(shè)備占盡優(yōu)勢的新廠不斷上馬，行業(yè)內(nèi)人才流動加劇，對有經(jīng)驗的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白熱化的地步?？梢赃@么說，人和設(shè)備這兩項經(jīng)營要素已經(jīng)成為印染企業(yè)克敵制勝的關(guān)鍵。（2） 印染企業(yè)人力資源管理通病在風(fēng)險與機遇并存的市場環(huán)境中，美欣達(dá)經(jīng)過11年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)積累了一定的競爭優(yōu)勢，尤其是在燈芯絨細(xì)分市場中，占據(jù)了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美欣達(dá)在人力資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病?，F(xiàn)將印染企業(yè)在人力資源管理上的通病簡述如下：通病1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。所謂的無管理層面，往

7、往發(fā)生在一些中小印染企業(yè)，他們沒有人力資源部門，沒有專人負(fù)責(zé)人員的招聘、考核、員工福利的辦理。在處理除工人以外的人力資源事務(wù)時，一般引用的是例外原那么。所謂人事管理層面，即設(shè)有人力資源部門專門行使相關(guān)職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資與福利計算等人事管理層面，雖較無管理層面而言要標(biāo)準(zhǔn)、合理得多，但顯然人力資源管理未起到其應(yīng)有的作用。這種情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)，尤其在嘉興一帶新建的棉、絲染色企業(yè)中較為突出。通病2：因為人才缺乏而向外高薪求才，因為高薪求才而導(dǎo)致內(nèi)部人才流失。由于新染廠的大量涌現(xiàn)及老染廠原地、異地擴張，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的精英流動頻繁。企業(yè)不惜重金向外獵取別的企業(yè)的有經(jīng)驗

8、的管理人員與技術(shù)人員。企業(yè)間非理性的人才競爭人為地導(dǎo)致了印染行業(yè)內(nèi)人才的供求失衡。對此，很多印染企業(yè)不向內(nèi)求穩(wěn)定人才，吸引人才的途徑，而偏重于向外高薪引進(jìn)有專長的人才，這在另一方面又加劇了內(nèi)外部員工待遇的不平等，是人才流失的一個潛在內(nèi)因，所流失人才的價值往往在其離開崗位后才在其繼任者的身上真正表達(dá)。通病3：沒有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃，但人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒有形成合力互補。企業(yè)開展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理也不例外。通病4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標(biāo)準(zhǔn)，個案處理已非例外，無法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感。考核沒有標(biāo)

9、準(zhǔn)，干好干壞年終見分曉，以年為核心人員的考核周期加上沒有標(biāo)準(zhǔn)的拍腦袋考核，從力度上和效度上均有所欠缺。通病5：工作壓力過大，生活品質(zhì)得不到保障。勞動強度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工作時間長已經(jīng)成為印染企業(yè)的又一個特點。據(jù)對江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染企業(yè)的生產(chǎn)主管或技術(shù)主管根本上沒有休日天，一天工作12小時以上是家常便飯，更有為數(shù)不少的企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)管理人員 必須通宵開機，有問題需隨叫隨到。2、美欣達(dá)人力資源現(xiàn)存問題初步診斷根據(jù)初步訪談，美欣達(dá)人力資源的問題可根據(jù)人力資源的對象進(jìn)行分類：中高層管理人員及核心技術(shù)人員的鼓勵問題、普通技術(shù)人員的培養(yǎng)與鼓勵問題、生產(chǎn)一線人員的薪酬考核問題。（1） 中

10、高層管理人員的鼓勵問題含核心技術(shù)員工公司內(nèi)中高層管理人員薪資體系欠標(biāo)準(zhǔn)，缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，招聘中高層員工時，薪資確定按個例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公司內(nèi)部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的鼓勵效應(yīng)。薪資結(jié)構(gòu)單一化，根本上為月薪+年終獎模式少局部高層管理人員擁有股份。薪資結(jié)構(gòu)的單一化所帶來的低離職本錢往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動性的一個原因，這個根源性問題在美欣達(dá)也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達(dá)雖不嚴(yán)重，但不能不未雨綢繆。公司中高層管理人員績效考核指標(biāo)單一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年終考核問題在美欣達(dá)表現(xiàn)為考核權(quán)集中在最高決策

