平衡積分卡學(xué)習(xí)（BSC）

1、平衡積分卡學(xué)習(xí)薪酬人事組 （一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。杜邦財(cái)務(wù)分析體系以權(quán)益資本利潤(rùn)率（凈資產(chǎn)收益率）為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。20世紀(jì)30年代杜邦公司發(fā)明分享案例：某公司2012年度銷售收入3749.4萬元，銷售成本2539.4萬元，期間費(fèi)用251.60萬元，稅金248萬元。年度負(fù)債392萬元。各類資產(chǎn)項(xiàng)目如下：分享案例分享案例所有者權(quán)益：指企業(yè)資產(chǎn)扣除負(fù)債后由所有者享有的剩余權(quán)益。市場(chǎng)-賣方市場(chǎng)，投資回報(bào)最大化市場(chǎng)-買方市場(chǎng)，客戶需要

2、變化、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短（一）杜邦財(cái)務(wù)分析體系”，問題出現(xiàn)：以財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為主，難以確認(rèn)和評(píng)價(jià)企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（專利、商標(biāo)、商譽(yù)、員工素質(zhì)、客戶滿意度）；注重企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，忽視企業(yè)外在因素（產(chǎn)品市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)創(chuàng)新能力）；與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，只關(guān)注短期績(jī)效。財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，不能反映造成這個(gè)結(jié)果的動(dòng)因。（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革：質(zhì)量控制（6西格瑪計(jì)劃）、以客戶為中心（CRM體系）等（三）平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的認(rèn)識(shí)平衡積分卡認(rèn)識(shí)平衡積分卡第一階段:平衡

3、計(jì)分卡(1988-1990);（關(guān)鍵詞：突破財(cái)務(wù)考核局限）第二階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡(1990-1994)第三階段:戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織(1994年以后)二、平衡計(jì)分卡在中國(guó)的發(fā)展歷程二、平衡計(jì)分卡在中國(guó)的發(fā)展歷程 “主觀評(píng)價(jià)” 綜合考察多個(gè)方面，包括結(jié)果，工作能力、態(tài)度等。 不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高 往往結(jié)合360度進(jìn)行評(píng)估“德能勤績(jī)” 幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。 對(duì)作特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 開始打破平均主義 依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距 但是人情

4、化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配沒有科學(xué)對(duì)應(yīng)“績(jī)效管理”強(qiáng)調(diào)客觀、量化的考核用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。最典型的代表工具為”目標(biāo)管理(MBO)”,KPI考核“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“戰(zhàn)略績(jī)效管理”在戰(zhàn)略層面,運(yùn)用戰(zhàn)略地戰(zhàn)略地圖圖為平臺(tái)來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略。典型代表工具為BSCBSC三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容使命和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面客戶方面內(nèi)部流程方面我們?cè)诠蓶|眼里表現(xiàn)如何？我們?cè)诳蛻粞劾锉憩F(xiàn)如何？什么是關(guān)鍵成功因素？什么是流程最優(yōu)化？我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、

5、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為核心的思想，將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長(zhǎng)等指標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)三個(gè)方面 評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等 評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)：信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑等 評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)：?jiǎn)T工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容三、平衡計(jì)分卡的內(nèi)

6、容平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本因果關(guān)系：由于因果關(guān)系：由于關(guān)注員工技能提升，關(guān)注員工技能提升，會(huì)使得產(chǎn)品的過程會(huì)使得產(chǎn)品的過程質(zhì)量和生產(chǎn)周期得質(zhì)量和生產(chǎn)周期得到保證，由于內(nèi)部到保證，由于內(nèi)部流程的高效運(yùn)作，流程的高效運(yùn)作，從而使得產(chǎn)品能按從而使得產(chǎn)品能按時(shí)按質(zhì)按量交付，時(shí)按質(zhì)按量交付，提高顧客滿意度和提高顧客滿意度和青睞度，最終使財(cái)青睞度，最終使財(cái)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好。良好。財(cái)務(wù)方面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面 客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生產(chǎn)力率員工滿意度信息系統(tǒng)建立四、作為

7、績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡四、作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同視角，提供一種考察價(jià)值創(chuàng)造的方法；測(cè)量工作將焦點(diǎn)放在未來；價(jià)值在于將組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合；指標(biāo)有不同分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)：前者是滯后指標(biāo)，后者是領(lǐng)先指標(biāo)，平衡計(jì)分卡更注重驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 調(diào)整、確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)卡召開戰(zhàn)略研討會(huì)，修訂公司戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略，編制戰(zhàn)略地圖、卡、表初稿年度銷售預(yù)算年度生產(chǎn)、庫存預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算采購預(yù)算設(shè)備等投資預(yù)算根據(jù)預(yù)算滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略圖、卡、表（3+1）年度預(yù)算平衡會(huì)匯總編制

