國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對策

1、國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對策第16卷第4期重慶工商大學(xué)(西部論壇)JChongqingTechnoBusinessUniv.(WestForum)2006年8月國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對策何淑明(重慶工商大學(xué)管理學(xué)院,重慶400067)摘要:大多數(shù)國有企業(yè)面臨著人才"引不來,留不住"的為難局面,人才流失極為嚴(yán)重,已影響到國有企業(yè)未來開展.其原因有社會,組織,個人等多方面的因素.應(yīng)用企業(yè)開展吸引人,用培訓(xùn)時機(jī)吸引人,用職業(yè)開展吸引人,用公平的鼓勵機(jī)制吸引人,用情感吸引人,用企業(yè)文化吸引人.關(guān)鍵詞:國有企業(yè);人才;鼓勵機(jī)制;企業(yè)文化中圖分類號:F279.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼:

2、A文章編號:10086439(2006)04010204Thereasonsandcountermeasuresforstate.ownedenterprisesdifficultyinattractingtalentsHEShuruing(ManagementSchool,ChongqingTechnologyandBusinessUnitmity,Chongqing400067,China)Abstract:Mostofstateownedenterprisesfaceembarrassedsituationof"difficultyinattractingtalentsandk

3、eepingtalents".Tal?enterosionisserious,whichaffectsthedevelopmentofstateownedenterprises.Therearemanyaffectingfactorssuchassociety,or.ganizationandindividuals.Thecountermeasuresaretouseenterprisedevelopmenttoattracttalents.tou8etrainingopportunitytoat?tracttalents,touseprofessionaldevelopmentto

4、attracttalents,tousefairincentivemechanismtoattracttalents,tousefeelingstoat?tracttalentsandtouseenterprisecultumtoattracttalents.Keywords:stateownedenterprise;talent;incentivemechanism;enterpriseculte近些年來,整個社會的人才流動呈現(xiàn)出明顯的"馬太效應(yīng)",集中表現(xiàn)為人才從經(jīng)濟(jì)效益差的企業(yè)流向經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè),從傳統(tǒng)企業(yè)流向新興企業(yè),人才,留住人才,是擺在國有企業(yè)面前需要盡快解決

5、的一個緊迫的,重大的問題.一.國有企業(yè)難以吸引人才的主要原因社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和人才市場的建立,為開展,出現(xiàn)了"人才短缺"的現(xiàn)象,人才的短缺加劇了人才的競爭;再者,多年的方案用人制度造成了人才結(jié)構(gòu)不合理,而市場經(jīng)濟(jì)要求生產(chǎn)各要素(包括人力義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立,為人才流動提供了寬松的環(huán)境.在市場經(jīng)濟(jì)體制下,國有企業(yè),三資企業(yè),私場的建立和完善也為人才流動提供了極大的方便和可能.而一些國企存在的負(fù)債率高,冗員多,社會負(fù)擔(dān)大,經(jīng)濟(jì)效益差等不良狀況,不僅使國有企業(yè)失去了對人才的吸引力,而且從某種意義上說,還促進(jìn)了國企人才的外流.我國的國有企業(yè)改革雖然取得了很大的成績,但仍存在著管

6、理體制不完善,產(chǎn)權(quán)模糊,鼓勵與約束?收稿日期:20061218作者簡介:何淑明(1972一),四川夾江人,重慶工商大學(xué)管理學(xué)院,副教授,從事人力資源管理研究.102何淑明:國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對策加快,國際競爭尤其是人才競爭的加劇,這些弊端嚴(yán)重地危害了國有企業(yè)的進(jìn)一步開展,損害了企業(yè)員因,主要有以下幾個方面:濟(jì)認(rèn)識缺乏,雖然國有大中型企業(yè)大局部進(jìn)行了公司制改造,將原來的企業(yè)改組成了集團(tuán)公司,但管理思想和管理方式并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化,其中最根本的問題是企業(yè)實(shí)行公司制改造后,國家按投入企業(yè)的資本額享有"所有者權(quán)益",而另外的生產(chǎn)資料價值還沒有變成股權(quán)讓企業(yè)員工認(rèn)購,企

