全面預算管理與改善培訓(共38頁).ppt

1、 * # 預 算 ￥ & % * # * “預算是人學的，可不是人干的，但又是我們不能不干的?！蹦夸?第一部分 為什么要做預算 第二部分 為什么預算難做 第三部分 構(gòu)建全面預算管理體系 第四部分 預算管理關(guān)鍵流程第一部分：第一部分：為什么要做預算為什么要做預算預算管理的定位 我們給預算的定位我們給預算的定位預算預算是企業(yè)經(jīng)營計劃數(shù)量化，價值化的表現(xiàn)形式是企業(yè)經(jīng)營計劃數(shù)量化，價值化的表現(xiàn)形式, ,是戰(zhàn)略目標和年度是戰(zhàn)略目標和年度計劃的細化。計劃的細化。分配資源分配資源落實目標落實目標管理過程管理過程深度挖深度挖掘信息掘信息預算管理預算管理落實責落實責任任/ /權(quán)利權(quán)利預警目預警目標偏差標

2、偏差傳輸管傳輸管理導向理導向管理階管理階段重點段重點轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預算作為管理工具的功用轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)并發(fā)揮預算作為管理工具的功用初次編制預算時往往過分強調(diào)金額與數(shù)字，使得預算只是一些表格和數(shù)使得預算只是一些表格和數(shù)字，沒有賦予預算以管理內(nèi)涵，預算與管理實踐脫節(jié)字，沒有賦予預算以管理內(nèi)涵，預算與管理實踐脫節(jié)，在預算執(zhí)行過程中不能發(fā)揮應有的管理控制作用。實際上，預算作為成熟的管理工具應該起到明確管理目標、落實管理責任與管理權(quán)利、生成管理信息的作用。明確目標的工具明確目標的工具公司的發(fā)展階段不同，每年的公司的發(fā)展階段不同，每年的管理目標和管理重點也會不同。管理目標和管理重點也會不同。 明確重

3、點管理項目 明確重點項目的管理目標 明確目標項下的控制細項 明確控制過程落實責任與權(quán)利的工具落實責任與權(quán)利的工具每一個預算項目都能落實到責每一個預算項目都能落實到責任中心，并對應著權(quán)力與考核任中心，并對應著權(quán)力與考核指標。指標。 將預算責任落實到責任中心 將相應的權(quán)力賦予責任中心 明確考核方法與指標生成管理信息的工具生成管理信息的工具預算執(zhí)行過程中蘊含著重要預算執(zhí)行過程中蘊含著重要的管理信息，預算執(zhí)行的反的管理信息，預算執(zhí)行的反饋是生成管理信息的重要基饋是生成管理信息的重要基礎(chǔ)。礎(chǔ)。 反映整體的預算執(zhí)行狀況 成為重要的管理信息基礎(chǔ) 生成重要的決策支持信息預算管理功用預算管理功用整體優(yōu)化目標整體

4、優(yōu)化目標業(yè)務經(jīng)理明確來年目標發(fā)現(xiàn)偏差指導經(jīng)營爭取資源的依據(jù)財務人員財務指標測算深入的財務分析高管層分配資源監(jiān)控業(yè)績過程分解落實責任業(yè)務銜接緊密方法簡便適應反復調(diào)整測算數(shù)據(jù)計算準確管理信息一目了然透視管理過程沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略；沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略；沒有公司戰(zhàn)略引導的預算，是沒有目標的預算。沒有公司戰(zhàn)略引導的預算，是沒有目標的預算。催生預算的動因1復雜、多變的競爭環(huán)境要求企業(yè)加強規(guī)劃、控制。復雜、多變的競爭環(huán)境要求企業(yè)加強規(guī)劃、控制。 催生預算的動因2兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面，一是兩權(quán)分離的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境主要涉及兩個方面，一是

5、出資人對企業(yè)的要求，二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，他決定了出資人對企業(yè)的要求，二是企業(yè)面臨的市場環(huán)境，他決定了企業(yè)能否達到出資人的要求。企業(yè)能否達到出資人的要求。怎樣才能讓出資人相信企業(yè)能實現(xiàn)其提出的保值增值目標呢？怎樣才能讓出資人相信企業(yè)能實現(xiàn)其提出的保值增值目標呢？預算體系是一種有效的形式預算體系是一種有效的形式一是管理當局將來自股東和市場的壓力傳遞到各階層、各單位和各成員；二是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作的業(yè)績指標。第二部分：第二部分：為什么預算難做為什么預算難做工作量工作量復雜復雜市場變化快市場變化快核算不核算不支撐支撐觸及各觸及各方利益方利益管理報管理報告信息告信息成本分解成本分解標準成本標準成本業(yè)

