大學校園小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書可編輯

1、大學校園小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書 小型超市創(chuàng)業(yè)計劃書目? 錄一、小型超市在國際市場上的發(fā)展趨勢1、便利店的發(fā)展起源2、便利店在國際市場的發(fā)展二、小型超市在國內市場上的發(fā)展特點1、政府扶持，起步艱難2、發(fā)展提速，網點劇增3、發(fā)展便利，首選滬粵4、密集開店，貼身競爭5、模式創(chuàng)新，前景不明三、廣州某某商貿發(fā)展有限公司簡介1、前言2、企業(yè)使命3、企業(yè)目標4、企業(yè)信條5、企業(yè)價值觀6、企業(yè)精神7、企業(yè)經營理念8、企業(yè)經營方針9、企業(yè)作風10、企業(yè)經營原則11、組織架構12、人力架構四、公司盈利運作模式定位1、市場定位、市場開發(fā)定位、網絡布點定位、目標消費群定位、經營面積定位、裝修標準定位2、經營產品定位、基本

2、商品定位、商品占比定位、商品毛利率定位、現(xiàn)金采購資金占比定位、商品分類和品種數(shù)量及價格帶定位、門店經營商品損耗率的定位、門店經營商品淘汰率的定位、有償增值服務產品定位、二手商品交易/代售服務產品定位、自行車租賃/保管/加氣/維修服務產品定位、涼茶售賣服務產品定位、電訊相關服務產品定位、互聯(lián)網相關服務產品定位、票務卡類相關服務產品定位、代售報名相關服務產品定位、代購禮品相關服務產品定位、代繳費相關服務產品定位、家政相關服務產品定位、網絡銷售服務產品定位、創(chuàng)新免費服務產品定位五、門店單店運營管理模式定位1、門店面積定位2、門店作息時間定位3、門店組織架構定位4、門店人力架構定位5、門店人力編制定位

3、6、門店員工工資結構定位7、門店員工晉升流程定位8、門店商品配置定位9、門店設備配置定位六、投資預算分析1、單店設備投資預算分析2、單店投資收益預算分析3、五個到十個門店投資收益預算分析七、門店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定位1、一年發(fā)展計劃2、二至五年發(fā)展計劃3、五至十年發(fā)展計劃八、提升門店營業(yè)額和利潤的途徑定位1、客單價提升的途徑2、吸引商品消費客流的途徑3、吸引個性需求的客流的途徑4、吸引消費者重復消費的途徑5、從其他便利店吸引客流的途徑6、通過購物卡的推廣，與其他商家合作；九、某某便利店發(fā)展SWOT分析1、S（優(yōu)勢）分析2、W（劣勢）分析3、O（機會）分析4、T（威脅）分析十、投資風險規(guī)避的渠道1、員

4、工/創(chuàng)業(yè)者/投資者入股2、委托經營3、承包經營4、擔保抵押經營附：企業(yè)經營管理模式1、總經理崗位手冊2、總經理助理崗位手冊3、財務經理崗位手冊4、財務人員崗位手冊5、出納人員崗位手冊6、收銀員崗位手冊7、采購人員崗位手冊8、采購部助理文員崗位手冊9、持款人員崗位手冊10、物流經理崗位手冊11、物流分貨員崗位手冊12、物流保管員崗位手冊13、司機崗位手冊14、人力資源部崗位手冊15、店鋪經理崗位手冊16、店鋪助理崗位手冊17、理貨員崗位手冊18、收貨人員崗位手冊19、販賣促銷人員崗位手冊一、小型超市在國際市場上的發(fā)展趨勢1、小型超市的發(fā)展起源便利店（Convenience Store）簡稱（CV

5、S），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company）于一九二七年創(chuàng)立原型.當時 Southland Ice公司的創(chuàng)始人“Uncle Johnny”? Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經是一周7天每天16小時營業(yè)。之后便利店的另一位創(chuàng)始人、后來成為Southland Corportion的董事的Joseph C. Thompson，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產品。后來這些商店都從早晨7：00到晚

6、上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。一九四八年正式將店名定為7-Eleven，店鋪達47家，一九六四年開始特許加盟（FC）經營。一九二七年一九四六年為美國便利店的初創(chuàng)期，六十年代末至八十年代末為高速發(fā)展期。受美國、日本等國經濟影響，全球零售業(yè)形成多種業(yè)態(tài)，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優(yōu)越的服務條件，將