7、業(yè)與職工之間缺乏一根強(qiáng)有力的利益紐帶,企業(yè)命運(yùn)共同體意識比擬薄弱,調(diào)動職工積極性的主要方式仍舊停留在教育和覺悟的層面上.隨著外企"高薪"招聘人才的出現(xiàn),一些在企業(yè)未受到重用或認(rèn)為不能實(shí)現(xiàn)自我價值的員工,便紛紛"跳槽",離開企業(yè)去謀求更好的開展.(2)企業(yè)分配結(jié)構(gòu)和分配方式不科學(xué),不合理.在我國,堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來,堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平,有利于優(yōu)化資源配置,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)開展,保持社會穩(wěn)定,這是黨的十五大確立的總方針,也是社會主義制度的本質(zhì)表達(dá).但是,一些國有企業(yè)由于管理松懈,崗位設(shè)置不夠科學(xué)合理,對

8、崗位工作所要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)和要求不明確,考核與鼓勵機(jī)制不健全,不標(biāo)準(zhǔn),甚至出現(xiàn)因人設(shè)崗的不合理現(xiàn)象,特別是不能按照職責(zé)大小,工作輕重,難易程度以及對企業(yè)的實(shí)際奉獻(xiàn)率等實(shí)際情況合理地確定崗位薪酬,尤其一些企業(yè)死摳條條框框,把方案經(jīng)濟(jì)時期制定的工資,獎金分配政策,拿來套用市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí),不肯放下"大鍋飯","鐵飯碗".一律按照工作年限,職務(wù)上下,學(xué)歷,職稱等硬件確定職工薪金,嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)員工特別是高素質(zhì)人才的積極性.業(yè)在選人,用人上,不能嚴(yán)格堅(jiān)持黨的干部路線,認(rèn)真落實(shí)黨的干部工作方針,憑印象看人,靠感情選搞競爭上崗,但往往流于形式,使有能力,沒關(guān)系或與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

9、系相處不好的職工感到前途暗淡,心情不暢.于是這些人才不甘心"坐以待斃",往往會積極的向外尋求自身的開展,只要有適宜的時機(jī)便義無反顧地離開原有的企業(yè).人的調(diào)查,我國國有企業(yè)中30%以上象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育,培訓(xùn)費(fèi),年人均在lO元以下;2O%左右企業(yè)的教育,培訓(xùn)費(fèi)人均在lO元一3O元之間;而大多數(shù)企業(yè)已根本停止了人力資源的投資,局部有能力的企業(yè)已放棄或準(zhǔn)備放棄崗前或中長期的教育培訓(xùn).由于缺乏人力資源的培訓(xùn)開發(fā),我國國有企業(yè)人力資本的增值能力十分低下,國有企業(yè)約有20%員工的人力資本的存量低于臨界點(diǎn),30%員工的人力資培訓(xùn),也缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,培訓(xùn)的內(nèi)容和形式單的技能,缺少解決問

10、題能力的培訓(xùn),尤其缺乏溝通技巧,團(tuán)隊(duì)精神,企業(yè)文化,職業(yè)道德等方面的開發(fā)與培訓(xùn).培訓(xùn)形式中崗前培訓(xùn)較多,而在崗培訓(xùn),轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)等培訓(xùn)方式和手段使用較少.家鼓勵缺乏.在我國,影響企業(yè)經(jīng)營者隊(duì)伍建設(shè)和經(jīng)營者發(fā)揮作用的重要因素是鼓勵缺乏,企業(yè)經(jīng)營者特別是優(yōu)秀企業(yè)家收入太低,經(jīng)營者與一般員工收入的差距遠(yuǎn)低于市場經(jīng)濟(jì)興旺國家經(jīng)理人員與一般員工收入的差距.據(jù)有關(guān)資料顯示,目前占58%的被調(diào)查國企經(jīng)營者年收入在12萬元,只有2l%的被調(diào)查國企經(jīng)營者年收入在25萬元,為職工年均工資的23倍.80%的國企經(jīng)營者對自己的收企經(jīng)營者與三資企業(yè),民營企業(yè)經(jīng)營者收入相比懸現(xiàn)為對普通職工鼓勵缺乏.一是鼓勵措施不公

11、平,未能創(chuàng)造出良好的競爭環(huán)境,企業(yè)普遍存在"干多干少,干好干壞一個樣"的現(xiàn)象.二是鼓勵措施單一,工需求研究方面十分薄弱,了解不夠,鼓勵措施未能績效評價系統(tǒng).整個績效評價系統(tǒng)在效度,信度,明確性以及可接受性等方面都存在相當(dāng)嚴(yán)重的問題,不僅缺乏客觀公正的評價標(biāo)準(zhǔn),且考核結(jié)果反應(yīng)不良甚至根本沒有反應(yīng),績效考核變成了例行公事,所以難以實(shí)現(xiàn)績效評價的鼓勵效果.人的需要由低到高分為五個層次,即:生理需要,安l03何淑明:國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對策全需要,歸屬和愛的需要,自尊需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要.其中,自我實(shí)現(xiàn)的需要是人的最高層次的需要,優(yōu)勢在于提供的勞保,退休金制度能相對滿足員工

