××集團人力資源管理體系設計咨詢項目建議書

1、 湖州美欣達集團“人力資源管理體系設計咨詢工程建議書杭州西伽瑪管理咨詢2003年7月25日目 錄一、工程背景3二、西伽馬介紹3三、工程咨詢內容4一初步診斷4二解決思路7三咨詢內容設計9四、工程實施方案10一咨詢小組介紹10二咨詢進度方案11三咨詢工作方式11五、工程咨詢報價12一、工程背景“人力資源是企業(yè)經營的第一資源這一理念，已經得到包括美欣達公司在內眾多企業(yè)的廣泛認同。作為企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成局部之一，人力資源管理體系的設計必須服從于企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)開展階段而異，在企業(yè)成長的不同階段初始階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，其包括人力資源管理體系在內的經營戰(zhàn)略也總處于不斷變

2、化和調整之中。因此，只有準確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應的人力資源管理體系，才能促進企業(yè)的不斷持續(xù)開展。作為一家生產純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業(yè)集團，浙江美欣達印染集團股份自1992年創(chuàng)立以來，開展十分迅猛，目前已經開展成為擁有近5億固定資產，員工近2000人的大型紡織印染企業(yè)。公司近年來的高速開展說明公司已經完成了原始資本的積累，正在步入企業(yè)開展的第二階段持續(xù)成長期。然而，正如托夫勒所說：“生存的第一定律：沒有什么比昨天的成功更加危險。我們對國內外大量企業(yè)開展歷程的研究以及在管理咨詢領域的豐富經驗說明，很多企業(yè)在艱難的起步成長階段，能夠突破迷霧，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長

3、期時，同樣也是企業(yè)諸多問題逐漸暴露的階段。美欣達集團也不例外，其原有人力資源管理尤其是薪酬與績效考核體系正逐漸暴露出缺乏有效鼓勵、透明度不高、薪酬結構不合理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明晰等一系列問題，嚴重影響到美欣達公司未來的健康、持續(xù)開展。對于美欣達集團而言，能否以薪酬與考核體系設計為突破點，通過建立健全集團人力資源管理體系，有效增進企業(yè)員工積極性并促進其開展，將員工的努力與公司的目標、理念和文化有機結合起來，將直接關系到集團能否順利實現“二次創(chuàng)業(yè)。二、西伽馬介紹杭州西伽馬管理咨詢是一家具有高等院校背景，由浙江大學知名學者教授、博士、MBA及海外留學歸國人員為核心團隊成員組成的專家型咨詢公司，其前

4、身是浙江大學決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。浙江大學決策優(yōu)化研究所由浙江人民政府批準，于1987年成立，主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承當了浙江大學現代物流、工商管理、管理信息系統(tǒng)等專業(yè)教學任務。全所現有教授3名含博士生導師2名，副教授4名，博士10余人。公司秉承“傳播世界先進管理經驗，為您成就事業(yè)之企業(yè)精神，恪守“誠信、創(chuàng)新、務實之執(zhí)業(yè)信條，注重科學方法與實踐經驗相結合，集調研、診斷、設計和執(zhí)行四大流程于一體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長。公司現位于浙江大學西溪校區(qū)教學主樓2樓，擁有高素質咨詢師20余人。公司所有咨詢師100大學本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國內外重點院校MB

5、A以上學歷，其中博士生導師1人，教授3人，副教授5人，信息化專業(yè)咨詢及技術開發(fā)人員7名博士及副教授以上。三、工程咨詢內容（一） 初步診斷經過與貴公司的初步溝通，我們對貴公司有了初步的了解。對于貴公司近年來的蓬勃開展，我們感到由衷的驚嘆；對于公司領導對公司事業(yè)的熱愛、癡情和無私奉獻，我們更是感到無比的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領域的豐富經驗為貴公司的持續(xù)成長提供一些有益的幫助。以下是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷：1、印染企業(yè)人力資源管理的特點1問題的提出從行業(yè)的宏觀背景來看，中國是印染織物的生產大國與消費大國，隨著國內生活水平的提高和紡織品對外貿易的進一步開展，印染行業(yè)整體正呈

6、穩(wěn)中有升的開展態(tài)勢。雖然如此，印染行業(yè)的競爭局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設備占盡優(yōu)勢的新廠不斷上馬，行業(yè)內人才流動加劇，對有經驗的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白熱化的地步?？梢赃@么說，人和設備這兩項經營要素已經成為印染企業(yè)克敵制勝的關鍵。（2） 印染企業(yè)人力資源管理通病在風險與機遇并存的市場環(huán)境中，美欣達經過11年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內積累了一定的競爭優(yōu)勢，尤其是在燈芯絨細分市場中，占據了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美欣達在人力資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病?，F將印染企業(yè)在人力資源管理上的通病簡述如下：通病1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。所謂的無管理層面，往