8、財(cái)務(wù)預(yù)算表年度SWOT分析設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）（1）PESTEL（2）波特五力+利益相關(guān)者（3）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析SWOT（4）SWOT綜合掃描分析外部環(huán)境掃描內(nèi)部環(huán)境掃描123 第一步 戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）外部環(huán)境-宏觀環(huán)境掃描工具-PESTEL內(nèi)容與行業(yè)的相關(guān)因素變化與趨勢(shì)政治政治法律法律環(huán)保環(huán)保生態(tài)生態(tài)科技科技社會(huì)社會(huì)經(jīng)濟(jì) 機(jī)會(huì)威脅可能對(duì)策 人口數(shù)量 家庭戶數(shù) 人口年齡結(jié)構(gòu) GDP 地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 對(duì)高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策 環(huán)

9、保政策 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 行業(yè)法規(guī)PESTEL（宏觀戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）內(nèi)容潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶 供方替代品 具體的變化與趨勢(shì) 機(jī)會(huì)威脅可能對(duì)策現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其它戰(zhàn)略利益相關(guān)者波特五力+戰(zhàn)略利益相關(guān)者模型（行業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈（企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析）內(nèi)容財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與資源企業(yè)文化 品牌資源人

10、力資源 自身狀態(tài) 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)可能對(duì)策研發(fā)資源資源 標(biāo)桿狀態(tài)五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡SWOT分析（綜合分析）五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 第二步 檢討并修正戰(zhàn)略任務(wù)1、子公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)的三大要素；2、使命、價(jià)值觀與愿景的基本定義與區(qū)別；3、使命、價(jià)值觀與愿景年度修訂的操作方法；4、使命、價(jià)值觀與愿景描述的基本原則。五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 第三步 滾動(dòng)規(guī)劃/修正財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)EVAEVA（ Economic Value AddedEconomic Value Added）計(jì)算的是去除

11、資本成本后的收益，）計(jì)算的是去除資本成本后的收益，20002000以后經(jīng)常中國(guó)企業(yè)被運(yùn)用于子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)以后經(jīng)常中國(guó)企業(yè)被運(yùn)用于子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定設(shè)定n收入n生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本n折舊n費(fèi)用n稅收n稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（NOPAT）n資本成本率資本五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡第四步 制訂五年戰(zhàn)略方案一、市場(chǎng)細(xì)分與定位1、市場(chǎng)細(xì)分、客戶定位2、產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣分析二、價(jià)值主張與核心能力1、客戶價(jià)值主張羅列2、客戶價(jià)值主張分類與排序三、內(nèi)部協(xié)同分析1、產(chǎn)供銷協(xié)同矩陣分析2、識(shí)別戰(zhàn)略舉措四、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃1、差距分析2、預(yù)算需求五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管

12、理工具的平衡計(jì)分卡運(yùn)用市場(chǎng)細(xì)分圖進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、客戶定位；五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）運(yùn)用產(chǎn)品市場(chǎng)組合分析，識(shí)別增長(zhǎng)路徑；產(chǎn)品開發(fā)：通過新品開發(fā)或替代老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)市場(chǎng)滲透：提高老產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)中的占有率多角業(yè)務(wù)：新 產(chǎn)品、新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)：老產(chǎn)品銷售給新客戶老產(chǎn)品老市場(chǎng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)公司級(jí)）運(yùn)用內(nèi)部運(yùn)營(yíng)分析矩陣初步識(shí)別支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡識(shí)別關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作

13、為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）編制戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃總目標(biāo)：與戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化認(rèn)同度 達(dá)到70%以上建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化架構(gòu)讓95%員工認(rèn)知企業(yè)文化建立高效的企業(yè)文化傳播的方法與流程1、企業(yè)核心文化理念僅基于歷史描述；2、與制度文化邏輯關(guān)系不清晰；3、企業(yè)表層文化體系不健全員工企業(yè)文化認(rèn)知與認(rèn)同管理處于自發(fā)狀態(tài)目前公司沒有統(tǒng)一的流程制度 與方法來確保文化的傳播1、編制企業(yè)文化綱領(lǐng)2、梳理制度文化，檢查制度與文化的匹配性3、以對(duì)外合作方式，完成公司VI形象系統(tǒng)等設(shè)計(jì)，并推動(dòng)實(shí)施1、每年至少舉行一次企業(yè)文化活動(dòng)（與年會(huì)、旅游結(jié)合起來）2、修訂員工手冊(cè)3、組織企業(yè)文化的培訓(xùn)，

14、培訓(xùn)時(shí)數(shù)不低于2小時(shí)/季度1、制定企業(yè)文化傳播策略，渠道評(píng)估2、梳理企業(yè)文化管理流程與制度關(guān)鍵戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措總體目標(biāo)分項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)狀差距分析對(duì)比改進(jìn)措施五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（公司級(jí)）（公司級(jí)）第五步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表 戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略地圖到平衡計(jì)分卡再到戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表三張表轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表股東價(jià)值收入增長(zhǎng)生產(chǎn)率品質(zhì)客戶五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（部門級(jí)）（部門級(jí)）部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)操作步驟第一步第一步 部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析（部門部門戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析（部門SWOTSWOT）第二步第二步 檢討并修正部門戰(zhàn)略