12、的平安需要.但由于國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差,員工的薪酬收入較低,因而不能較好的滿足員工的最低層次的生理需要.較低的經(jīng)濟(jì)收入,使他們在社會經(jīng)濟(jì)生活中的地位較低,進(jìn)而又直接影響到員工自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足.而外資企業(yè),民營企業(yè)提供的豐厚報(bào)酬,優(yōu)越的工作條件,靈活的開展路徑等,又恰好能滿足人才的多層次需要.所以,在進(jìn)行橫向比擬,權(quán)衡利弊之后,選擇退出國有企業(yè)就很自然地成為個人的明智之舉.(2)員工觀念轉(zhuǎn)變.隨著"產(chǎn)權(quán)多元化,人力資源市場化"的推進(jìn).國企員工的"身份"已逐漸失去其"資源"優(yōu)勢,國有企業(yè)也不再是"鐵飯碗".大

13、多數(shù)員工經(jīng)歷了市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后,觀念發(fā)生改變,不再求穩(wěn)怕變,更強(qiáng)調(diào)待遇的提高,良好的人際關(guān)系,個傾向離開國有企業(yè),去尋求更好的開展空間.國有企業(yè)留住人才的根本出路在于企業(yè)自身的開展.國有企業(yè)與外資企業(yè),民營企業(yè)相比,人才流失的病根在于其經(jīng)濟(jì)效益差,機(jī)制不靈活,人才感覺業(yè)改革,加快技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變機(jī)制,不斷提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,地位和知名度,從而根本改變國企人才的物質(zhì)待遇和精神待遇,才能最終吸引人才,留住人才.俗話說"授人以魚,不如授人以漁",培訓(xùn)是人才更大開展的跳板.通過培訓(xùn),可以提高人才實(shí)現(xiàn)個人開展目標(biāo)的能力,為承當(dāng)更大的責(zé)任,更富挑戰(zhàn)性工作及提升到更重要的崗位

14、創(chuàng)造條件.近年來,越來越多的人才在選擇用人單位時,其參考的重要條件是企業(yè)能否提供必要的教育培訓(xùn)時機(jī).1999年.美國<財(cái)富?雜志評出的最適宜工作的100家企業(yè)中,幾乎全部都向員工提供免費(fèi)培訓(xùn)或局部免費(fèi)培訓(xùn).如著名的西門子公司一貫奉行"人的能力是可以通過教育和培訓(xùn)提高的".為了增強(qiáng)管理人員管理企業(yè)的素質(zhì)和能力,西門子公司特地設(shè)置了一個管理干部培訓(xùn)中心和13個基層管理培訓(xùn)中心,其培104訓(xùn)對象主要面向企業(yè)基層,中層和高層管理人員;為了提高全體員工的專業(yè)技能,西門子公司在全球共設(shè)立了600多個培訓(xùn)中心,開設(shè)了350多個專業(yè),擁有專業(yè)教師700多名和3000多名兼職教

15、師,以及最先進(jìn)的培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)設(shè)備.其培訓(xùn)內(nèi)容包羅萬象,且每年根據(jù)各個部門及個別員工的實(shí)際需要,對培訓(xùn)課西門子學(xué)院以及企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)工廠等方式,全面提升人才的育人戰(zhàn)略,才使西門子公司成為德國技術(shù)力量最雄厚的企業(yè),并為西門子公司取得卓越的整體業(yè)績打下了堅(jiān)實(shí)的根底.我國的國有企業(yè)可以借鑒這些知名國外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),通過培訓(xùn)育人,用培訓(xùn)時機(jī)吸引人,留住人.目前,國企在培訓(xùn)方面重點(diǎn)是要建立一套科學(xué)的培培訓(xùn)內(nèi)容,確定適宜的培訓(xùn)方式,把人才培訓(xùn)與人才員工學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)知識,管理經(jīng)驗(yàn),組織員工識更新和觀念轉(zhuǎn)變,不斷提升人才的人力資本質(zhì)量,讓人才在工作中有收獲有開展,獲得自我價值實(shí)現(xiàn)的滿足感.通過培訓(xùn),到達(dá)個人和企業(yè)雙