7、往發(fā)生在一些中小印染企業(yè)，他們沒有人力資源部門，沒有專人負責人員的招聘、考核、員工福利的辦理。在處理除工人以外的人力資源事務時，一般引用的是例外原那么。所謂人事管理層面，即設有人力資源部門專門行使相關職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資與福利計算等人事管理層面，雖較無管理層面而言要標準、合理得多，但顯然人力資源管理未起到其應有的作用。這種情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)，尤其在嘉興一帶新建的棉、絲染色企業(yè)中較為突出。通病2：因為人才缺乏而向外高薪求才，因為高薪求才而導致內部人才流失。由于新染廠的大量涌現及老染廠原地、異地擴張，導致行業(yè)內的精英流動頻繁。企業(yè)不惜重金向外獵取別的企業(yè)的有經驗

8、的管理人員與技術人員。企業(yè)間非理性的人才競爭人為地導致了印染行業(yè)內人才的供求失衡。對此，很多印染企業(yè)不向內求穩(wěn)定人才，吸引人才的途徑，而偏重于向外高薪引進有專長的人才，這在另一方面又加劇了內外部員工待遇的不平等，是人才流失的一個潛在內因，所流失人才的價值往往在其離開崗位后才在其繼任者的身上真正表達。通病3：沒有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃，但人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒有形成合力互補。企業(yè)開展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理也不例外。通病4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標準，個案處理已非例外，無法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感?？己藳]有標

9、準，干好干壞年終見分曉，以年為核心人員的考核周期加上沒有標準的拍腦袋考核，從力度上和效度上均有所欠缺。通病5：工作壓力過大，生活品質得不到保障。勞動強度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工作時間長已經成為印染企業(yè)的又一個特點。據對江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染企業(yè)的生產主管或技術主管根本上沒有休日天，一天工作12小時以上是家常便飯，更有為數不少的企業(yè)規(guī)定生產管理人員 必須通宵開機，有問題需隨叫隨到。2、美欣達人力資源現存問題初步診斷根據初步訪談，美欣達人力資源的問題可根據人力資源的對象進行分類：中高層管理人員及核心技術人員的鼓勵問題、普通技術人員的培養(yǎng)與鼓勵問題、生產一線人員的薪酬考核問題。（1） 中

10、高層管理人員的鼓勵問題含核心技術員工公司內中高層管理人員薪資體系欠標準，缺乏統(tǒng)一的量化標準與依據，招聘中高層員工時，薪資確定按個例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公司內部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的鼓勵效應。薪資結構單一化，根本上為月薪+年終獎模式少局部高層管理人員擁有股份。薪資結構的單一化所帶來的低離職本錢往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動性的一個原因，這個根源性問題在美欣達也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達雖不嚴重，但不能不未雨綢繆。公司中高層管理人員績效考核指標單一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年終考核問題在美欣達表現為考核權集中在最高決策

11、者，造成管理幅度過寬，考核所需的信息量缺乏。集團下屬各實體人力資源體系過于分散、獨立，不利于集團對各子公司實體的統(tǒng)一監(jiān)控，不利于集團內部人力資源的充分整合，且易造成集團內部薪資不公平現象。子公司高層考核的指標主要以利潤指標為主，單一的考核指標所蘊含的危機將表現為公司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標之間的沖突。2技術人員的培養(yǎng)與鼓勵問題對于技術人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點，其中，成長的空間我們可以理解為技術人員的開展問題，收入的橫向公平可相應理解為生存問題。但美欣達目前對技術人員的生存與開展的問題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要表達如下：人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對其在企業(yè)

12、的未來開展或晉升階梯沒有一個清晰的藍圖。薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產生的沖擊。薪資結構單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導致員工生活品質下降，產生抱怨情緒，尤其對于年輕的技術人員，對這一點的體會更為深刻。3生產一線人員的薪酬考核對企業(yè)而言，一線生產人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也最大。美欣達也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標準化已經被提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺。經我們的了解，生產一線人員的薪酬考核上主要存在以下問題：集團公司整體缺乏可復制的工資標準，子公司與股份公司之間同崗不同薪；雖然在股份公司已經開始一單一結

13、，但缺乏系統(tǒng)的考核指標支撐，員工薪資的計算考核方法、標準欠缺。就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對生產一線人員的薪酬進行通盤考慮。二解決思路考慮到美欣達集團的實際情況，我們認為應在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、開展留人的集團公司人力資源開展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點現階段咨詢重點，建立健全集團公司人力資源管理體系。在工程咨詢過程中，所有方案應遵循以下根本原那么：集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達集團的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對集團所處階段與未來開展戰(zhàn)略準確把握的根底上，與集團整體開展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，表達一定的前瞻性。要從集團戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團薪酬與績效考核體系