7、具有良好的市場開發(fā)潛力。2、小型超市在國際市場的發(fā)展日本便利商店店鋪數(shù)量由一九九年的39614家分別增加到一九九二年的42116家、一九九四年的45207家、一九九六年的48567家、一九九八年的51575家、一九九九年的52813家和二年的54398家；全部銷售額由一九九年的62810億日元分別增加到一九九二年的69859億日元、一九九四年的71260億日元、一九九六年的73780億日元、一九九八年的76084億日元和一九九九年的76980億日元。從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如一九九年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，占總

8、量的29.5；到一九九五年和一九九九年獨立店分別減少為5547家和1146家，占總數(shù)的比例分別下降為11.8和2.2。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家的5166家，占總數(shù)的比例由1990年的70.5上升為1999年的97.8。連鎖店鋪中又以特許店居多，或者說特許加盟比率高，這是日本便利商店組織形式上的另一大特點。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71。各連鎖公司的直營店鋪并不多，僅為9876家，占18.7。特約店鋪（VC）有3222家，占6.1。大型便利商店公司無一例外都是采用連鎖經營的組織形式，而且在連鎖店的分店中，特許店鋪占絕大多

9、數(shù)。如711公司，到2001年二月底共有店鋪8661家，特許加盟店為8201家，特許率為95;直營店等只有440家，占5。再如，另一家大型便利連鎖店羅森公司的近7000家店鋪中，特許店超過五千多家。日本第三大便利商店企業(yè)家庭市場2000年店鋪總數(shù)為5275家，其中特許店為5032家，特許率超過95。擁有特許加盟連鎖的企業(yè)在日本便利商店業(yè)占有極為重要地位，如日本便利商店業(yè)1998年的銷售總額為76084億日元，特許經營企業(yè)完成的銷售額為61883億日元，占總額的81.3。在日本零售、餐飲和服務業(yè)的全部特許加盟業(yè)態(tài)中，便利商店特許業(yè)也是最為突出的。2000年便利商店特許店的數(shù)量為38300家，雖然

10、只占日本餐飲、服務業(yè)全部特許店鋪20萬家的19，但便利商店特許業(yè)銷售額6.7萬億日元卻占總額17.8萬億日元的38。日本便利商店發(fā)展狀況良好，如日本最大的便利商店711公司的店鋪數(shù)已由70年代初的一家單體店，發(fā)展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，現(xiàn)已超過9000家;年銷售額1991年已逾1萬億日元，1995年增到近1.5萬億日元，1999年為2萬億日元。在日本，每天光顧711的八千多家店鋪的消費者有800萬人次，全年合計30億人次，相當于日本人口總數(shù)的二十多倍。711的分店數(shù)量到2000年二月總計為8602家，比上年增加449家;銷售總額為20466億日元，比上年增加4.2;

11、2000年純利潤達783億日元，而大榮的純利潤則為赤字196億日元。2001年711的銷售額增至21140億日元（2002年將達22160億日元），店鋪增至9082家，純利潤將增至832億日元。日本其他大型便利商店的經營狀況也大多良好。如第二大便利商店連鎖店羅森的店鋪數(shù)2000年增至7700家，銷售額超過1萬億日元;純利潤2001年增至近200億日元。家庭市場的店鋪數(shù)2000年一舉增加了720家，銷售額也增長了7.7，2001年達9000億日元以上。從加盟者的業(yè)態(tài)看，原來是經營酒類與食品的小酒店數(shù)量最多，到2001年初共有18034家，占日本便利商店總數(shù)的33.2。其次分別是食品店13891家

12、，占25.5；點心面包店3926家，占7.2；水果店3705家，占6.8；藥店1843家，占3.4；糧店1843家，占3.4；石油店1437家，占2.6；雜貨店835家，占1.5；書店366家，占0.7；其他8395家，占15.4。想成為便利商店的加盟店，特別是大型公司的加盟店，初期的投資也不菲。一間店面100平方米上下的店鋪大約需要3000萬日元，其中設備投資需2000萬日元，加盟費300萬日元，商品庫存金額600萬日元。近年來，新加盟到大型便利商店企業(yè)的業(yè)主，多數(shù)已經不再是小商店的擁有者，也不必自行裝修店鋪和購置設備，而是從企業(yè)租賃現(xiàn)成的便利店鋪和所有設備。如711公司到2001年初的出租