16、重目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的"雙贏"效果.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)逐漸成為幫助人們實(shí)現(xiàn)自我價值,獲得社會尊重的一項(xiàng)有力工具,也是企業(yè)留住人展,積極參與其職業(yè)生涯設(shè)計(jì),為人才的職業(yè)開展提通道,開發(fā)雙重甚至多重職業(yè)生涯路徑系統(tǒng),做到用加技術(shù)主管,工程負(fù)責(zé)人等職位.其次,要加強(qiáng)與優(yōu)秀人才的有效溝通,幫助其自我評估,共同討論其職業(yè)生涯開展,并制定個人開展方案,使其明白付出什么樣的努力,獲得什么樣的績效,能到達(dá)什么樣的職位,激發(fā)員工創(chuàng)造性張力,引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組委以重任,提高其自主權(quán)和自由度,使他們感覺到有事業(yè)空間,感覺到自己在組織中的重要性,愿意留下來與企業(yè)共同開展.美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯說過

17、:如果何淑明:國有企業(yè)難以吸引人才的原因與對笫沒有鼓勵,一個人的能力發(fā)揮不過2030%;如果施以鼓勵,一個人的能力那么可以發(fā)揮到8090%.因此,建立一個多維高效的鼓勵體系是振興國企的必由之路.在鼓勵過程中,要堅(jiān)持物質(zhì)鼓勵和精神激勵相結(jié)合的原那么,一方面要運(yùn)用工資,獎金,福利,改善工作條件等物質(zhì)鼓勵手段,通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動職工積極性;另一方面,要高度重視精神鼓勵手段的作用,全面滿足職工的尊重,開展,成就等方面的精神需求,形成更為強(qiáng)大,持久的鼓勵力.同時,國有企業(yè)要積極創(chuàng)造一種公平的競爭環(huán)境,既要做到內(nèi)部公平(即企業(yè)內(nèi)部員工之間的公平),又要做到外部公平(即本企業(yè)與其他企業(yè)相比時的公平),還

18、要做到程序公平(即具體實(shí)施過程的公平).特別是在薪酬制度設(shè)計(jì)過程中,要通過工作評價把員工所得報(bào)酬與其崗位的重要程度,技術(shù)要求復(fù)雜程度,員工實(shí)際技術(shù)水平,崗位奉獻(xiàn)大小以及工作條件的優(yōu)劣等因素綜合考慮,制定出科學(xué)合理的薪酬鼓勵機(jī)制,真正做到多勞多得,高智高酬.目前,一些國有企業(yè)如一汽集團(tuán),寶鋼集團(tuán),云南白藥集團(tuán)等已經(jīng)率先進(jìn)行了實(shí)踐,它們打破原有的"重資歷,重工齡"的結(jié)構(gòu)工資制,轉(zhuǎn)而實(shí)行"重崗位,比奉獻(xiàn)"的薪點(diǎn)工作崗位和對企業(yè)的實(shí)際奉獻(xiàn)掛鉤,員工的工資由"死"變"活".一著活,全盤活.機(jī)制變了,員工的積極性,創(chuàng)造性,主動

19、性明顯增強(qiáng),員工感覺到在企機(jī)制的鼓勵效應(yīng)由此可見一斑.著名的惠普公司非常善于用情感來吸引人才.在惠普公司除少量會議以外,任何一級領(lǐng)導(dǎo)人都沒有單獨(dú)的辦公室,公司董事長,總經(jīng)理辦公室的門永遠(yuǎn)是敞開著的,歡送下屬來訪,鼓勵下屬直言上述.在惠普公司內(nèi)部,就像一個和睦,奮進(jìn)的大家庭,從上到下直呼其名,不稱職務(wù),人與人之間異常融洽,親切.溫暖的工作環(huán)境,使惠普員工感受到了被尊重,被認(rèn)可,也由此增強(qiáng)了他們對企業(yè)的認(rèn)同感和滿意度.許多在惠普工作的員工,都被惠普獨(dú)特的情感氣氛所吸引,使他們愿意為這樣的企業(yè)努力工作.我國的國有企業(yè)應(yīng)該積極借鑒像惠普公司這樣的優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),充分發(fā)揮各級黨團(tuán)組織的思想政治工作優(yōu)勢,主動出擊,深人員工生產(chǎn),生活第一線,了解他們的所思,所想,所慮,積極幫助他們解決地面對國有企業(yè)的現(xiàn)狀,面對企業(yè)員工的心態(tài),用務(wù)實(shí)的精神,真摯