6、務部門業(yè)務部門不配合不配合管理職能缺失管理職能缺失問題預算問題預算盡管大部分企業(yè)都實施了預算管理，但是由于對預算管理的認知程度有限，加上經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)的傳統(tǒng)慣性對環(huán)境變化的淡漠，使得實施預算時或多或少地存在下述的問題：領(lǐng)導，特別是二級和三級公司的主要領(lǐng)導對預算的功用認識不清，重視程度不夠，不愿承擔應該承擔的理性預期市場的責任，以環(huán)境變化快為借口，不愿推動預算管理，甚至拍腦袋出數(shù)據(jù)，使得預算缺乏基本的理性依據(jù)；由于領(lǐng)導支撐程度不夠，使得部門協(xié)調(diào)不力，業(yè)務部門參與程度低，造成財務部門孤立地做預算，預算成為孤立的體系，得不到其他體系的支撐，不能完整地發(fā)揮作用；認為預算增加工作量，過程麻煩，是

7、一個痛苦的過程，因而每個人都不愿意認真去做或在做預算時偷工減料，使得數(shù)據(jù)失真；預算系統(tǒng)不完整，指標分解過程不科學，沒有工作計劃說明書或說明書不夠細致，使得業(yè)務部門不能按統(tǒng)一的口徑和要求編制預算；預算執(zhí)行不認真，預算管理機構(gòu)有名無實。預算的數(shù)據(jù)反饋速度慢，頻率不夠，數(shù)據(jù)不準，口徑不一，使得預算基本沒有過程控制或控制過程過于疏松。制度體系不完整，相應的考核體系沒有建立起來，使得預算執(zhí)行好壞變得無關(guān)緊要，因而不能引起足夠的重視，使得預算管理失敗。n明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營模式明確的企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營模式n確定年度經(jīng)營計劃確定年度經(jīng)營計劃n建立健全管理會計，積累歷史及行業(yè)的分析數(shù)據(jù)n與預算管理相配套的

8、其他管理流程的健全 我們給預算的定位我們給預算的定位問題預算問題預算需要一個體系、一套工具、一個系統(tǒng)幫助轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲枰粋€體系、一套工具、一個系統(tǒng)幫助轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓芾砉ぞ撸皇潜砀衽c數(shù)字。的管理工具，而不是表格與數(shù)字。第三部分：第三部分：構(gòu)建全面預算管理體系構(gòu)建全面預算管理體系全面預算管理全面預算管理全面預算管理，不僅是一種管理制度和控制方略，不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。更是一種管理理念。全面預算編制的內(nèi)容集團預算管理的關(guān)鍵成功因素組織觀念系統(tǒng)方法u預算管理委員會u預算執(zhí)行機構(gòu)u各分支機構(gòu)預算小組uERP系統(tǒng)能支持企業(yè)全算預算管理需求u系統(tǒng)能支持企業(yè)預算管理的持續(xù)發(fā)展u系

9、統(tǒng)的使用能為企業(yè)帶來價值u樹立以市場為導向的觀念正確理解全面預算u結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略兼顧短期目標與長期發(fā)展u重視預算激勵，建立考核機制u圍繞業(yè)務開展全面預算u選擇合適的預算管理模式u選擇適合企業(yè)的預算方法。彈性預算、滾動預算、零基預算 預算是公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的細化。 預算是落實目標、落實責任、落實權(quán)力、生成管理 信息的過程管理工具。 沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略，是空洞的公司戰(zhàn)略； 沒有公司戰(zhàn)略引導的預算，是沒有目標的預算。 全面預算管理，不僅是一種管理制度和控制方略， 更是一種管理理念。有些企業(yè)為強調(diào)預算管理，設(shè)置了復雜的預算組織，希望將預算編制、執(zhí)行反饋的全過程管理起來。 但是，由于觀念上的