14、的指導思想下，建立健全集團內部各子公司統(tǒng)一、標準、公平的薪酬與績效考核體系，實現集團內部各子公司人力資源的充分整合。同時，要充分借助薪酬與績效考核制度設計這一手段，在設計過程中表達民主性與透明性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導職員把注意力從結果薪資均等轉移到開展時機均等上，以此為契機，將薪酬體系的設計上升到企業(yè)文化建設等戰(zhàn)略層次。兼顧鼓勵與公平原那么。作為現階段咨詢的主要工作之一，集團薪酬與績效考核體系的設計，一方面要充分考慮到對員工的鼓勵作用，要在內部各類、各級職務的薪資水準上，適當拉開差距，真正表達按奉獻分配的原那么。要在崗位薪酬制的根底上，充分考慮到員工個人技能等因素，將薪酬收入與公司

15、經濟效益掛鉤；同時，還要建立有效的績效考核體系，保障薪酬體系鼓勵效應的充分發(fā)揮；另一方面，還必須表達公平性，確保內部公平性、外部公平性和個人公平性的實現。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模的印染企業(yè)中類似職務的薪酬應當根本相同；內部公平性：同一企業(yè)中不同職務所獲薪酬應與各自的奉獻度成正比例；個人公平性：是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原那么作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的標準作依據；經濟性與競爭力原那么。一方面，美欣達仍然處于高成長階段，對資金的需求較大，因此，在保證薪酬總額增長低于經濟效益增長，年均薪酬增長低于勞動生產率增長的前提下，應從集團開展戰(zhàn)略出發(fā)，堅持經濟性原那么，重視薪酬本錢核算，

16、防止因薪酬本錢過高而制約集團公司的未來開展；另一方面，美欣達還必須確保自身薪酬體系富有競爭力，必須在對行業(yè)薪資進行調查的根底上，確定適當的薪資水平線，確保對外部人才的吸引和集團公司現有人才隊伍的穩(wěn)定。多樣性和層次性原那么。與普通員工薪酬結構相對單一不同，企業(yè)中高層員工、核心技術員工的薪酬，應構建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標體系，引入獎勵薪酬、附加薪酬、小額優(yōu)惠保險津貼、員工福利、技能培訓、綜合薪酬分紅、股權或期權鼓勵等薪酬方式，提高鼓勵力度，降低核心人員流失風險。三咨詢內容設計 本咨詢工程主要包括以下內容，在具體實施中建議以集團印染業(yè)務為主展開：基于集團開展戰(zhàn)略的人力資源管理體系

17、戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括: 集團人力資源供求分析含人才總量、結構分析與評價人力資源制約因素分析人力資源開展目標描述人力資源分布規(guī)劃方案 咨詢目標：在對集團員工總體價值評價，尤其是管理骨干和核心技術員工作用評價的根底上，從戰(zhàn)略角度對集團人力資源體系進行整體規(guī)劃，確定美欣達未來人力資源開展目標。集團職務設計、分析與評價主要包括：職位梳理職位分析職位評價職位升遷體系 咨詢目標：在對集團內部現有各職務、崗位進行梳理的根底上，形成集團內主要職務工種說明書、職位等級系列等文件，做到職位崗位職責明確，任職者的責、權、利明晰，工作效率提高。集團薪酬管理體系設計主要包括：集團內外薪酬體系狀況調查分析；集團薪酬體系設計原

18、那么與思路；集團薪酬等級、標準與結構設計集團福利方案設計集團薪酬體系的運行、反應與調整 咨詢目標：在集團內外薪酬進行全面調查的根底上，完成集團薪酬定位、等級系列、發(fā)放標準制定和薪酬結構設計等工作，標準公司的薪酬管理體系，建立橫向公平、縱向可比的薪酬體系，確保提高人員的積極性，增強公司的凝聚力，降低人才的流動率。集團績效考核體系設計 主要包括：績效考核策略績效考核指標與等級績效考核方法與程序咨詢目標：建立公平、合理、有效的績效考核指標和標準，考核方案具有可操作性。四、工程實施方案一咨詢小組介紹為確保工程咨詢的順利推進，杭州西伽瑪公司將成立一支由46名專業(yè)咨詢人員組成的團隊，有關工程咨詢小組主要成員如下：姓名單位學歷研究專長承當任務肖亮杭州西伽馬管理咨詢公司博士戰(zhàn)略管理、組織與流程設計工程負責人常盛西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理、組織設計工程咨詢潘文安西伽馬管理咨詢公司副教授人力資源管理工程咨詢謝宏西伽馬管理咨詢公司博士人力資源管理工程咨詢二咨詢進度方案本工程自收到首付款的第一周開始實施，工程作業(yè)時間為2個月，方案制定與輔導實施并行。注：以下進度安排代表的是工程咨詢的一個循環(huán)，具體實施時，可根據集團需要，選擇重點對象某子公司或部門調整進行。時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周工程