11、者，造成管理幅度過寬，考核所需的信息量缺乏。集團下屬各實體人力資源體系過于分散、獨立，不利于集團對各子公司實體的統(tǒng)一監(jiān)控，不利于集團內(nèi)部人力資源的充分整合，且易造成集團內(nèi)部薪資不公平現(xiàn)象。子公司高層考核的指標(biāo)主要以利潤指標(biāo)為主，單一的考核指標(biāo)所蘊含的危機將表現(xiàn)為公司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標(biāo)之間的沖突。2技術(shù)人員的培養(yǎng)與鼓勵問題對于技術(shù)人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點，其中，成長的空間我們可以理解為技術(shù)人員的開展問題，收入的橫向公平可相應(yīng)理解為生存問題。但美欣達(dá)目前對技術(shù)人員的生存與開展的問題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要表達(dá)如下：人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對其在企業(yè)

12、的未來開展或晉升階梯沒有一個清晰的藍(lán)圖。薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產(chǎn)生的沖擊。薪資結(jié)構(gòu)單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導(dǎo)致員工生活品質(zhì)下降，產(chǎn)生抱怨情緒，尤其對于年輕的技術(shù)人員，對這一點的體會更為深刻。3生產(chǎn)一線人員的薪酬考核對企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也最大。美欣達(dá)也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)被提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺。經(jīng)我們的了解，生產(chǎn)一線人員的薪酬考核上主要存在以下問題：集團公司整體缺乏可復(fù)制的工資標(biāo)準(zhǔn)，子公司與股份公司之間同崗不同薪；雖然在股份公司已經(jīng)開始一單一結(jié)

13、，但缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)支撐，員工薪資的計算考核方法、標(biāo)準(zhǔn)欠缺。就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對生產(chǎn)一線人員的薪酬進(jìn)行通盤考慮。二解決思路考慮到美欣達(dá)集團的實際情況，我們認(rèn)為應(yīng)在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、開展留人的集團公司人力資源開展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點現(xiàn)階段咨詢重點，建立健全集團公司人力資源管理體系。在工程咨詢過程中，所有方案應(yīng)遵循以下根本原那么：集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達(dá)集團的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對集團所處階段與未來開展戰(zhàn)略準(zhǔn)確把握的根底上，與集團整體開展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，表達(dá)一定的前瞻性。要從集團戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團薪酬與績效考核體系

14、的指導(dǎo)思想下，建立健全集團內(nèi)部各子公司統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、公平的薪酬與績效考核體系，實現(xiàn)集團內(nèi)部各子公司人力資源的充分整合。同時，要充分借助薪酬與績效考核制度設(shè)計這一手段，在設(shè)計過程中表達(dá)民主性與透明性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導(dǎo)職員把注意力從結(jié)果薪資均等轉(zhuǎn)移到開展時機均等上，以此為契機，將薪酬體系的設(shè)計上升到企業(yè)文化建設(shè)等戰(zhàn)略層次。兼顧鼓勵與公平原那么。作為現(xiàn)階段咨詢的主要工作之一，集團薪酬與績效考核體系的設(shè)計，一方面要充分考慮到對員工的鼓勵作用，要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪資水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正表達(dá)按奉獻(xiàn)分配的原那么。要在崗位薪酬制的根底上，充分考慮到員工個人技能等因素，將薪酬收入與公司

15、經(jīng)濟效益掛鉤；同時，還要建立有效的績效考核體系，保障薪酬體系鼓勵效應(yīng)的充分發(fā)揮；另一方面，還必須表達(dá)公平性，確保內(nèi)部公平性、外部公平性和個人公平性的實現(xiàn)。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模的印染企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)根本相同；內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與各自的奉獻(xiàn)度成正比例；個人公平性：是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原那么作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的標(biāo)準(zhǔn)作依據(jù)；經(jīng)濟性與競爭力原那么。一方面，美欣達(dá)仍然處于高成長階段，對資金的需求較大，因此，在保證薪酬總額增長低于經(jīng)濟效益增長，年均薪酬增長低于勞動生產(chǎn)率增長的前提下，應(yīng)從集團開展戰(zhàn)略出發(fā)，堅持經(jīng)濟性原那么，重視薪酬本錢核算，