10、偏差，預算管理組預算管理組織游離于現(xiàn)行的責任中心之外，責任中心與預算組織并未合一，使得織游離于現(xiàn)行的責任中心之外，責任中心與預算組織并未合一，使得預算管理責任落在并沒有經(jīng)營責任與權(quán)力的預算組織身上。預算管理責任落在并沒有經(jīng)營責任與權(quán)力的預算組織身上。責任中心將預算看作額外的工作而沒有看作是責任中心工作的一部分。 因此，預算的編制與執(zhí)行過程往往存在較大的偏差。責任中心與預算管理責任合二為一責任中心與預算管理責任合二為一預算的編制、執(zhí)行、反饋是責任中心工作的一部分，所有責任應該落實到責任中心管理者身上，不是落實在預算辦公室或者預算員身上。 相對獨立于責任中心的預算管理組織增加了組織層級、制約效率，

11、更大的問題是預算管理組織并沒有實際的經(jīng)營決策權(quán)力，也就無法對預算結(jié)果負責，從而使預算責任變得含混不清。企業(yè)實施預算時應明確界定預算組織的職責，強調(diào)預算管理責任與經(jīng)營責任的同一性，強調(diào)預算是責任中心最重要的管理責任之一，強調(diào)預算的執(zhí)行是經(jīng)營過程的一部分，必須由責任中心經(jīng)理負責。轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)轉(zhuǎn)變觀念、強調(diào)責任中心的預算責任中心的預算管理責任與職能管理責任與職能單體公司處于不同發(fā)展時期，其預算管理的重點也不盡相同。按照單體公司發(fā)展時期劃分的預算管理模式： 市場進入期 以資本預算為中心的預算管理模式 市場增長期 以銷售預算為中心的預算管理模式 市場成熟期 以成本預算為中心的預算管理模式 特殊行業(yè)、市

12、場下滑 以現(xiàn)金流量為中心的預算管理模式集團公司的預算管理模式：集團公司的預算管理模式： 投資控股公司投資控股公司 以目標資本利潤為中心的預算管理模式以目標資本利潤為中心的預算管理模式 選擇恰當?shù)念A算管理模式選擇恰當?shù)念A算管理模式適應不同的管理階段投融資投融資預算預算銷售費銷售費用預算用預算預算預算體系體系價價值值流流執(zhí)行執(zhí)行主體主體預算管理系統(tǒng)預算管理系統(tǒng)價值管理系統(tǒng)價值管理系統(tǒng)組織管理系統(tǒng)組織管理系統(tǒng) 研發(fā)研發(fā) 市場市場 銷售銷售 生產(chǎn)生產(chǎn) 培訓培訓研發(fā)研發(fā)部門部門市場市場部門部門銷售銷售部門部門生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間管理管理部門部門研發(fā)投研發(fā)投入預算入預算市場費市場費用預算用預算銷售銷售預算預算

13、生產(chǎn)成生產(chǎn)成本預算本預算培訓培訓費用預算費用預算管理部門管理部門費用預算費用預算籌資籌資運營運營管理管理投資投資經(jīng)營預算經(jīng)營預算財務預算財務預算預算損益表預算損益表預算現(xiàn)金流量表預算現(xiàn)金流量表預算資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預算圍繞業(yè)務而不是財務預算圍繞業(yè)務而不是財務次年13月當年112月上年8月12月預算的執(zhí)行與控制預算編制預算的調(diào)整與修正預算考核執(zhí)行與控制調(diào)整與修正信息的反饋預算信息的反饋預算審批下達預算目標編制審批目標下達預算的程序與周期預算的程序與周期預算程序是預算體系構(gòu)建的核心，是預算具體運行的載體：預算管理分為七大程序，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可；集團預算特別關(guān)注預算目標、審批與信息反饋。始于

14、預算目標，終于預算考核，將預算與經(jīng)營目標及業(yè)績評價相聯(lián)系，體現(xiàn)對目標實現(xiàn)過程的管理；預算周期循環(huán)往復，貫穿始終。第四部分：第四部分：預算管理關(guān)鍵流程預算管理關(guān)鍵流程預算的執(zhí)行與控制預算編制預算的調(diào)整與修正預算考核預算信息的反饋預算審批下達預算目標預算各環(huán)節(jié)的重點和工具預算各環(huán)節(jié)的重點和工具指標分解指標分解模型模型工作計劃報告書工作計劃報告書預算編制表預算編制表反饋表反饋表預算目標相關(guān)指預算目標相關(guān)指標的平衡與分解標的平衡與分解界定關(guān)鍵預算指標界定關(guān)鍵預算指標關(guān)鍵預算指標是集團公司層面最核心的、剛性的指標，是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。關(guān)鍵預算指標由集團公司最高決策層制定，通過預算編制過程將這些指標