13、店鋪數(shù)為8199家，占特許加盟店鋪數(shù)8661家的94.8，每家出租店鋪的店均租金為2440萬日元。再如，家庭市場的出租店鋪數(shù)量為5032家，占特許店鋪總數(shù)5275家的95.4。日本零售、餐飲和服務業(yè)特許加盟經營，多年來持續(xù)增長，連鎖企業(yè)數(shù)、加盟店數(shù)和銷售額的規(guī)模都已相當可觀。特許連鎖經營企業(yè)（特許連鎖）數(shù)量，1991年還不到700家，1995年增為755家，1997年為890家，1998年達923家。特許店鋪數(shù)量，上世紀90年代初只有約10萬家，1996年和1998年分別增加到17.7萬家和19.2萬家，2000年超過20萬家。特許連鎖企業(yè)的合計銷售額，近些年來每年凈增1萬億日元，由1996年

14、的14.2萬億日元分別增到1997年的15.2萬億日元和1998年的16.2萬億日元，2000年達17.8萬億日元。零售業(yè)特許經營企業(yè)現(xiàn)共有335家，特許店鋪有67500家，銷售額為10.9萬億日元。日本各種零售商店總數(shù)141萬家，特許店僅占4.8，但銷售額卻占日本零售總額144萬億日元的7.6?？梢?，特許加盟店的經營狀況比日本零售業(yè)的平均狀況要好一些。食品相關零售業(yè)有特許加盟企業(yè)52家，8112家特許店鋪，銷售額為3780億日元。服裝相關特許經營企業(yè)有44家，共有4856家店鋪，銷售額為3513億日元。家庭用品與文化用品特許經營企業(yè)有118家，店鋪12681家，銷售額為12681億日元。綜合

15、商品零售特許經營企業(yè)有121家，店鋪41854家，銷售額為76840億日元。由此不難看出，日本零售業(yè)中，綜合商品企業(yè)的特許經營最為突出，而綜合商品特許企業(yè)中，特許加盟最突出的又是便利商店業(yè)。? 二、便利店在國內市場上的發(fā)展特點1政府扶持，起步艱難。中國的現(xiàn)代便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發(fā)展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。正如顧國建教授所說，1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統(tǒng)掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到

16、1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經營的發(fā)展最終是失敗了。當然，這樣大規(guī)模的運動式的改造也為后來發(fā)展現(xiàn)代便利店奠定了基礎，正如目前國內便利店的提速發(fā)展可能為便利店國際品牌進入中國以后經營規(guī)模迅速擴張?zhí)峁┦袌雠c人才基礎那樣。然而，20億元能開多少便利店？可以開1萬家非常亮麗的現(xiàn)代便利店！結果是造成巨大的浪費。2發(fā)展提速，網點劇增?，F(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。早在1993年三月，上海就出現(xiàn)了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現(xiàn)代特征的便利店。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅”。但這些“先驅”早在1998年前后就已成了“先烈”。從19

17、95年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導品牌。曾有媒體預言：在相當長的一段時間內，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。如由上海農工商超市有限公司與上海好德企業(yè)發(fā)展有限公司投資創(chuàng)辦的好德便利，八個月內開出了150家便利店，對便利店市場產生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調總部的專業(yè)化管理，如推行以信息系統(tǒng)為基礎的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、

18、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數(shù)量化管理的基礎；設置寬大的服務臺與自助服務區(qū)（DIY），以增強便利店的服務功能；在農工商大賣場周邊開設好德便利，實現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的相互補充，已取得了良好的效果；在發(fā)展初期不急于發(fā)展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發(fā)展特許經營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)與培訓系統(tǒng)，并鼓勵經營者持股，具備企業(yè)發(fā)展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發(fā)即食品，如豆?jié){、早點、便當、熟食等，創(chuàng)立了即食品的經營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發(fā)的速度。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)

19、展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導價值。實際上，好德便利正在創(chuàng)導便利店發(fā)展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現(xiàn)了規(guī)模、質量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經在上海發(fā)展了430家網點，可比門店的日銷售同比上升了8，第一年開發(fā)的門店已經全部實現(xiàn)了盈利。3發(fā)展便利，首選滬粵。在中國大陸，現(xiàn)代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發(fā)展起來的，而且也是目前發(fā)展得最好的城市。滬粵不應該是指一個城市或一個省而應該是一個區(qū)域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當前發(fā)展便利店并不是十分適合，除非能開發(fā)出一種

20、適合當?shù)厍闆r的新模式。根據(jù)中國連鎖經營協(xié)會的統(tǒng)計，全國百強連鎖企業(yè)到2001年底共有便利店三千三百四十二個，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的門店總數(shù)已達一千九百八十個，實現(xiàn)銷售額274億元，分別比2000年上升了72和61，便利店占全市零售總額的比重也從1上升到了15。而且，92的門店集中在聯(lián)華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經基本形成了規(guī)?；洜I的格局。在華南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7?11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7?11在中國華南地區(qū)（包括香港特區(qū)）、新加坡經營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽

21、壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區(qū)發(fā)展350家7?11便利店。4密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數(shù)百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短短的四百米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區(qū)

22、，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。5模式創(chuàng)新，前景不明。各地都在尋找便利店發(fā)展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經過5年發(fā)展的上海聯(lián)華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店?延續(xù)發(fā)展了上百年的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經進人競爭期

23、?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發(fā)的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。1、提供便利和即時服務是便利店的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對

24、于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。2、在大多數(shù)地區(qū)，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開

25、設便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經營規(guī)模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發(fā)展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規(guī)模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網絡不僅沒有企業(yè)價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。3、便利店發(fā)展較好的地區(qū)，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7?11或羅森的式樣發(fā)展起來的。所以，

26、上海的業(yè)內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。在上海，業(yè)內人士都承認：華聯(lián)羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業(yè)績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業(yè)，新的面目也不斷出現(xiàn)，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學習的亮點。上海連鎖經營協(xié)會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。4、在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業(yè)協(xié)會下屬的便利店委員會

27、正在策劃建立一個業(yè)內展店規(guī)則，要求各公司承諾：在一百米內不再重復開店。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發(fā)便利店的初期經歷了很長?段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發(fā)現(xiàn)了更優(yōu)的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，

28、有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2?3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。5、便利店的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學校、醫(yī)院、商務區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括

29、郊區(qū)、購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展便利店的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。6、便利店的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產業(yè)以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮

30、“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現(xiàn)代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經營，也是一條有效的發(fā)展之路，這正如臺灣統(tǒng)一集團發(fā)展7?11那樣。7、某些大型公司已進入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發(fā)展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍

31、發(fā)展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個方面的客觀條件相關的。8、我國便利店的毛利率一般在20左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的便利店數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的7?11中食品的平均毛利率達47，臺灣7?11的平均毛利率達30。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到25以上。9、我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便

32、利店可能會在較長一段時間內作為超市的一種補充業(yè)態(tài)而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服務，電話訂貨、網上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發(fā)展前景。此外，在惡性競爭還沒有結束，在經營管理技術還不成熟之前，過早地引入特許經營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經營關系，給本來就不是十分成熟的特許經營蒙上陰影。三、廣州某某商貿發(fā)展有限公司簡介一、前言廣州某某商貿

33、發(fā)展有限公司經廣州市工商局審批，于2009年四月? 日注冊成立，注冊資本人民幣300萬，公司主要經營。二、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機會為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富三、企業(yè)目標創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)四、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存以服務求發(fā)展，以合作求共贏五、企業(yè)價值觀顧客就是老板、員工就是財富經營就是創(chuàng)新、管理就是激勵六、企業(yè)精神團結奮進，永爭第一自強不息，永不言敗七、企業(yè)經營理念銷售品質，創(chuàng)造滿意，超越期望八、企業(yè)經營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏九、企業(yè)作風沉著穩(wěn)健，雷厲風行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿）十、企業(yè)經營原則為民，便民，利民（十一）、組織架構1、方案一（適

34、合籌備期使用）：總經理辦公室?營采中心財務資訊部采購部物流部片區(qū)辦拓展部市場部門店2、方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：董事會監(jiān)察委員會總經理辦公室督察組營運中心采購中市場開發(fā)中心財務資訊中心物流中心人力資源中心華華華市食百鮮質企加開結會信收配三行培人南中西場品貨食量劃盟店算計息貨送方政訓力區(qū)區(qū)區(qū)營采采采控部部部部部部部部物外部資辦辦辦銷購購購制流聯(lián)源公公公部部部部部部部部室室室（十二）、人力架構四、公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售+ 網絡銷售+創(chuàng)新服務+增值有償服務”的經營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。即：商品零售網絡銷售創(chuàng)新服務增值有償服務

35、企業(yè)利潤/社會效其具體的盈利模式如下：1、市場定位、市場開發(fā)定位根據(jù)公司對市場開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向，1年到2年內主要在國內一級市場開設店鋪，3年到5年內在國內二、三級市場開設店鋪。、網絡布點定位便利店的開發(fā)，選點是成功的一半，為了更好的減小公司現(xiàn)在和未來的財產損失，創(chuàng)造繼續(xù)盈利的能力，我們將現(xiàn)在和未來門店的網絡布點和選點的要求和地點界定如下：一、商圈設定分類1、徒步為主的商圈徒步為主的商圈，例如商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等，以店為中心，半徑約五百米，以走得到且快速方便為主。2、車輛動線為主體的商圈例如交叉路口附近及郊外主干路上，此種商圈大多設置于郊外或下班路線上，有方便的停車空間及良好的視覺效果，可滿