16、防止因薪酬本錢過高而制約集團公司的未來開展；另一方面，美欣達(dá)還必須確保自身薪酬體系富有競爭力，必須在對行業(yè)薪資進(jìn)行調(diào)查的根底上，確定適當(dāng)?shù)男劫Y水平線，確保對外部人才的吸引和集團公司現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定。多樣性和層次性原那么。與普通員工薪酬結(jié)構(gòu)相對單一不同，企業(yè)中高層員工、核心技術(shù)員工的薪酬，應(yīng)構(gòu)建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標(biāo)體系，引入獎勵薪酬、附加薪酬、小額優(yōu)惠保險津貼、員工福利、技能培訓(xùn)、綜合薪酬分紅、股權(quán)或期權(quán)鼓勵等薪酬方式，提高鼓勵力度，降低核心人員流失風(fēng)險。三咨詢內(nèi)容設(shè)計 本咨詢工程主要包括以下內(nèi)容，在具體實施中建議以集團印染業(yè)務(wù)為主展開：基于集團開展戰(zhàn)略的人力資源管理體系

17、戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括: 集團人力資源供求分析含人才總量、結(jié)構(gòu)分析與評價人力資源制約因素分析人力資源開展目標(biāo)描述人力資源分布規(guī)劃方案 咨詢目標(biāo)：在對集團員工總體價值評價，尤其是管理骨干和核心技術(shù)員工作用評價的根底上，從戰(zhàn)略角度對集團人力資源體系進(jìn)行整體規(guī)劃，確定美欣達(dá)未來人力資源開展目標(biāo)。集團職務(wù)設(shè)計、分析與評價主要包括：職位梳理職位分析職位評價職位升遷體系 咨詢目標(biāo)：在對集團內(nèi)部現(xiàn)有各職務(wù)、崗位進(jìn)行梳理的根底上，形成集團內(nèi)主要職務(wù)工種說明書、職位等級系列等文件，做到職位崗位職責(zé)明確，任職者的責(zé)、權(quán)、利明晰，工作效率提高。集團薪酬管理體系設(shè)計主要包括：集團內(nèi)外薪酬體系狀況調(diào)查分析；集團薪酬體系設(shè)計原

18、那么與思路；集團薪酬等級、標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)設(shè)計集團福利方案設(shè)計集團薪酬體系的運行、反應(yīng)與調(diào)整 咨詢目標(biāo)：在集團內(nèi)外薪酬進(jìn)行全面調(diào)查的根底上，完成集團薪酬定位、等級系列、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)制定和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等工作，標(biāo)準(zhǔn)公司的薪酬管理體系，建立橫向公平、縱向可比的薪酬體系，確保提高人員的積極性，增強公司的凝聚力，降低人才的流動率。集團績效考核體系設(shè)計 主要包括：績效考核策略績效考核指標(biāo)與等級績效考核方法與程序咨詢目標(biāo)：建立公平、合理、有效的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，考核方案具有可操作性。四、工程實施方案一咨詢小組介紹為確保工程咨詢的順利推進(jìn)，杭州西伽瑪公司將成立一支由46名專業(yè)咨詢?nèi)藛T組成的團隊，有關(guān)工程咨詢小組主要成員如下：姓名單位學(xué)歷研究專長承當(dāng)任務(wù)肖亮杭州西伽馬管理咨詢公司博士戰(zhàn)略管理、組織與流程設(shè)計工程負(fù)責(zé)人常盛西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理、組織設(shè)計工程咨詢潘文安西伽馬管理咨詢公司副教授人力資源管理工程咨詢謝宏西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理工程咨詢二咨詢進(jìn)度方案本工程自收到首付款的第一周開始實施，工程作業(yè)時間為2個月，方案制定與輔導(dǎo)實施并行。注：以下進(jìn)度安排代表的是工程咨詢的一個循環(huán)，具體實施時，可根據(jù)集團需要，選擇重點對象某子公司或部門調(diào)整進(jìn)行。時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周工程