15、落實到各分子公司。建立指標分解體系建立指標分解體系指標分解體系分為兩個維度： 選取適當?shù)幕矩攧罩笜撕蜆I(yè)務量指標，這些指標將關(guān)鍵指標與業(yè)務活動聯(lián)系起來，關(guān)鍵指標最終要落實到這些指標之上； 集團公司總的指標分解到本部及各子公司。效果效果-總部、區(qū)域、總部、區(qū)域、分公司、單店目分公司、單店目標層層分解落實標層層分解落實指標分解、協(xié)調(diào)的方法指標分解、協(xié)調(diào)的方法 根據(jù)總部、子公司不同的業(yè)務特點，分析主要財務指標和業(yè)務指標的驅(qū)動因素，據(jù)此判斷分解到子公司的預算指標是否合理； 設(shè)計集團公司層面分解、平衡關(guān)鍵預算指標的依據(jù)和流程。預算目標的制定與下達之關(guān)鍵是將預算指標分解落實到子公司，分解可控的業(yè)務指標是預

16、算目標確定并落實到預算過程中的難點： 子公司為爭取最大利益，有壓低利潤預算、抬高投資預算的沖動子公司為爭取最大利益，有壓低利潤預算、抬高投資預算的沖動，因此要求集團公司明確發(fā)展規(guī)劃與管理導向，將目標與資源配置相銜接，目標分解有據(jù)可依； 集團公司層面的預算分解之所以復雜，主要原因是必須要進行兩個維度的分解：z關(guān)鍵指標要分解落實到財務、業(yè)務指標；z集團公司層面指標要分解落實到各子公司。 預算指標樹是總部快速分解與確定預算目標的量化工具； 指標樹保障橫向與縱向分解相一致。預算項目分級的原則預算項目分級的原則在對預算項目進行重要性分級時，需考慮與下述事項的相關(guān)性，相關(guān)性越高的預算項目則越重要：與集團核

17、心資源的分配與監(jiān)控的相關(guān)性與國資委及集團公司考核指標的相關(guān)性與公司現(xiàn)階段工作重點的相關(guān)性初步界定的重點控制項目初步界定的重點控制項目重要的資本性支出項目重要的產(chǎn)品的銷售銷量、售價重要的費用項目廣告費管理費用技術(shù)開發(fā)費本年度的重點關(guān)注項目本年度的重點關(guān)注項目選擇前述重點控制項目中的重要成本費用項目細化重點項目，并將重點細項列入重點關(guān)注加強項目范圍內(nèi)的重點關(guān)注細項與業(yè)務活動的鉤稽關(guān)系，并以業(yè)務活動為并以業(yè)務活動為基點加強重點項目編制的準確性、控基點加強重點項目編制的準確性、控制的高效性、信息反饋的及時性制的高效性、信息反饋的及時性預算管理也要注預算管理也要注重成本效益原則重成本效益原則1 預算如一

18、紙空文1不作傳達1不作追蹤3.預算執(zhí)行中常遇到的問題1 業(yè)務審批程序不規(guī)范業(yè)務審批程序不規(guī)范1多頭審批多頭審批1重復審批重復審批1特批濫批特批濫批業(yè)務活動業(yè)務活動業(yè)務審批業(yè)務審批統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄財務審核財務審核預算執(zhí)行預算執(zhí)行信息提供信息提供業(yè)務活動業(yè)務活動各責任中心根據(jù)月度工作計劃、月度預算以及實際情況開展業(yè)務活動。預算執(zhí)行信息提供預算執(zhí)行信息提供預算管理辦公室及時向各責任中心和高管層提供預算執(zhí)行進度，為審批者提供決策信息支持。業(yè)務審批業(yè)務審批有效的業(yè)務審批是預算有效執(zhí)行的重要保障。業(yè)務審批要素包括審批權(quán)限、審批依據(jù)和審批責任。財務審核財務審核各級財務部門對各級業(yè)務部門的日常業(yè)務進行財務監(jiān)督和審核。財務審核的重點是財務支出。統(tǒng)計記錄統(tǒng)計記錄預算管理辦公室對預算的執(zhí)行情況進行及時、