36、足流動車輛所需的商品。二、商圈以區(qū)域大小分類以區(qū)域的大小加以分類，則有下列幾種型態(tài)。 1、鄰近中心型其商圈的設定大約在半徑二百米到五百米左右，即徒步商圈，此類型商圈分布在每個地區(qū)人口較密集的地方或商業(yè)集中地。 2、地區(qū)中心型其商圈的設定一般在半徑1千米，人們稱之為生活商圈。3、大地區(qū)中心型此為地區(qū)中心更廣的商圈。4、副都市型通常指公共汽車路線集結的地方，可以轉換車，而形成交通集會地。5、都市型商圈可涵蓋的范圍，可能是整個都市的四周，其交通流或人潮流的層面，可能來自四面八方。三、網絡布點區(qū)：1、住宅區(qū)：（首選區(qū)域：A、單身住宅；B、普通小區(qū)住宅（分大、中型）；C、單身公寓（分電梯大樓、普通公寓）

37、； D、高級住宅區(qū)。）；2、教育區(qū)（大學、中學、小學、職業(yè)培訓中心等）；3、辦公區(qū)（純辦公區(qū)、商住兩用辦公區(qū)等）4、商業(yè)區(qū)（購物中心、購物廣場、商業(yè)街等）5、醫(yī)院區(qū)（人民醫(yī)院、中醫(yī)院、婦幼保健院等）6、交通樞紐區(qū)（地鐵口、公交/火車/機場/碼頭等）7、商業(yè)連接區(qū)（地鐵口、公交/火車/機場站點、寫字樓）8、娛樂區(qū)四、網絡布點路線：以社區(qū)為中心?地鐵口?寫字樓（學校）；以社區(qū)為中心?公交站點?寫字樓（學校）；、目標消費群定位根據(jù)公司的經營戰(zhàn)略的思想和理念及走錯位經營的路線，我們將門店的目標消費群體定位為：、按照年齡劃分：A類：老年人（五十歲以上）；B類：中年人（35-五十歲）；C類：青年人（13-

38、三十五歲）；D類：兒童（十三歲以下）。、按照職業(yè)內別劃分：A、職業(yè)經理人類：如公司經理、主管、文員等；B、在校學生類：如小學生、中學生、大學生等；C、家庭主婦類：如主婦、職業(yè)保姆等；、按照族群內別劃分：A、一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以十二歲到二十五歲年輕人，如：單身一族、青年學生、夜間上班族為主；B、一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物的人，如職業(yè)婦女家庭、老年人群、旅途應急人群為主。、經營面積定位根據(jù)公司的經營思想和未來競爭的需求及具備抗風險的能力，公司將現(xiàn)在和未來將要開設的門店定義為4個類別，按照面積劃分：A類店：150-200?；B類店：80-149?C類店：51-80

39、?D類店：30-50?、裝修標準定位為了體現(xiàn)公司統(tǒng)一的店面形象和裝修風格，公司將按照如下標準進行門店裝修：A、落地玻璃；B、空調、風扇、排氣扇、上下水道；C、防潮地板磚；D、衛(wèi)生間：兩蹲一站（MALE）、洗手盆、墻體全磚、防潮地板；E、貨倉（冷柜暗置）；F、店招牌（LOGO）用亞克力透明膠片，內打燈制作；2、經營產品定位、基本商品公司現(xiàn)有或未來門店除了與競爭者走錯位經營相互互補的經營路線外，還應保持經營與競爭者相類似的基本的商品品種及結構。公司現(xiàn)有或未來門店經營的商品品種和結構的占比：、商品占比定位A、食品占50（其中：食品占35；鮮食品占15）；B、日用化妝品20；C、日用百貨20；D、其他10。、商品毛利率定位為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。一級市場：商品毛利率20-25；二、三級市場：商品毛利率22-28；、現(xiàn)金采購資金占比定位公司的商品采購，盡量采取賬期或批結的方式進行商品采購，對于部分A類商品的采購，可采取現(xiàn)金采購的方式進行采購，其現(xiàn)金采購的資金占用比例應控制在年度商品采購總計劃的15-25的范圍內（除鮮