15、使命檢討并修正部門戰(zhàn)略使命第三步第三步 設(shè)定部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第四步第四步 確定部門戰(zhàn)略客戶的價(jià)值主張確定部門戰(zhàn)略客戶的價(jià)值主張第五步第五步 部門內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略分析部門內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略分析第六步第六步 部門學(xué)習(xí)成長(zhǎng)策略分析部門學(xué)習(xí)成長(zhǎng)策略分析第七步第七步 整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表整理、編制戰(zhàn)略圖、卡、表第八步第八步 匯總并入公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃文件匯總并入公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃文件五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 財(cái)務(wù)部人力資源部營(yíng)銷部生產(chǎn)中心采購中心F1 股東滿意的投資回報(bào)凈資產(chǎn)收益率F2 獲取更多利潤(rùn)稅前利潤(rùn)F3 銷售收入增長(zhǎng)銷售收入F4 降低控制總成本成

16、本費(fèi)用總額F5 加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重C1 .1 開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)新的二次配套客戶國(guó)際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量C1.2 全面占領(lǐng)華北市場(chǎng)整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入C1.3 提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量C1.4 A3產(chǎn)品線全面投入市場(chǎng)新產(chǎn)品銷售收入比重C2 保持與戰(zhàn)略客戶良好關(guān)系 戰(zhàn)略客戶滿意度C3 提升集團(tuán)內(nèi)部客戶戰(zhàn)略協(xié)同滿意度 內(nèi)部戰(zhàn)略協(xié)同滿意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)發(fā)展客戶C1：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品的銷售收入比重公司戰(zhàn)略圖、卡、表分解矩陣表維度戰(zhàn)略目標(biāo)與主題核心衡量指標(biāo)各部門、工廠財(cái)務(wù)與目標(biāo)工具:五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為

17、戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 工具:價(jià)值樹分解模型產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素分析核心衡量指標(biāo)責(zé)任人新品與老產(chǎn)品改造目標(biāo)成本降低加強(qiáng)供應(yīng)商管理，降低采購價(jià)格工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理定崗定編薪資總額控制設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制設(shè)備維修成本生產(chǎn)物流規(guī)劃、改善與實(shí)施保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善提高國(guó)產(chǎn)化率C301/產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評(píng)價(jià)（含老產(chǎn)品改進(jìn)）產(chǎn)品部采購部人力資源部生產(chǎn)部國(guó)產(chǎn)化率技術(shù)部降成本目標(biāo)達(dá)成率工時(shí)定額準(zhǔn)確率定員符合率生產(chǎn)部人工成本總額工藝改善成功項(xiàng)目數(shù)量技術(shù)部消耗目標(biāo)降低達(dá)成率生產(chǎn)部?jī)?nèi)部設(shè)備維修降成本目標(biāo)達(dá)成率生產(chǎn)部

18、物流規(guī)劃通過及時(shí)性生產(chǎn)部設(shè)備可動(dòng)率生產(chǎn)部工藝改善成功項(xiàng)目數(shù)量技術(shù)部加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失內(nèi)部質(zhì)量損失成本質(zhì)量保證部、直屬車間物流改善計(jì)劃完成率成本費(fèi)用五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡 操作步驟操作步驟涉及工具表格涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo) 1.1戰(zhàn)略圖、卡、表分解或抽取 1.2 部門職責(zé)補(bǔ)充（五因素分析法）第二步：指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)實(shí)操性檢查第三步：撰寫指標(biāo)解釋表指標(biāo)解釋表第四步：補(bǔ)充月度臨時(shí)重點(diǎn)工作任務(wù)，設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)賦值，填寫績(jī)效考核表權(quán)重交互式分析表績(jī)效考核表五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)

19、分卡序號(hào)序號(hào)部門職責(zé)部門職責(zé)時(shí)時(shí)間間成本成本數(shù)數(shù)量量質(zhì)質(zhì)量量風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)推導(dǎo)的指標(biāo)推導(dǎo)的指標(biāo)1人力資源規(guī)劃定性指標(biāo)定性指標(biāo)：在2011年11月15日前，完成公司300名員工的人力資源規(guī)劃工作，要求獲得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)的一次性審議通過2行政文件傳達(dá)定量指標(biāo)定量指標(biāo)： 公司文件未及時(shí)傳達(dá)次數(shù)3公司文控管理定量指標(biāo)定量指標(biāo)：1、文檔抽檢符合率2、重大文控泄密次數(shù)4后勤服務(wù)定量指標(biāo)定量指標(biāo)：1、后勤服務(wù)滿意度2、后勤費(fèi)用控制達(dá)成率3、重大行車交通事故工具:職責(zé)五因素分析法五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡工具:指標(biāo)解釋表五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡工具:權(quán)重交互式分析表指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合計(jì)（D）D/P權(quán)重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.3